供应链设计与管理第3版 (1)[42页]
第三版供应链设计与管理 考试总结
以下内容对应 英文版《Designing and Managing the supply chain 》第三版Chapter1 SCM Introduction1.SC 定义(P1)2.SCM 的研究动机（P1） SCM 定义要点(P2)3.SCM 定义(P2)4.供应链复杂的原因（或系统整合是很困难的任务的原因）(P2)5.阻碍其他公司采用同样的策略的几个原因要因(P7)6.物流耗费包括运输费用，库存费用以及SC 上的控制和管理费用，主要发生在制造商，仓库及交通线上。
第三章 库存管理和风险集中1.供应链上的库存形式？（P39）2.流通商要保持一定的库存的原因? （P39）3.库存管理上的两个主要议题：需求预测；订单大小的确定。
4.影响仓库管理政策的主要因素有：最重要的因素是顾客需求；库存补充提前期；仓库中产品的种类；计划周期；成本：定货成本和库存维持成本；服务水平要求。
（P41）5.成本的构成：订货成本（包括 产品成本和运输费用）；库存维持费用（包括 地方税、财产税和保险费用；库存维持成本；报废成本，产品随着市场变化损失部分价值；机会成本（P41）6.经济订货模型（反映在订货和库存成本之间如何找平衡点）（P41）A.模型假设：（P41）日需求量为常数,即每天需求为D Items ；每次订货量为常数Q Items ；固定订货成本为k ；库存维持费用为h, 即每单位产品每天发生的管理费用；Lead time 为零；初始库存量为零；计划时间较长。
B.模型目标:不允许发生缺货的前提下，最小化总订货成本和库存管理费用之和C.模型特点:过于简化(固定需求、Lead time 为0、 固定订货量等)；为了减少库存管理成本，最优订货策略应该是当库存降低为零时，发出订单；从该模型可以引出有关现实问题的库存管理政策。
D.最佳订货政策 在一个库存补充周期内，总成本公式: 一个周期内，需求量由Q 将为0，而每日需求量为D ，因此，Q=DT用总成本除T ，得到单位时间成本: 2hTQ K +2hQQ KD +KD Q 2*=最佳订货量为Economic Order Quantity (EOQ)：E ．从EOQ 引出两个推论①.当单位时间订货成本 与 单位时间库存维持成本相等时，得到最佳的订货策略②.总费用对订货量的变化不是很敏感的7.持续检查策略(P53)8.库存状况 [位置库存] 库存状况=仓库实际储存量+已发订单但尚未到达的产品-缺货量(P53)9.固定成本存在时，怎么定库存管理政策？应采用(s,S)政策（s ≠S ）；不相等归咎于存在一个定货用(或制造)固定成本；定货点(s)的计算：定货上限的计算(S)【采用经济订货模型(EOQ)】：因为需求量存在浮动， 必须考虑偏差，即： 因此，订货上限是：10.定期检查策略（P56）11.风险共担（Risk pooling ） 通过对不同区域的顾客的合并, 降低需求的变化幅度, 从而降低安全库存和平均库存的过程叫为Risk pooling 。
供应链管理(第三版)
教材目录
教材目录
（注：目录排版顺序为从左列至右列 ）
பைடு நூலகம்
教学资源
教学资源
《供应链管理（第三版）》配有“供应链管理（第三版）”数字课程，该数字课程包括习题答案、教学课件 等。
教材特色
教材特色
一、内容选取上增强和职业标准与岗位要求的衔接，跟随行业实践需求； 二、增强可读性和职业性，适应现代青年学生阅读特点； 三、丰富实践性教学素材，完善“实践能力”为核心的多元评价考核体系，配套开发建设优质数字教学资源， 满足职业教育师生教学实践需要； 四、实现中高职课程的有效衔接，顺应职业教育体系发展要求 。
2014年7月28日，《供应链管理（第三版）》入选第一批“十二五”职业教育国家规划教材 。
出版工作
2014年8月15日，《供应链管理（第三版）》由高等教育出版社出版 。
内容简介
内容简介
《供应链管理（第三版）》共11章，包括36个关键知识模块，共设计了11个开篇故事、32个实例分析、15 个技能实训。主要内容包括：供应链管理基础理论、供应链管理战略、供应链管理体系构思设计、供应链管理决 策与策略、构建有竞争力的供应链络、构建供应链企业联盟、供应链组织一体化管理、供应链采购管理、供应链 库存管理、供应链物流集成管理、供应链信息集成管理。该书内容涵盖了供应链不同过程中的物流、信息流、资 金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等 。
作者简介
作者简介
万志坚，广东省高等教育学会物流专业委员会秘书长 。 王爱晶，广州科技贸易职业学院副教授 。 王涛，广州民航职业技术学院物流教研室主任 。
谢谢观看
该教材修订的项目团队成员还有：广州工程职业技术学院蔡松林、杨秀环，广州涉外经济职业技术学院何民 强，广东省电子商务高级技工学校电子商务技师李懂恒等 。
04143_供应链管理第3版
2024/1/26
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供应链定义及构成要素
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品 ，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功 能网链结构。
构成要素
供应链的构成要素包括供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商。
策略、优化库存管理等。
风险转移
通过合同、保险等手段将风险转移给第三 方，如与供应商签订质量保证协议、购买
运输保险等。
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风险降低
采取措施降低风险发生的概率或影响程度 ，如加强供应商管理、提高产品质量控制 等。
风险接受
对于某些无法避免或降低的风险，企业可 以选择接受并承担相应的后果，同时制定 相应的应急计划以应对可能的风险事件。
绿色仓储技术
采用节能、环保的仓储设施和设备，提高仓储效 率，减少能源消耗和排放。
ABCD
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清洁能源物流车
推广使用电动汽车、氢能源汽车等清洁能源物流 车，降低运输过程中的碳排放。
循环物流模式
探索建立循环物流模式，实现资源的有效利用和 废弃物的最小化。
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总结：未来发展趋势预测与挑战 应对
持续改进和创新
不断推动供应链的持续改进和创新，包括优化流程、引入 新技术和智能化手段等，以提升供应链的适应能力和竞争 力。
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绿色供应链管理与可持续发展
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绿色采购政策制定及实施效果评估
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制定绿色采购政策
明确采购目标和原则，优先选择环保、节能、低碳的产品和服务 ，推动供应链上游企业实现绿色生产。
供应链管理第三版
供应链管理第三版引言供应链管理是一种跨功能、跨企业的战略性管理方法，旨在优化产品的流动，从供应商到最终用户的全过程。
供应链管理的目标是提高效率、降低成本，并提供高质量的产品和服务。
本文将介绍供应链管理的概念、原则和最佳实践，并讨论第三版供应链管理的新趋势和挑战。
供应链管理的概念供应链管理是一种涵盖供应商、制造商、批发商、零售商、顾客等各个参与方的协同工作方式。
通过优化这些参与方之间的关系和流程，供应链管理旨在实现整体效益的最大化。
其核心原则包括：1.协同合作：各个参与方之间的紧密合作和信息共享是供应链管理的基础。
通过建立有效的沟通和协作机制，供应链管理可以提高生产效率和产品质量。
2.风险管理：供应链管理需要关注供应链上的各种风险，包括供应商的延误、天气灾害、政治不稳定等。
通过建立风险管理机制，供应链管理可以减少风险对供应链的影响。
3.效率优化：供应链管理目标是提高整体效率和降低成本。
通过优化供应链流程和减少资源浪费，供应链管理可以提高供应链的竞争力。
4.可持续发展：供应链管理需要考虑到环境和社会因素，推动可持续发展。
通过采用环保材料、减少能源消耗和废物排放，供应链管理可以降低环境影响。
供应链管理的最佳实践为了实现协同合作、风险管理、效率优化和可持续发展的目标，供应链管理需要采用一系列最佳实践。
以下是供应链管理的一些最佳实践：1.积极沟通：各个参与方需要积极沟通和信息共享，以便快速响应变化和解决问题。
2.共享信息：供应链管理需要建立信息共享平台，以便实时获取供应链相关数据，并进行分析和决策。
3.供应商评估：供应链管理需要对供应商进行评估，包括质量、交付准时性和价格等方面。
通过选择合适的供应商，供应链可以提高供应链的稳定性和效率。
4.库存管理：供应链管理需要优化库存管理，以避免过多的库存和过低的库存。
通过准确预测需求和改进供应链流程，供应链管理可以降低库存成本和提升客户满意度。
5.技术应用：供应链管理需要借助信息技术来支持供应链的管理和优化。
供应链管理第3版马士华第7章供应链库存管理与控制
基本库存控制方法（续）
库存补给策略（t，S）策略— 每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有 库存补充到最大库存水平S,如果检查时库存量为I，则订货量为S-I
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
图7-2 （t, S）策略
基本库存控制方法（续）
第一节 库存管理的基本原理和方法
库存基本概念基本库存控制方法
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
库存基本概念
“库存”，译自英语里面的“Inventory”，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态库存管理理论中单周期库存问题和多周期库存问题：单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货多周期需求问题是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见 —多周期需求问题：独立需求、相关需求库存控制要解决三个主要问题确定库存检查周期确定订货量确定订货点（或者说确定订货时间）
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
基本库存控制方法
库存补给策略（Q, R）策略— 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每 次的订货量保持不变，都为固定值Q— 该策略适用于需求量大、缺货费用较
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
Q—订货量LT—提前期R—订货点水平
联合库存管理的基本思想（续）
基于协调中心的联合库存管理的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证减少了供应链中的需求扭曲现象，降低z存的不确定性，提高了供应链的稳定性库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则
清华大学出版社-供应链管理(第3版)李耀华林玲玲主编
第一节 供应链管理的产生与发展
• （四）从国内和区域竞争转向国际和全球 竞争
• 在经济全球化以前，企业的竞争主要发生 在一个国家或地区内。随着世界经济的发 展以及信息技术的应用，整个世界成为日 益紧密的经济体，国家、地区之间的经济 壁垒逐步消除，任何一个地区或局部的市 场都会面临国际竞争。
第一节 供应链管理的产生与发展
• 信息与网络技术的发展打破了实践和空间 对经济活动的限制，这使得各种信息能够 很快超越国家和地域的界限，在世界范围 内有效地传递和共享，为国家、企业的经 济发展提供了新的手段和条件，企业能够 在更大的范围内建立跨国、跨地域甚至全 球化的市场。不仅国内的企业、产品和服 务要走出国门，而且外国的企业、产品和 服务也会进入本国境内。
供应链管理 （第3版）
主编：李耀华 制作：李晓新 2017年12 月
目录
• 第一章 供应链管理概述 • 第二章 供应链管理的战略问题 • 第三章 供应链的构建与优化 • 第四章 供应链合作伙伴选择 • 第五章 供应链绩效评价与激励 • 第六章 供应链的生产计划与控制 • 第七章 供应链环境下的库存管理 • 第八章 供应链中的采购管理 • 第九章 我国供应链管理的现状与未来
• （一）从静态竞争转向动态竞争
• 在传统的静态竞争中，实现可持续性仅仅 意味着在目标环境和可用资源既定的情况 下，企业为维持竞争优势而针对竞争对手 的模仿、异化和替代等行动进行决策和实 施一系列行动方案。竞争的主要目标是保 持既有优势，而不是创造新的竞争优势， 但竞争优势并不能通过这种方式长久保持 下去，激烈的竞争和动荡的环境早晚会把 所有的竞争优势侵蚀殆尽。
第一节 供应链管理的产生与发展
• 因此一个产品团队是否能够快速获取用户 反馈、是否真正重视反馈并及时做出响应 非常重要，开放创新模式下，一方面必须 非常重视来自用户的反馈意见以不断进行 产品创新；另一方面通过互联网与客户进 行的互动，实则是市场营销的必不可少的 活动，并可以积累起与客户互动的经验， 同时获得客户的粘性。智能手机的开放创 新必须强调产品创新与市场营销的紧密融 合与互相促进。
供应链管理战略规划与运作第三版课程设计
供应链管理战略规划与运作第三版课程设计课程目标本课程旨在帮助学员掌握供应链管理的基本理论和实践技术，理解供应链在企业运作中的重要作用，具备制定和实施供应链战略规划的能力。
学习本课程后，学员将能够: - 掌握供应链基本概念、原理和模型 - 理解供应链规划的步骤和方法 - 熟悉供应链运作的流程和环节 - 学会运用信息技术支持供应链管理 - 能够制定并实施供应链战略规划课程大纲第一章供应链管理概述• 1.1 供应链管理的基本概念• 1.2 供应链管理的演变和发展• 1.3 供应链管理的价值和作用第二章供应链规划• 2.1 供应链规划的目标和意义• 2.2 供应链规划的步骤和方法• 2.3 供应链规划的绩效评价第三章供应链流程和环节• 3.1 采购管理• 3.2 生产管理• 3.3 库存管理• 3.4 配送和运输管理• 3.5 服务和售后管理第四章信息技术在供应链管理中的应用• 4.1 供应链信息化的概念和目标• 4.2 基于信息技术的供应链建模和优化• 4.3 供应链信息系统的设计和实施第五章供应链战略规划• 5.1 供应链战略规划的背景和意义• 5.2 供应链战略规划的框架和方法• 5.3 供应链战略规划的实施和评估课程教学方法本课程采用课堂授课、案例分析、讨论研究、实践操作等多种教学方法相结合，着重培养学生的实际操作技能和团队协作能力。
课程评估方式•往期项目课程成绩占总评成绩的50%•课堂小组讨论和报告成绩占总评成绩的25%•课程设计项目成绩占总评成绩的25%参考教材•《供应链管理战略与实践》•《全球供应链管理》•《现代供应链管理》•《供应链管理案例精选》课程设计项目项目背景某公司欲对其供应链进行优化和改进，需要制定和实施一套供应链战略规划。
项目目标•了解公司现有供应链的状况和问题•设计供应链战略规划方案•实施供应链战略规划并监督实施效果项目步骤1.团队组建和任务分配2.现状分析和问题诊断3.目标制定和规划设计4.实施方案制定和实施监督5.实施效果评估和调整项目成果•供应链现状分析报告•供应链战略规划方案•实施方案和监督报告•供应链战略规划实施效果评估报告。
供应链管理(第三版)
制造商方面
1.增加对采购业务的控制能力； 2. 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满
足采购的要求； 3. 减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。
三 、双赢供应关系管理
• 信息交流与共享机制 • 供应商的激励机制 • 合理的供应商评价方法和手段
四 、与供应商的长期契约的制订
• 损害双方合作的行为的判定标准， 以及 此行为要受到的惩罚。
• 激励条款。 • 与质量控制的相关条款。 • 对信息交流的规定。
第六节 全球采购
一 、全球采购加速发展
• 大型跨国企业和国际采购组织的采购 网 络正在加速向中国市场延伸
• 跨国公司和国际采购组织在中国市场的采 购活动日趋频繁和活跃
Management Mode)
准时采购(JIT Purchasing) 供应商管理(Supplier Management) 全球化采购(Global Purchase)
2. 买方通过在供应商之间分配采购数量对 供应商加以控制；
3. 买方与供应商保持的是一种短期合同关 系。
(二)双赢关系模式 ，是一种合作的关系 ，这 种供需关系最先是在日本企业中采用。
它强调在合作的供应商和生产商之间共 同分享信息 ，通过合作和协商协调相互
的行为。
1.制造商对供应商给予协助 ，帮助供应商降低 成本、改进质量、加快产品开发进度
ห้องสมุดไป่ตู้
二 、准时采购对供应链管理的意义
供应链环境下的采购模式和传统采购模 式的不同之处 ，在于采用订单驱动的方 式 。订单驱动使供应与需求双方都围绕 订单运作 ，也就实现了准时化、同步化 运作 。要实现同步化运作，采购方式就 必须是并行的 ， 当采购部门产生一个订 单时 ，供应商即开始着手物品的准备工 作。
(完整版)供应链设计与管理(第3版)课后答案,选译
》》》》》》》》》》》》供应链设计与管理——概念、战略与案例研究（第3版）《《《《《《《《《《《《《（选译）第一章1.纵向一体化的企业拥有、管理并运作所有相关的业务职能。
横向一体化的企业由一些独立运营的企业组成，公司总部提供品牌、指导和一般战略。
比较并对比这两种类型企业的供应链战略。
答：纵向一体化企业旨在加强公司各业务成分之间的互动，而且经常集中地管理它们。
这样的结构，可以更容易地通过中央决策除去供应链中的不同部分之间的冲突来实现系统的整体目标。
在横向一体化公司，协调公司内部各业务的供应链通常是没有效益的。
事实上，如果横向一体化企业中的每个企业都专注于它的核心功能，并以最佳状态运行，就可能达到总体的全局最优效果。
2.如果一个企业是完全纵向一体化的，有效供应链管理是否仍然重要？答：有效供应链管理对于完全纵向一体化的公司仍然重要。
在这样的组织结构,公司的不同部门负责不同业务,通常它们都有自己的内部目标,而这些目标有时是无关联的。
这可能是由于缺乏部门之间的沟通或高层的激励政策。
比如,如果只依据收益来评估销售部门, 只依据成本来评估制造部门,公司的总体利润就难以达到最大化。
有效的供应链管理在全局最优业务操作中仍是必要的。
3.考虑一个企业重新设计其物流网络。
为数不多的几个集中仓库的优点是什么？大量靠近最终用户的仓库的优点是什么？答：少数位于市中心的仓库，允许公司利用风险分担，以提高服务水平并降低库存水平和成本。
不过，对外运输成本通常较高，交货间隔期较长。
另一方面，企业可以通过建立更多的靠近最终用户的仓库，以减少对外运输成本和交货间隔期。
然而，这种类型的系统将会使总库存水平和成本增加、规模经济下降、仓储费用增加，并且可能增加对内运输费用。
4.考虑一个企业选择运输服务提供商。
使用卡车承运商的优点是什么？使用诸如UPS这样的包裹速递公司的优点是什么？答：企业对运输服务的选择在很大程度上取决于公司要运输的产品的类型和大小，库存和交付的策略，以及对灵活性的需求：1.如果是大量而稳定的从仓库到需求点（店）运送大件物品或小件物品，货车运输会更好。
物流与供应链管理(三版)
物流與供應鏈管理(三版)
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4.暫用產品
若顧客所購買的產品故障，並進入修護階段時，或 在產品交貨之前，顧客已需要使用該產品，此時若 能提供客戶代用的產品，將可縮短客戶等待的時間。
物流與供應鏈管理(三版)
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顧客服務要素
物流方面的顧客服務要素包括：
時間性：訂單的週期時間
可靠性：商品運送及訂單內容準確的控制程度
顧客抱怨處理與退貨。
物流與供應鏈管理(三版)
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物流與供應鏈管理(三版)
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交易前服務的項目
1.既定的服務政策
公司是否針對顧客的需要，擬定相對的政策，並制 定服務的標準評估的標準服務應如何執行及服務報 告的頻率等項目。
2.對顧客傳達既定的服務政策
顧客了解公司能夠提供何種服務，將有助於市場拓 展。因為顧客預先瞭解公司可提供的服務，因此避 免實際服務的內容與預期不符而產生的失望，增進 彼此溝通的效率。
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3.訂單處理週期
處理週期指的是從顧客下訂單至貨品交至顧客手中， 所需的時間。這過程包括接訂單前的溝通、客戶簽下 訂單、訂單處理、生產、包裝出貨及運送所有過程的 時間。由於顧客關心訂單處理的週期長短，因此對於 這些過程，需進行管理控制。
4.快遞
由於快遞是縮短訂單處理時間約方法，因此須依顧客 的重要情形及該訂單所帶來的利益多寡，作為是否快 遞的決策依據。
物流與供應鏈管理(三版)
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物流與供應鏈管理(三版)
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PZB五個缺口
缺口一：顧客預期與管理者認知之間的缺口
（Consumer Exception－Management Perception Gap） 此缺口乃是顧客的期望與管理者，對某些期望的認知 二者之間的差距。亦即服務人員並不真正瞭解顧客對 此一服務的期望是甚麼所導致。
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Material Flow
Source
Supplier
Converter
Supplier
Converter
Distributor Distributor
Retailer End-User
Consumers
Value-Added Services Funds/Demand Flow Information Flow
Suppliers’ suppliers Customers’ customers
Efficiency and cost-effectiveness throughout the system is required
System level approach
Multiple levels of activities
Supply chain management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize system wide costs while satisfying service level requirements.
product design phase associated capabilities and knowledge sourcing decisions production plans
1-*
1.2 The Development Chain
FIGURE 1-2: The enterprise development and supply chain
Reuse/Maintenance/After Sales Service Flow
1-*
The SCM Network
FIGURE 1.1: The logistics network
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Key Observations
Every facility that impacts costs need to be considered
Strategic – Tactical – Operational
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Other Related Observations
Supply chain strategy linked to the Development Chain
Challenging to minimize system costs and maximize system service levels
Institute for Supply Management Managing supply and demand, sourcing raw materials and parts, manufacturing and assembly, warehousing and inventory tracking, order entry and order management, distribution across all channels, and delivery to the customer
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1.3 Global Optimization
Geographically dispersed complex network
Inherent presence of uncertainty and risk
1-*Βιβλιοθήκη 1.2 The Development Chain
Set of activities and processes associated with new product introduction. Includes:
1-*
Two Other Formal Definitions
The design and management of seamless, valueadded process across organizational boundaries to meet the real needs of the end customer
Connected by transportation and storage activities
Integrated through information, planning, and integration activities
Cost and service levels
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1.1 What Is Supply Chain Management?
Flow of products and services from:
Raw materials manufacturers Intermediate products manufacturers End product manufacturers Wholesalers and distributors and Retailers
McGraw-Hill/Irwin
Chapter 1
Introduction to Supply Chain Management
Copyright © 2008 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
What Is a Supply Chain?
The Supply Chain Council
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PC Industry Supply Chain
Tracing back the screen you stare at for the bulk of your time.
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Cisco’s Value Network
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SCM Definition