薪酬-薪酬设计和激励与约束机制
薪酬管理制度(全新经典版)
薪酬管理制度第一章总则第一条为适应公司发展要求，建立一套科学、规范的现代企业薪酬管理体系，促进公司人力资源战略的发展，强化薪酬管理的激励、约束机制，促进员工绩效改善，稳定员工关系，吸引、保留和激励有才干的员工，为公司总体目标的实现和可持续发展提供支持。
第二条薪酬设计原则（一）公平性原则岗位薪酬的确定是在规范的岗位价值评价基础上建立的，坚持以岗定薪，岗变薪变的原则，员工薪酬与员工的绩效表现、工作态度和能力相联系，能上能下，并确保薪酬调整的过程和原则保持公平性。
（二）外部竞争性原则薪酬体系的设计和薪酬水平对外保持一定的竞争性，有利于吸引、稳定和发展人才，更有利于企业目标的实现。
（三）激励和约束性原则薪酬管理的目的就是要激励和约束员工，注重绩效表现，提高员工主动性和创造性，提高绩效表现，规范员工行为，促进公司总体目标的实现。
（四）合法性原则薪酬的设计要符合国家法律、法规和政策规定，保证员工合法权益，维护公司信誉和形象。
（五）适应性原则薪酬设计坚持与公司目前所处的发展阶段、行业特点相适应；员工薪酬的确定与岗位、工作能力和绩效表现相适应；薪酬策略与公司经济效益、支付能力相适应。
第三条本制度适用于公司高管以下人员。
第二章薪酬的确定第四条薪酬等级的确定根据岗位价值评价结果，公司薪酬等级共分20个职级，每个职级中包含5-7个薪档。
第五条薪酬等级的调整岗位职级一经确定，保持相对稳定，如岗位职责发生重大变化或新增岗位等情形，需对岗位对应的职级重新进行评估。
第六条薪档的确定新录用员工的薪酬依据对员工的能力素质评估、市场供需状况、市场薪酬状况和公司同职级岗位员工薪酬状况综合确定，在岗员工依据员工绩效表现、能力素质以及市场供需状况确定。
具体确定流程依照公司相关选拔、任用管理办法执行。
公司及子公司员工晋升中层管理岗位序列、中层管理岗位序列内的层级晋升须经党总支会议研究，总经理办公会决定；员工层级内的职位序列和级别变动须经总经理办公会研究决定。
薪酬设计激励约束机制
薪酬设计、激励、约束机制一、关于薪酬：（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。
通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。
因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。
晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。
考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。
中央管理企业负责人薪酬制度改革方案
第2篇
中央管理企业负责人薪酬制度改革方案
一、背景与目的
随着经济全球化和国有企业改革的不断深入，中央管理企业（以下简称“企业”）负责人的薪酬制度亟待优化。本方案旨在建立与社会主义市场经济体制相适应，与企业功能定位、经营规模及市场竞争力相匹配的负责人薪酬体系，以充分激发企业负责人的积极性和创新能力，推动企业高质量发展。
二、改革目标
1.建立健全与企业功能分类、公司治理结构、市场竞争程度相适应的企业负责人薪酬制度。
2.形成激励与约束并重、短期与长期激励相结合的薪酬分配机制。
3.实现企业负责人薪酬水平与企业发展、经济效益、员工收入增长相匹配。
三、基本原则
1.公平合理：企业负责人薪酬应与其职责、贡献、企业规模和效益相匹配，体现公平、合理。
4.透明度与合规性相结合：确保薪酬制度公开透明，符合法律法规和监管要求。
三、改革内容
1.薪酬构成
-基本年薪：根据企业的经济效益、规模和行业标准设定，保障企业负责人基本生活需要。
-绩效年薪：与年度考核结果挂钩，体现业绩导向。
-任期激励：设立与中长期目标相结合的任期激励，鼓励负责人关注企业长远发展。
-福利待遇：合理设定，包括但不限于医疗保险、养老保险等，规范职务消费。
-建立健全企业家精神激励机制：对企业负责人的创新、拓展市场、提高竞争力等方面取得的成果给予适当奖励。
3.强化薪酬约束机制
-完善企业负责人绩效考核体系，强化考核结果在薪酬分配中的作用。
-加强对企业负责人薪酬水平的监管，规范薪酬分配秩序，防止薪酬过高、过低现象。
-强化对企业负责人违规违纪行为的责任追究，严肃查处违纪违规行为。
-绩效年薪：与企业年度经营业绩考核结果挂钩，体现短期激励。
公共部门工资待遇设计原则
公共部门工资待遇设计原则公共部门工资待遇设计原则是指在公共部门职工的工资和福利待遇方面，应遵循的一些基本原则和准则。
这些原则和准则旨在确保公共部门职工的工资待遇公平、合理、有竞争力，以提高职工的工作积极性、满意度和忠诚度，同时保障公共部门的业务运行及服务质量。
1.公正性原则：公共部门工资待遇设计应遵循公平、公正、透明的原则，确保不同岗位、不同层级的职工在薪酬分配上得到合理的对待。
职工的工资待遇应与其所承担的工作量、工作难度、工作环境等因素相匹配，公正平等对待各类职工。
2.绩效导向原则：公共部门的工资待遇设计应注重职工的工作表现和绩效，根据职工的工作贡献和绩效水平给予相应的薪酬奖励。
通过绩效考核和激励机制，激发职工的工作积极性和创造力，提高业务运行效率和服务质量。
3.市场导向原则：公共部门工资待遇设计应与市场工资水平相协调，保持一定的竞争力。
这样可以吸引和留住高素质的人才，提高公共部门的整体素质和能力。
同时，根据市场变化和行业发展情况，及时调整工资待遇，保持一定的灵活性和适应性。
4.可持续发展原则：公共部门工资待遇应符合公共财政的可承受能力和可持续发展要求。
工资待遇设计不仅要考虑当前的财政状况，还要考虑未来的变化和发展。
避免过高的工资水平和福利待遇，以防止财政压力过大，影响公共服务和业务运行。
5.激励约束原则：公共部门的工资待遇设计应设置合理的激励和约束机制，用来引导和约束职工的行为和表现。
激励机制可以通过提供薪酬奖励、晋升机会、职业发展等方式，鼓励职工积极工作、提高绩效。
约束机制可以通过确定工作目标、规范工作行为、建立绩效考核体系等方式，确保职工的工作质量和规范。
以上是公共部门工资待遇设计的一些基本原则，不同国家和地区的公共部门根据自身的实际情况和政策要求，可以进一步加以细化和完善。
在实际操作过程中，还需要考虑到公共部门的特殊性和复杂性，综合考虑政策目标、组织需求、职工权益等多方面的因素，确保工资待遇设计的科学性和合理性。
激励约束机制实施方案
激励约束机制实施方案激励约束机制是组织管理中的重要手段，它能够有效地调动员工的积极性，提高工作效率，实现组织目标。
在实施激励约束机制时，需要考虑到员工的个体差异和组织的整体利益，制定合理的方案，使激励约束机制能够发挥最大的作用。
首先，要建立明确的激励约束目标。
在制定激励约束机制的实施方案时，需要明确目标，明确员工应该达到的工作绩效标准和行为规范。
这样可以使员工清楚自己的工作目标，知道如何去努力，从而更好地完成工作任务。
其次，要建立科学的激励约束体系。
激励约束体系包括激励措施和约束措施两个方面。
激励措施可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，而约束措施可以包括考核制度、绩效评估、奖惩制度等。
科学的激励约束体系需要根据员工的工作特点和组织的发展需求来设计，既要能够激励员工的工作积极性，又要能够约束员工的行为，使其符合组织的利益。
再次，要建立公平公正的激励约束机制。
公平公正是激励约束机制能够有效实施的基础。
在制定激励约束机制的实施方案时，需要考虑到员工的个体差异，避免一刀切的做法，要根据员工的实际工作表现来制定激励措施和约束措施，使其感到公平公正，从而更加积极地投入到工作中。
最后，要建立有效的监督和评估机制。
监督和评估是激励约束机制能够持续发挥作用的关键。
通过监督和评估，可以及时发现员工的工作问题和行为偏差，及时进行纠正和调整，保持激励约束机制的有效性。
综上所述，激励约束机制的实施方案需要建立明确的激励约束目标，建立科学的激励约束体系，建立公平公正的激励约束机制，以及建立有效的监督和评估机制。
只有这样，激励约束机制才能够有效地发挥作用，促进组织的持续发展。
薪酬管理制度思路
薪酬管理制度思路一、薪酬管理制度的设计原则1. 公平合理原则。
薪酬管理制度设计要遵循公平合理原则，要求薪酬的分配公正合理，考核标准客观公正，避免薪酬差距过大，确保薪酬分配公平。
2. 激励和约束原则。
薪酬管理制度设计要注重激励和约束机制，通过薪酬激励来鼓励员工积极工作，同时通过薪酬约束来规范员工行为，提高工作效率。
3. 灵活性原则。
薪酬管理制度设计要具有一定的灵活性，能够根据员工的工作表现和市场变化进行适当调整，以保持薪酬的竞争力和吸引力。
4. 安全性和稳定性原则。
薪酬管理制度要具有一定的安全性和稳定性，在保障员工薪酬待遇的基础上，不断激励员工的工作表现与创新。
二、薪酬管理制度设计的方法与步骤1. 了解和掌握组织内外部环境。
薪酬管理制度设计的第一步是全面了解组织内外部环境，包括整体经济形势、行业薪酬水平、人才市场供需情况、组织的财务状况和运营情况等，这些信息是设计薪酬管理制度的基础。
2. 制定薪酬管理政策。
在全面了解组织内外部环境的基础上，需要对薪酬管理政策进行制定，包括薪酬的发放标准、调整机制、激励措施、考核标准等，确保薪酬管理政策与组织的战略目标相一致。
3. 设计薪酬体系和架构。
根据薪酬管理政策，设计组织的薪酬体系和架构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇等，确保薪酬体系能够激励员工的工作表现和积极性。
4. 确定薪酬管理流程和方法。
明确薪酬管理的流程和方法，包括薪酬测算依据、薪酬调整程序、薪酬发放方式等，确保薪酬管理的公平性和透明度。
5. 审核和完善薪酬管理制度。
制定完善的薪酬管理制度后需要进行审查和完善，结合实际情况进行调整和改进，确保薪酬管理制度的科学合理性和适应性。
三、薪酬管理制度设计的注意事项1. 市场导向。
薪酬水准应与市场情况保持一定的一致性，既要考虑企业的财务状况，也要考虑同行业竞争压力，避免因为薪酬过高导致企业财务压力过大。
2. 绩效导向。
薪酬需要与员工的绩效挂钩，通过绩效考核来确定薪酬水平，激励员工不断提升工作绩效和贡献。
构建人才激励与约束机制
构建人才激励与约束机制人才是企业发展的核心竞争力，激励与约束机制的构建对于吸引和留住优秀人才具有重要意义。
本文将探讨如何构建有效的人才激励与约束机制，以推动企业的可持续发展。
一、背景与意义人才是企业最宝贵的财富，他们的积极投入和创新能力对于企业的竞争力至关重要。
然而，现实情况中存在着一些问题，如员工流动率高、人才培养成本高等。
因此，构建人才激励与约束机制势在必行。
构建有效的人才激励与约束机制，能够激发员工的积极性和创造力，提高他们的工作满意度和忠诚度，从而保持良好的人才稳定性，为企业发展提供持续动力。
二、激励机制1. 薪酬激励：合理制定薪酬体系，将薪酬与员工绩效和贡献相挂钩，激励他们更加努力工作。
可以采用绩效奖金、股权激励等方式，使员工有实实在在的回报感。
2. 职业发展：提供广阔的职业发展平台，为员工提供晋升、培训和学习机会，使他们有持续成长的动力。
3. 员工福利：关注员工的生活质量，提供良好的工作环境和福利待遇，如弹性工作制、健康保险、休假制度等。
给予员工安全感和归属感，进而激励他们更好地工作。
4. 文化建设：营造积极向上、宽松和谐的企业文化，加强员工之间的沟通与协作，增强他们的归属感和认同感。
三、约束机制1. 目标管理：设定明确的目标和任务，并建立绩效考核机制，对员工的绩效进行评估与激励，同时对绩效不达标者进行制度性约束，使其意识到绩效与待遇之间的关联。
2. 审查与监督：建立健全的考核与监督制度，对员工的工作进行全面监督和评估，发现问题及时纠正，确保员工待在正确的轨道上工作。
3. 职业伦理：强调职业道德和职业操守的重要性，加强员工职业道德教育，促使他们自觉遵守规章制度，提升整体素质。
4. 契约约束：通过与员工签订劳动合同或其他形式的合同，明确双方的权利和责任，并设定相应的约束和制度，建立双向约束机制。
四、人才激励与约束机制的建设1. 制定明确的人才管理策略，包括激励和约束的整体构建思路和目标。
薪酬设计激励约束机制
薪酬设计、激励、约束机制一、关于薪酬：(一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。
通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别,从而拉开薪酬差距,体现个人的价值。
因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求.晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度:绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。
考核可分为若干层次:对企业整体的考核，对业务单元的考核,对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额,对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值,是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。
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关于员工激励制度的几点分析一、关于薪酬：（一）设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。
这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。
职级体系：薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。
通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。
因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。
以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。
晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。
绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。
考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。
对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。
如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。
因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。
考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。
在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。
其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。
根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。
此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。
在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。
此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善。
（二）激励不能靠钱买如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？事实证明，钱并不能解决所有的问题。
研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。
能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。
引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。
”你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。
你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。
它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。
随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。
假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。
所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？遗憾的是，不能。
上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。
但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
员工都有自我激励的本能。
你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。
说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。
要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。
每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。
以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：* 企业氛围中充满政治把戏；* 对员工业绩没有明确期望值；* 设立许多不必要的条例让员工遵循；* 让员工参加拖沓的会议；* 在员工中推行内部竞争；* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；* 提供批评性，而非建设性的反馈意见；* 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；* 对待员工不公正；* 未能充分发挥员工能力。
利用人的愿望要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。
以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。
记住，这些东西不需要涉及金钱。
因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。
* 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；* 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做；* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；* 鼓励员工之间的互动与协作；* 允许在学习中犯错。
避免粗暴批评；* 提高员工工作中的自主权；* 为所有员工建立目标和挑战；* 多加鼓励；* 日常闲谈中多表示赞赏；* 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。
通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。
对了，不要费劲去一个一个地改变个人。
应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。
二、针对知识型员工的激励：企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。
美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％）、金钱财富（约占７％）。
因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。
在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。
在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。
在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。
以ＳＭＴ（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。
这种ＳＭＴ组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。
这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位。
多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。
比较而言，机会是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。
机会的表现形式有很多，象参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等。
这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。
三、关于团队精神：要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。
如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。
在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。
其中的主要障碍是如何设计一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。
成功的团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。
如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素，就很可能导致团队失败。
每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励与表彰。
当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。
但事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。
团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式。
企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。
最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。
团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系。
通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。
在某种意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。
团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。
每一方面的管理都基于这一原则。
同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。
团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。
团队成员必须自问：“我怎么做才算是富有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。
反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。
它通过强化良好业绩来建立员工自尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。
通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。
不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同。
级段式薪酬许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。
一方面，“级段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构成元素。
企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各岗位设置一个值。