集团化薪酬激励之要点
集团管理公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为加强集团公司薪酬管理，完善薪酬管理体系，体现按劳分配原则，建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才，激发员工工作积极性，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司全体员工，包括正式员工、临时工、实习生等。
第三条集团公司薪酬管理制度遵循以下原则：1. 公平原则：薪酬体系公平、合理，体现员工的工作价值、贡献和岗位需求。
2. 激励原则：薪酬体系能够有效激励员工的工作积极性和创造性，提高员工满意度。
3. 竞争原则：薪酬体系具有竞争力，吸引和留住优秀人才。
4. 经济原则：薪酬体系符合集团公司经济效益，合理配置人力资源。
5. 合法原则：薪酬体系符合国家法律法规及集团公司规章制度。
第二章薪酬结构第四条集团公司薪酬结构分为基本工资、绩效工资、津贴、奖金、福利等部分。
第五条基本工资：根据员工岗位、职务、工作年限等因素确定，保障员工基本生活需求。
第六条绩效工资：根据员工工作业绩、工作态度等因素确定，体现员工工作价值。
第七条津贴：包括岗位津贴、工龄津贴、特殊岗位津贴等，用于补偿员工在特定岗位、工作环境下的付出。
第八条奖金：包括年终奖、项目奖金、特殊贡献奖等，用于奖励员工在工作中的突出表现。
第九条福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等，保障员工福利待遇。
第三章薪酬等级与调整第十条集团公司设立薪酬等级，根据员工岗位、职务、工作年限、绩效等因素划分。
第十一条薪酬等级调整：1. 年度考核：根据员工年度考核结果，对薪酬等级进行调整。
2. 岗位变动：员工岗位或职务发生变动时，根据新岗位或职务的薪酬等级进行调整。
3. 工作表现：员工工作表现突出，经公司认可，可适当调整薪酬等级。
第十二条薪酬调整：1. 年度薪酬调整：根据集团公司经济效益、行业薪酬水平等因素，进行年度薪酬调整。
2. 临时性薪酬调整：根据市场薪酬水平、岗位需求等因素，对部分岗位进行临时性薪酬调整。
第四章薪酬管理与监督第十三条集团公司设立薪酬管理委员会，负责薪酬制度的制定、实施与监督。
激励性薪酬方案及其要点汇总
二、收益分享方案1.收益分享手段收益分享是薪酬方案的重要内容之一，分享手段也是多种多样的。
概括来说，主要有以下几种：企业与员工分享超额利润企业与员工共同分享超额利润是企业经常采用的一种收益分享手段。
【案例】企业提升成品率的改革一家企业专门生产PCB线路板，企业能否盈利主要取决于成品率的高低,即成功生产制造的产品比例.一直以来，该企业的成品率都徘徊在80%～90%的水平，盈利空间不大。
为了提升成品率,企业实行了一项改革，把整个PCB生产流程分成九道工序，上下工序之间转变成供货商和购买者的关系，在每一道工序的结算中,影响上道工序销售利润的一个重要因素就是成品率。
同时，企业按照比行业平均水平稍高的标准，制定了基准成品率——93％,即以93％的成品率作为基准,超出的利润员工与企业三七分成，实现企业与员工的收益分享。
在上面的案例中,企业通过与员工收益分享的激励手段，成功提升了产品成品率.其他手段除此了分享超额利润，企业还可以采用配车、培训等多种手段激励员工。
2。
收益分享方案的制定步骤企业收益分享方案的制定,一般包括以下步骤:确定计划的总体目标企业要制定收益分享计划,首先要确定计划的总目标，明确收益分享要达到的目的。
定义具体的绩效测量标准确定好计划的总目标后,企业接下来要定义具体的绩效测量标准，明确企业与员工分享收益的标准和份额.确定基金规模企业要计算好基金的规模，既不可过分挤压企业盈利空间，也不可定得太小，使员工丧失积极性。
决定雇员内部分配收益额的采用方法企业要在实践中具体兑现企业的承诺，实现收益分享，这时要注意采取合适的方法在员工内部分配收益额。
激励性薪酬方案及其要点一、提成方案【案例】王强的困境某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大,新聘了业务员王强。
王强到公司后，工作非常努力。
但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩,而两个老员工的业绩总是非常好.好在公司里无论新老员工,每个月都是按销售额的6％提成,王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。
公司员工激励性薪酬方案及其要点
公司员工激励性薪酬方案及其要点一、薪酬体系设计原则1.公平性原则：确保薪酬体系内部公平，外部竞争，让员工感到自己的付出得到了合理的回报。
2.激励性原则：薪酬体系要能够激发员工的积极性和创造性，让员工在工作中充满动力。
3.可行性原则：薪酬体系要具备可操作性，确保实施过程中不会出现太大问题。
4.持续性原则：薪酬体系要能够持续优化，随着公司发展和员工需求的变化，不断调整和完善。
二、薪酬构成及比例1.基本工资：占薪酬总额的50%，根据员工职位、工作年限、学历等因素确定。
2.绩效工资：占薪酬总额的30%，根据员工工作绩效、项目完成情况等因素确定。
3.奖金：占薪酬总额的10%，分为年终奖、项目奖金、全勤奖等，根据公司业绩和员工表现发放。
4.津补贴：占薪酬总额的10%，包括交通补贴、通讯补贴、餐补等，根据员工实际情况发放。
三、激励措施1.设立晋升通道：为员工提供明确的晋升路径，让员工看到职业发展的希望。
2.实施股权激励：对核心员工实施股权激励，让员工分享公司发展的成果。
3.建立培训机制：为员工提供丰富的培训机会，提升员工综合素质，增强竞争力。
4.营造企业文化：通过举办各类活动，营造积极向上的企业文化氛围，提高员工归属感。
四、薪酬调整机制1.定期评估：每年进行一次薪酬评估，根据市场行情、公司业绩、员工表现等因素调整薪酬。
2.动态调整：根据公司发展和员工需求，及时调整薪酬结构和比例，确保薪酬体系的竞争力。
3.个性化定制：针对不同员工的需求，提供个性化的薪酬方案，满足员工个性化需求。
五、要点解读1.薪酬体系设计要简洁明了，让员工容易理解和接受。
2.激励措施要具有针对性和实效性，避免形式主义。
3.薪酬调整要及时，与公司发展和员工需求保持同步。
4.注重员工个人成长，提供丰富多样的培训和发展机会。
注意事项一：薪酬体系的透明度解决办法：一定要保证薪酬体系的透明度，员工对于自己的薪酬构成和计算方式要一清二楚，这样才能让他们感觉到公平和被尊重。
集团化 薪酬体系
集团化薪酬体系一、引言随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，集团化经营已成为企业发展的必然趋势。
在集团化经营模式下，如何设计一套科学、合理、公平的薪酬体系，以激发员工的积极性和创造力，是企业管理者面临的重要课题。
本文将就集团化薪酬体系的构成、设计原则和实施要点进行探讨。
二、薪酬构成集团化薪酬体系通常由基本工资、绩效工资、奖金和福利四个部分构成。
1. 基本工资：根据员工岗位等级、技能水平、市场行情等因素确定，是员工薪酬的固定部分。
2. 绩效工资：根据员工的绩效考核结果进行发放，与员工的工作表现直接相关。
3. 奖金：包括年度奖金、项目奖金和其他专项奖金，是对员工超额完成工作或取得突出成绩的激励。
4. 福利：包括社会保险、住房公积金、带薪休假、节日福利等，是吸引和留住人才的重要手段。
三、薪酬水平集团化薪酬体系需要与市场接轨，确保薪酬水平具有竞争力。
在设计薪酬体系时，需要对市场进行调查，了解同行业、同地区的薪酬水平，以确保本集团的薪酬水平既能吸引人才，又能留住人才。
四、薪酬调整薪酬调整是确保薪酬体系动态合理的重要环节。
根据员工绩效考核结果、市场变化和企业发展需要，定期对薪酬进行调整，以保证薪酬的公平性和激励性。
五、奖金制度设计合理的奖金制度是集团化薪酬体系的重要组成部分。
在制定奖金制度时，应明确奖金的发放条件、发放方式和发放标准，做到既体现企业的经济效益，又激励员工努力工作。
同时，需要建立公正的考核机制以确保奖金分配的公平性。
六、薪酬公平性在集团化薪酬体系中，公平性至关重要。
企业管理者需要制定明确的薪酬标准和程序，确保所有员工在同一规则下竞争，避免出现不公平的现象。
同时，应鼓励员工参与薪酬体系的设计和监督，以提高透明度和信任度。
七、薪酬与绩效挂钩将薪酬与员工的个人绩效紧密挂钩，是集团化薪酬体系的重要特征。
通过将绩效与薪酬相结合，可以更好地激励员工发挥自身潜力，提高工作积极性。
在制定绩效挂钩的薪酬制度时，应明确绩效评价标准和奖励标准，并确保评价过程公平公正。
集团公司高管薪酬激励计划模版
集团公司高管薪酬激励计划模版集团公司高管薪酬激励计划模板本激励计划适用于集团公司的高管，旨在通过合理的薪酬激励机制，鼓励和激励高管们持续提高绩效，实现公司的长期发展目标。
一、激励目标1. 激励高管团队为实现公司发展战略和目标提供支撑和推动力。
2. 提高高管团队的归属感和责任感，推动高管团队不断创新、创造价值。
3. 建立高管队伍稳定和高效的激励机制，提升集团公司的整体竞争力。
二、激励措施1. 固定薪酬为确保高管的稳定收入来源，集团公司将为每位高管设定固定薪酬。
2. 短期绩效激励根据高管的年度绩效表现，集团公司将为其提供短期绩效激励，以激励高管取得更好的工作表现。
具体激励方式如下：（1）年度奖金高管根据个人年度绩效表现，将获得一定比例（比例根据公司整体绩效情况确定）的奖金。
（2）股票期权激励为了激励高管团队对公司的长期发展目标做出贡献，集团公司将为其提供股票期权激励，具体激励计划如下：高管团队的期权行权价格为当时股票市价的85%；高管团队的期权行权数量由公司整体绩效情况和个人表现综合考虑确定。
（3）其他如高管团队所需，集团公司可提供其他形式的短期绩效激励。
3. 长期绩效激励为了激励高管团队更好地服务于公司的长期发展目标，集团公司将设立长期激励计划，具体激励方式如下：（1）股权激励集团公司将为符合条件的高管提供股权激励，以提高高管团队的归属感和责任感，并推动高管团队为公司持续创造价值。
股权激励计划的具体实施细则将根据公司股票市价和高管团队的表现情况一并确定。
（2）其他如高管团队所需，集团公司可提供其他形式的长期绩效激励。
三、激励机制1. 绩效考核集团公司将根据高管团队的表现情况，制定绩效考核办法，并实施绩效考核，以便更好地评估高管团队的工作表现。
2. 激励审批流程集团公司将设立专门的激励审批流程，对高管激励情况进行审批和控制，以确保激励实施的合理性和有效性。
3. 绩效评估和调整根据高管团队的表现情况和绩效考核结果，集团公司将对高管薪酬激励进行评估和调整，以确保激励机制的灵活性和适应性。
集团公司薪酬方案
集团公司薪酬方案一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，薪酬方案作为企业吸引、激励和留住人才的关键手段，其重要性不言而喻。
本文将围绕集团公司薪酬方案展开讨论，以期为企业在制定薪酬策略时提供有益参考。
二、集团公司薪酬方案设计的原则1.内部公平性：薪酬应反映员工在岗位上的价值、技能、经验和职责。
2.外部竞争力：薪酬应与市场保持竞争力，确保吸引和留住优秀人才。
3.激励性：薪酬应与员工的绩效表现紧密挂钩，激发员工的积极性和创造力。
4.合法合规：薪酬方案应符合国家法律法规和政策要求。
三、集团公司薪酬体系构成1.基本工资：根据岗位级别、职责和员工能力确定。
2.绩效工资：根据员工绩效表现和公司整体业绩发放。
3.奖金福利：包括年终奖、项目奖、股票期权等，旨在激励员工。
4.津贴补贴：如交通补贴、通讯补贴等，提高员工满意度。
四、集团公司薪酬方案实施步骤1.岗位评估：对集团内各岗位进行价值评估，明确岗位级别和职责范围。
2.市场薪酬调查：收集同行业、同地区的薪酬数据，为制定具有竞争力的薪酬策略提供依据。
3.制定薪酬策略：根据集团战略目标和市场状况，确定各岗位的薪酬水平、薪酬结构及调整机制。
4.实施薪酬方案：确保方案公平、透明，符合公司文化和价值观。
5.薪酬调整与优化：定期评估薪酬方案的实施效果，根据需要进行调整和优化。
五、集团公司薪酬方案优化建议1.个性化激励：针对不同层级、不同岗位的员工，设计个性化的薪酬激励方案，提高激励效果。
2.绩效考核与薪酬挂钩：建立完善的绩效考核体系，确保绩效工资的合理分配，发挥激励作用。
3.关注非物质福利：如职业发展机会、培训机会等非物质福利，增强员工的归属感和忠诚度。
4.福利多元化：提供多样化的福利项目，满足员工多元化的需求。
5.加强沟通与反馈：建立有效的沟通机制，及时了解员工对薪酬方案的意见和建议，不断完善和优化方案。
6.强化企业文化建设：通过企业文化建设，增强员工的凝聚力和向心力，提高员工的工作积极性和满意度。
激励性薪酬方案及其要点
激励性薪酬方案及其要点引言激励性薪酬方案是一种目前企业广泛使用的管理工具，它通过激励员工追求更高的绩效，从而推动企业的发展。
本文将介绍激励性薪酬方案的基本概念、设计原则以及实施要点，帮助企业制定有效的激励性薪酬方案。
什么是激励性薪酬方案激励性薪酬方案是一种通过设定薪资奖励机制来激励员工完成工作任务、达到绩效目标的管理工具。
它与传统的固定薪资制度相比，更加灵活和激励性，可以更好地调动员工的积极性。
激励性薪酬方案的设计原则1. 目标明确性激励性薪酬方案的设计应该明确员工需要达到的目标，包括工作任务目标和绩效目标。
目标的设定应该具体、量化，并与企业整体战略目标相一致。
2. 公平性与公正性一个好的激励性薪酬方案应该确保员工的薪酬与其工作表现成正比，并尽量避免主观因素的干扰。
公平公正的薪酬方案将帮助企业建立和谐的员工关系，提升员工的参与度和工作积极性。
3. 灵活性和适应性激励性薪酬方案应该具备一定的灵活性，能够根据不同员工的工作特点和需求进行调整。
同时，薪酬方案也需要适应企业环境的变化和发展需求，随时进行优化和调整。
4. 可衡量性与可管理性激励性薪酬方案应该具备可衡量性，能够通过数据和指标进行评估和管理。
只有这样，企业才能准确地了解员工的绩效情况并做出相应的激励措施。
激励性薪酬方案的要点1. 基础薪资基础薪资是激励性薪酬方案的基础，它应该具备市场公平性和竞争力，能够吸引和保留优秀的人才。
同时，基础薪资也需要与员工的工作能力和经验相匹配，体现员工的价值。
2. 绩效奖金绩效奖金是激励性薪酬方案的核心要素之一，它通过对员工的工作表现进行评估，给予相应的奖励。
绩效奖金可以根据不同的员工和岗位进行设定，包括个人绩效奖金和团队绩效奖金等形式。
3. 长期激励除了短期的绩效奖金外，还应该设立长期激励机制，鼓励员工为企业的长远发展做出贡献。
长期激励可以包括股票期权、股份计划等形式，通过让员工成为企业的股东，进一步增强员工的归属感和责任感。
XXX集团有限公司核心团队薪酬激励办法
XXX集团有限公司核心团队薪酬激励办法第一条适用范围本办法适用于XXX集团有限公司副总监、总监及总经理，以下简称受益人。
第二条薪酬战略用优厚的报酬吸引并留住知识丰富、能力高超并积极努力的高级管理人才。
第三条薪酬政策由于集团对子公司管理具有宏观、间接性，因此管理效果的体现将有一定的时延，因此，薪酬政策表现为高保健、低激励模式，保健薪酬与岗位价值、市场价格挂钩，激励薪酬两年内与岗位工资挂钩。
第四条薪酬结构薪酬由基础薪酬、奖金和福利三部分构成。
第五条基础薪酬基础薪酬是由岗位及个人资历决定的报酬，每月分两次（10日，25日）发放，由岗位工资、学历工资、职称工资及经验工资构成。
单位：元/月（税后）第六条奖金奖金由季度奖和年终奖两部分构成，季度奖的基数为岗位工资的50%，年终奖的基数为岗位工资的2倍。
季奖的实际额与年奖的实际额由绩效考核结果决定。
第七条考核每季度前五个工作日，总监、副总监与总经理沟通下一季度KPI，KPI指标需从财务、客户、流程与学习四个维度，指标总数不超过8个，指标设计表格如下：XXX集团有限公司高管绩效导向表注：某个维度多个KPI时，每个KPI需要单独设立权重及评价标准。
经批准的《绩效导向表》同时存档于总经理及各总监。
每季度最后五个工作日，各总监根据绩效导向表进行自我评价，同时交总经理评价。
完成评审后的《绩效导向表》交人力资源部计算季度奖金并存档。
总监的季度得分平均值为总经理的季度考核得分。
总监的年度得分平均值为总经理的年度考核得分。
年度考核得分为90分以上的年度综合业绩评价为优，80分以上的为良，70分以上的为称职，70分以下的为不称职。
第八条福利福利包括社保、房补、培训、车补及附加保险。
一、社保社保按5000元的缴费工资标准缴交，低于上年度深圳城镇职工平均工资水平的三倍时，按上年度深圳城镇职工平均工资的三倍计算缴费工资。
二、房补房补额度基数如下表所示，每年末向受益人个人虚拟购房基金帐户中注入房补额度。
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集团化薪酬激励之要点文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]伴随着的成长，集团化是发展到一定阶段的必然形态。
过渡到集团化的与单体在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。
那么集团化的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化与单体在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？《集团化企业薪酬设计要点探讨》系列文章将通过《管控篇》、《激励篇》、《平衡篇》和您共同探讨。
在《管控篇》中我们探讨了集团公司对薪酬管控的要点以及对下属公司实施薪酬管控的方法，并且重点提到了对高管和集团派出人员薪酬的管控是关键点。
事实上，对高管层的薪酬激励也是集团化企业薪酬设计中激励的关键要点。
北京师范大学高明华教授通过对中国1800余家上市公司进行研究，在其发布的《中国上市公司高管薪酬指数》报告中给出了如下令人震惊的结论：上市公司高管薪酬水平和公司绩效之间的关系变得并不显着，在垄断行业和ST企业中普遍存在激励过度现象，同时约有25%的上市公司则存在明显激励不足。
可以看出，对高管激励的方式方法仍然需要我们深入的探讨。
而高管对企业的重要性不言自明，对集团公司而言，分子公司的管理团队肩负着完成公司经营目标的重任，对他们的激励往往处于两难的境地：既要充分调动积极性，使高管层充满斗志；又要充分考虑公司业绩，避免出现激励过度。
因此，集团化企业在薪酬设计时最需要关注的激励点是对高管的激励，尤其是对分子公司高管的激励制度设计。
一、高管激励的模式高管是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关，但作为职业经理人的高管们（也包括某些身为小股东的高管们）本质上是一个具有经济理性的自然人。
因而高管们的决策行为不可避免会受到自身利益的影响，其终极目标并非实现企业价值的最大化，而是在一定约束条件下实现个人利益最大化。
因此，如何设计高管的激励模式，使其个人目标与企业目标（或者说是投资者的目标）相耦合，从而实现企业与个人的双赢是高管激励的关键。
合理的激励和分配模式将直接影响高管们的决策，进而影响公司的命运。
相对于员工，企业高管无论是在经济上还是成就上都已经取得了显着的成就，他们的需求与普通员工相比更加综合和多样，激励的重点因此也需要相应调整。
概括的来说，对高管的激励可以分为如下的几个方面：根据研究，对高管的激励模式通常是包含了上述激励方式的综合激励模式：即以短期的现金激励为主，辅之以延期支付的长期激励和非现金激励作为限制，同时给予精神上的尊重和激励。
一般来讲，对高管的激励应当加大与绩效的关联程度，并以风险性的报酬为主。
同时，应当重点考虑高管的激励模式在多大程度上以及如何与其战略和行业特点相结合。
例如，零售业是一个典型的短周期性行业，其核心的竞争力一般来自于增长速度、库存的合理性和合理的定价，因此对零售业高管的考核主要应当从这些方面进行。
而对零售业高管的激励方式则应更关注年度激励而不是长期激励，在零售业高管的长期激励工具组合上，更倾向于使用基于业绩的期股和期权，而几乎没有只基于服务期限的现金和福利激励。
此外，自选式的薪酬包的激励模式可能将是未来高管激励的发展方向，从实际应用中可以发现，越来越多的公司倾向于设计一个内容丰富的菜单式薪酬包，能够将当今所时兴的薪酬项涵盖进去，从而增加选择的灵活性和对高管的激励性。
这些薪酬包中通常对于非物质报酬包括人才培养、晋升发展、聆听诉求、职责澄清和福利待遇等方面规定的都非常详细。
二、高管激励的方法在不考虑非物质的精神激励方法的前提下，高管层常用的薪酬结构通常包括：基本年薪：用于保障高管们基本的生活水平，一般固定按月发放。
考核年薪：用于进行短期激励，一般与当年公司业绩结合。
长期激励：用于进行长期激励，一般包括股票期权、期股、延期支付的奖金等。
福利：非货币化的薪酬项目，用于增强对高管的保留能力。
1、基本年薪基本年薪与按月固定发放的津贴构成了高管们的固定收入部分，如果忽略掉津贴，可以发现，在不同企业中固定收入占总收入的比例不尽相同，如下图所示：数据来源：2010年中国薪酬白皮书从薪酬水平策略来看，为了体现薪酬的竞争力，高管整体薪酬的水平应当采取领先策略，但基本年薪的部分则未必。
高管们的基本年薪水平确定一般有两种方式，根据总薪酬的市场水平和固定收入所占比例确定，或者根据与中层或员工的固定薪酬的比例关系确定，一般的，高层与中层的固定薪酬之间的比例在2—5倍比较合适。
2、考核年薪与奖金高管的考核年薪一般会以年度为单位发放，所以考核年薪与年终常规奖金构成了高管浮动收入的主要部分。
此外，高管们还会有一些特别奖金。
（1）考核年薪考核年薪一般会在实现约定基数，并在年底根据业绩考核发放。
考核年薪一般会与公司KPI和个人KPI挂钩，挂钩的方式有如下四种：？完全与公司KPI 挂钩：即考核年薪的发放完全根据公司KPI考核结果确定，这种方式适用于小型企业，或者处于发展期的企业；由于高层分工不是很严格、清晰，因而更适合用团队业绩来决定奖金；另外，在某些国有企业，由于往往不愿意过多拉开差距，因此也有可能采用这种方式；？公司KPI占比较大，个人KPI占比较小：适用于单个部门对公司业绩影响较小的企业，或文化上推崇平均分配、团队主义的企业，或应当提倡协作的企业；？公司KPI占比较小，个人KPI占比较大：适用于部门业绩能够很明显的计量，以及推崇个人英雄主义文化的企业；？完全与个人KPI挂钩：适用于公司目标得到良好分解的企业，即个人KPI能够有效、全面支撑公司KPI的企业。
具体的挂钩方式选择和比例，应当根据公司文化和经营管理特征具体确定。
（2）年终常规奖金年终常规奖金与考核年薪不同，通常没有基数，也不会与很全面的考核指标关联，而是代之以关键1—2个指标。
常用的如：净利润、净利润或收入的增长率、净资产收益率、投资回报率（确定投资基数和回报率底线）等。
在奖金的提取上，有两种计提方式：一是直线式，二是累进式。
直线式是按照关键指标的完成情况，采取一个比例进行提取；累进式则通常是根据业绩的实际完成情况分段设置提取比例，例如实际完成在底线目标和常规目标之间采用θ1，在常规目标和追求目标之间采用θ2，在追求目标之上采用θ3.同时，在奖金的提取上也有两种处理方式，一种是有上限限制，一种是没有上限限制。
在奖金的分配上，一般的，总经理决定经营班子其他成员的发放，董事长或老板决定总额和总经理的奖金。
分配的方式也有两种常用的方式：一种是确定各高层的分配占比，例如营销副总占30%，财务副总占20%等；一种是确定各种业绩水平下的提取系数，例如业绩优秀则提取系数为1.2，业绩良好则提取系数为1.0，然后根据个人系数/总系数作为高管的分配占比。
当然，两种方式也可以结合使用，即使用分配比例，也考虑提取系数。
（3）特别奖金特别奖金指除常规奖金之外的，对某一工作或某一成员的单独奖金，一般采用一事一议的事先约定方式。
常见的有如下几种：？因超额完成任务的奖金？因完成某一重大项目或得到某一单重大业务的奖金？因突出贡献的奖金3、长期激励长期激励是针对以上的基本年薪、考核年薪和奖金等短期激励方式而言的，一般的用于激励高管不仅关注当下的业绩，也关注公司的长远发展，同时也用于长期保留高管。
长期激励的方式一般有如下几种：（1）任期奖金任期奖金是一种更长期的奖金设置，一般在一定年限后发放，适用于公司业绩持续、稳定发展，主营业务明确的企业，不适用于变化较快的中小型私企。
设置任期奖金的目的是在更长的期限内对经营者进行业绩评价，同时激励高管与企业共同发展。
一般的，有如下几种方式：？当年计提，任期满发放：当年计提的方法与常规奖金类似，任期满时再根据任期内的平均业绩水平进行考核发放；？当年计提，滚动发放：即当年计提后，滚入奖金池，用若干年的时间完成发放，同时约定当离职时发放方法；？任期满一次性计提、一次性发放：任期满后根据任期内的业绩一次性计提和发放；？任期满一次性计提、延后发放：任期满后一次性计提，但需延迟几年发放，用于限制经营者在任期内的短期性政策。
（2）与服务年限挂钩的奖金指因为服务年限而额外支付的奖金，用于保留关键人员。
一般的，这种奖金是属于金手铐性质的，所以如果提前离职，则会减少其奖金收入。
常用的形式有：？服务年限累积满若干年，一次性发放的奖金：这种奖金通常金额并不太高，类似延期发放的工龄工资，如果中途离职，则不享受奖金；？每年计提，公司补贴一部分，需服务年限满才能获得的奖金：每年会从个人收入中计提一部分，公司按比例补贴一部分，一般的，公司补贴的比例较大，与个人计提的至少可以达到1：1；在实际执行中，也可以按照个人业绩来决定年度公司补贴的比例和金额；如果中途离职，则个人的部分可以返回，但公司补贴的部分往往就不能获得了；具体形式可以采用企业年金的形式。
（3）期股与期权指以一定条件为前提的购买公司股权的权利。
这种方式更适合上市公司，因为股价的上升可以带来溢价，为受激励人提供额外的收益。
对非上市公司而言，往往是用服务期限、个人业绩表现作为购买公司股票的前提条件，例如服务满5年以上的员工可以购买公司股权。
由于对期股和期权的操作方法已经比较成熟，相关论述和案例也比较多，而且不太适用于非上市公司，作者在这里不再赘述。
（4）分红权或利润分享计划是为了使没有股权的高管分享公司收益的一种干股，适用于非上市公司或股东不愿意出让股权的情况。
这种方式可以使高管分享公司发展的收益，能够起到激励高管关注公司收益的目的，同时不用稀释公司股权，也不用高管投入大量现金，所以广泛适用于各种非上市公司。
分红权或利润分享计划的设计，一般有两重限制，首先是公司业绩达到目标后确定一个整体计提比例，例如高层团队分享公司利润的15%；其次针对高管的业绩水平作出限制，例如可借鉴期股或期权的授予方式，加上行权的诸多限制。
4、福利福利是提高对高管保留能力的激励手段，一般是指职务消费，通常用于满足高管的社会地位、自豪感等精神激励需求。
对高管支付的福利形式多种多样，例如住房、车辆、保险、通讯费用、出差费用、旅游、健康基金、教育基金等等。
一般而言，如果为了提高激励效果，可以设计福利自选包，由高管在基本福利的基础上自行选择最具激励效果的福利项目。
同时，福利也可以借鉴任期奖金的发放方式，从而形成金手铐，起到保留关键人员的作用。
常用的方式如：公司补贴购买住房，当员工服务满一定年限，则可以获得房屋的产权，如果提前离职，则应向公司支付公司垫付的房款或者退回房屋，公司返还个人购房的现金。
三、结束语：高管激励的困惑虽然对高管的激励有诸多方法可以选择，但在实践中仍然有诸多困惑不能得到解决，例如：企业效益的产生多大程度上基于经营者的努力？企业的成功是由于集团对分子公司的资源倾斜所造成的，还是由于市场机遇，或是由于行业垄断或国家政策扶持？换言之，集团公司如何评判不同分子公司的业绩？这一问题，实际上是集团化企业中薪酬设计的平衡问题，作者将在下一篇《平衡篇》中与大家一起探讨。