EDG员工薪酬与激励制度设计
薪酬结构和激励机制
薪酬结构和激励机制合同书甲方：（公司名称）乙方：（员工姓名）鉴于甲方为乙方提供就业机会，乙方同意接受甲方安排的就业岗位。
为了明确双方的权益和义务，特订立本合同。
第一条薪酬结构1.1 乙方的薪酬将由甲方根据乙方的工作职责、工作成果及公司薪酬政策进行合理设置。
1.2 乙方的薪酬包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，具体金额和构成将在入职时与乙方进行详细说明。
1.3 乙方同意，如乙方的工作职责发生变化或甲方薪酬政策有调整，乙方的薪酬结构可能会相应调整。
第二条激励机制2.1 甲方将根据乙方的工作表现，设立相应的激励机制，以鼓励乙方提高工作效率和工作质量。
2.2 激励形式包括但不限于绩效奖金、晋升机会、培训机会等，具体激励措施将根据乙方的表现和公司政策进行安排。
2.3 乙方理解并同意，激励机制的设立是根据乙方的工作表现而定，结果不仅仅取决于甲方的安排，还与乙方的努力和成果密切相关。
第三条保密义务3.1 乙方理解并同意，在工作期间及事后，乙方将严格遵守公司的保密政策，保护公司的商业机密和商业利益。
3.2 乙方承诺不得将公司的商业机密和关键信息泄漏给任何第三方，不得利用公司资源从事任何违反商业道德和法律法规的活动。
第四条合同期限4.1 本合同自（起始日期）起生效，有效期为（期限），到期自动终止。
4.2 若甲方和乙方有继续合作的意愿，合同到期前30天双方应进行续签谈判，如无特殊情况，双方应努力达成续签协议。
第五条合同解除5.1 若乙方违反本合同约定，未履行合同义务或违反公司规章制度，甲方有权解除本合同，并有权追究乙方相应的法律责任。
5.2 若乙方有特殊原因需要解除本合同，应提前30天书面通知甲方，经双方协商一致，可以解除合同。
第六条争议解决6.1 本合同的订立、解释和执行均适用中华人民共和国法律。
6.2 甲方和乙方如发生争议，应友好协商解决。
协商不成的，可提交有管辖权的人民法院解决。
本合同一式两份，甲、乙双方各持一份，自双方签字或盖章之日起生效。
薪酬与激励制度设计完整篇.doc
薪酬与激励制度设计1莆田学院管理学院《人力资源管理综合模拟实验》实验报告实验项目：绩效管理制度设计实验班级：07人力小组名称：大家一起上！实验时间：2010.12.04指导教师：陈建武指导老师（签名）：年月日小组成员成绩：注：参与情况写明“组长、报告撰写者、汇报者、主要贡献者、其他成员”中的一种或几种。
华兴贸易有限公司薪酬与激励制度设计一、华易有兴贸限公司现状分析及问题所在1、企业创立初期，全部员工工资的确定是由何先生一人确定，再后来普通员工由各自部门主管提出建议、何先生再确定。
可见，这样确定员工薪酬是不够合理和科学的。
2、华兴贸易有限公司并没有给企业员工给付加班费、只有中高层主管才可享受社会保险。
3、企业员工的工资没有和员工的工作业绩和日常表现相挂钩，员工每个月的工资都基本相同。
4、年终奖金的发放是按员工两个月的工资额为基数由何先生亲自发放，但最终都是何先生的个人主观意见决定了员工个人的年终奖金。
5、企业每年年终进行调薪的额度是对公司当年业绩、同行业薪酬水平以及物价变化进行分析的，但还是不够全面。
二、薪酬设计的基本流程（一）确定薪酬制度制定的目的1、对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；2、通过薪酬反馈到绩效反馈，进而促进员工绩效的改善，最终提高企业整体绩效；3、通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工经济利益有机地结合在一起，促进企业与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。
（二）确定薪酬制度的适用范围适用于华兴贸易有限公司的全体员工（三）确定薪酬制度制定的原则1、对外具有竞争力原则即支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。
2、对内具有公正性原则在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，即支付相当于员工岗位价值的薪酬。
3、对员工具有激励性原则即根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上察觉到这个差距，并产生激励作用。
薪资体系与激励规则
薪资体系与激励规则合同书甲方：公司名称乙方：员工姓名鉴于甲方与乙方就薪资体系与激励规则达成一致，特订立本合同，共同遵守以下条款：第一条薪资体系1. 甲方将根据乙方的工作岗位、工作内容与工作表现等因素，建立起合理且公平的薪资体系。
2. 乙方的薪资将根据其为甲方提供的服务质量、工作效率、工作贡献以及个人能力发展等因素进行评估和调整。
3. 甲方将定期（如每半年）对乙方的薪资进行评估，并在评估结果确定后及时通知乙方。
乙方有权对评估结果进行咨询，并与甲方进行沟通和协商。
第二条激励规则1. 甲方将为乙方设立相应的激励机制，以提高员工的工作积极性和创造性。
2. 乙方在实现岗位职责和完成工作目标的基础上，可根据甲方的激励规则享受到相应的薪资奖励、绩效奖金等激励措施。
3. 甲方将根据乙方的个人表现、工作成果和贡献，设定明确的激励标准，并定期进行激励评估和发放奖励。
第三条职责和义务1. 甲方有义务提供给乙方清晰明确的工作岗位职责和工作目标，帮助乙方了解工作要求和期望。
2. 乙方有义务全面、认真地履行与其岗位职责相对应的工作，并按规定的时间和标准完成工作任务。
3. 甲方和乙方应相互尊重、相互配合，共同维护良好的工作环境和激励氛围。
第四条保密条款1. 甲方和乙方应保守公司及其客户的商业秘密和机密信息，不得泄露或向第三方披露。
2. 甲方和乙方在解除工作关系后，仍应对所掌握的商业秘密和机密信息保持保密义务。
第五条解约与争议处理1. 本合同生效后，甲方和乙方如有解除合同的需求，应提前30天以书面形式向对方通知。
2. 合同履行过程中如出现争议，双方应友好协商解决；如协商不成，可向有管辖权的人民法院提起诉讼。
第六条其他事项本合同经甲方和乙方签字盖章后生效，有效期为（如两年），自起止日期开始计算。
甲方：乙方：（公司名称）（员工姓名）签字：签字：日期：日期：。
员工奖赏与激励方针
员工奖赏与激励方针
目标
本文档旨在制定公司的员工奖赏与激励方针，以提高员工的工作动力和满意度，促进公司的发展和业绩提升。
奖赏与激励策略
我们将采用以下简单的奖赏与激励策略，以确保方案的执行不涉及法律风险。
1.绩效奖金
我们将设立绩效奖金制度，根据员工的工作表现和达成的目标,给予额外的奖金激励。
奖金金额将根据绩效评估结果进行合理分配。
2.提升机会
公司将提供晋升和职业发展的机会，以激励员工不断提升自身能力和技能。
员工能够看到自己在公司的发展前景，将更有动力和热情地工作。
3.培训和发展
我们将积极支持员工的培训和发展需求，提供各种学习机会和资源，包括内部培训、外部培训和参加专业会议等。
通过不断学习和提升，员工能够更好地适应工作变化，并为公司做出更大贡献。
4.薪酬福利
公司将根据市场行情和员工的贡献，提供具有竞争力的薪酬福利。
我们将定期进行薪酬调整和福利评估，以确保员工的收入和福利水平能够满足其期望和需求。
5.团队合作和认可
公司将鼓励团队合作和知识共享，通过团队合作项目、团队建设活动和员工表彰等方式，激励员工积极参与和贡献。
同时，我们
将及时认可和奖励那些在工作中表现出色的员工，以激发更多员工的工作激情和积极性。
结论
通过制定并执行上述的员工奖赏与激励方针，我们相信能够提高员工的工作动力和满意度，增强公司的竞争力和业绩表现。
我们将持续关注员工的反馈和需求，不断优化和改进我们的奖赏与激励方案，以确保其有效性和可持续性。
电竞俱乐部加薪制度模板
电竞俱乐部加薪制度模板第一章总则第一条为了激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，根据我国《劳动法》及相关法律法规，结合本公司实际情况，制定本加薪制度。
第二条本加薪制度适用于本公司电竞俱乐部全体员工。
第三条本公司实行绩效考核制度，员工的薪资调整依据绩效考核结果进行。
第二章薪资结构第四条本公司电竞俱乐部员工薪资结构分为基本工资、绩效奖金、岗位补贴、加班工资等部分。
第五条基本工资根据员工岗位、工作年限、学历等因素确定，每月固定发放。
第六条绩效奖金根据员工每月工作绩效考核结果发放，绩效优秀者奖金丰厚，绩效一般者奖金适度，绩效较差者奖金较少。
第七条岗位补贴根据员工岗位特点和工作难度确定，每月固定发放。
第八条加班工资按照我国《劳动法》规定，员工加班应当按照规定支付加班费。
第三章绩效考核第九条绩效考核分为四个等级：优秀、良好、一般、较差。
第十条绩效考核指标包括：工作质量、工作量、工作效率、团队协作、学习与成长等。
第十一条绩效考核周期为一个月，每月末进行一次绩效考核。
第十二条绩效考核结果由部门经理级以上人员评审，评审结果需告知员工，并对考核结果有异议的员工进行核实。
第四章薪资调整第十三条薪资调整分为两种方式：普调和个人调薪。
第十四条普调是指根据公司整体经营状况、物价水平等因素，定期对全体员工进行薪资调整。
第十五条个人调薪是指根据员工个人绩效考核结果、工作年限、岗位变化等因素，对员工进行薪资调整。
第十六条薪资调整方案由人力资源部拟定，报公司领导审批后实施。
第五章特殊情况处理第十七条员工有以下特殊情况之一的，可根据实际情况适当调整薪资：1. 员工获得国家级、省级、市级及以上荣誉证书的；2. 员工在工作中取得显著成果，为公司创造较大价值的；3. 员工因岗位调整，工作难度和工作量显著增加的；4. 员工因家庭困难，生活压力较大的。
第十八条特殊情况薪资调整由员工向部门经理提出申请，经部门经理审核后报公司领导审批。
第六章附则第十九条本加薪制度自颁布之日起实施，原有薪资制度与本制度不符的，以本制度为准。
edg内部管理制度
edg内部管理制度一、前言EDG是一家专业的企业管理咨询公司，致力于为客户提供优质的管理咨询服务。
为了保证公司的顺利运行和员工的正常工作，建立健全的内部管理制度是非常重要的。
本文将介绍EDG内部管理制度的相关内容，包括组织架构、岗位职责、审批流程、绩效考核等方面的内容。
二、组织架构1. 公司架构EDG公司的组织架构包括总经理办公室、市场部、项目管理部、财务部、人力资源部等部门。
总经理办公室是公司的领导核心，负责公司的战略规划和管理决策；市场部负责市场调研、客户开发和营销推广工作；项目管理部负责项目的组织管理和执行工作；财务部负责公司的财务收支管理；人力资源部负责公司的人才招聘、培训和绩效考核。
2. 岗位设置每个部门设有相应的岗位，包括部门经理、项目经理、财务主管、人力资源主管等。
部门经理负责部门的日常管理和工作指导；项目经理负责项目的实施和成果评估；财务主管负责部门的预算控制和财务报表分析；人力资源主管负责员工的招聘、培训和绩效考核。
三、岗位职责1. 部门经理部门经理是公司各个部门的负责人，主要负责部门的组织管理和工作计划的制定。
具体职责包括：（1）制定部门的年度工作计划和目标，监督并评估部门下属的工作进展；（2）指导部门员工的工作，解决工作中遇到的问题，提高工作效率；（3）协调各部门之间的工作关系，促进团队协作，实现公司整体目标。
2. 项目经理项目经理是负责项目实施和成果评估的负责人，具体职责包括：（1）制定项目计划和实施方案，组织项目团队的工作；（2）跟踪项目进度，及时解决项目风险和问题；（3）评估项目的成果，总结项目经验教训，不断改进项目管理方法。
3. 财务主管财务主管是负责部门财务管理的负责人，具体职责包括：（1）制定部门的年度预算，监督预算执行情况，及时调整预算计划；（2）负责公司的财务报表的编制和分析，提供财务数据支持管理决策；（3）协助公司领导分析市场变化，做出财务战略规划。
4. 人力资源主管人力资源主管是负责员工招聘、培训和绩效考核的负责人，具体职责包括：（1）负责员工的招聘工作，建立人才库，提供合适的人才选择给公司；（2）制定员工的岗位培训计划，提高员工的专业技能和能力；（3）定期进行员工的绩效考核，建立激励机制，保持员工积极性。
EDG员工薪酬与激励制度设计
EDG员工薪酬与激励制度设计人力资源部经理KPI 职务说明书指标 5 4 3 1 权重 2 资料来源总部人力资源预算执行率? 骨干人员流失率? 部门预算执行率人力资源部计划财务部计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上 10-20% 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。
接下页 ?骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 5-10% 0-5% 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 ?包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了大幅度提升根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升能够根据公司战略制订培训计划，但不能取得预期效果不能根据公司战略制订培训计划，而且计划往往流于形式人员考评指标权重资料来源 15% 10% 分管副总培训反馈资料分管副总评估反馈资料 5% 薪资设计与管理根据公司战略设计高激励性的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事能够根据公司实际情况设计薪资系统，并能在日常薪资管理中确保不出现劳资纠纷根据公司战略设计相应的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事分管副总薪资系统不能适应公司要求而不进行调整，经常因管理不善而出现劳资纠纷能够根据公司实际情况设计薪资系统，但日常薪资管理不力，有时出现劳资纠纷职务说明书接下页 5 4 2 1 3 指标权重资料来源人员流动与晋升组织各层级都具有合适的人员配备，具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织各层级都具有较为合适的人员配备，并具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织各层级基本无冗员或人员短缺现象，并具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织某些部门出现冗员或人员短缺现象，但具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织部门内经常出现冗员或人员短缺现象，没有相应的晋升、岗位轮换和淘汰机制制度建设在人力资源管理的主要方面制定了较为详细、合理可行的政策在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行并具有创新性的政策在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行的政策在人力资源管理的主要方面制定了较为合理可行的政策，但某些方面存在漏洞制定的政策不能反映人力资源管理的主要方面，影响了公司的人员正常管理职务说明书 20% 10%分管副总分管副总岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法因素计点/评分法海氏三要素评估法(Hay Group) 岗位评估的方法一、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
edg的管理制度
edg的管理制度第一章总则第一条为了保障企业的正常运营，维护员工的合法权益，规范管理行为，提高企业的管理效率，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于全体员工，所有员工必须严格遵守本管理制度的规定。
第三条本管理制度是员工行为规范和管理要求的基本准则，它的制定、执行和修改必须与企业的发展战略和经营目标相适应。
第四条企业按照本管理制度的规定，对管理人员和员工实行全方位的管理，并对各级管理人员和员工的行为以及工作进行监督和检查，必要时对不符合管理制度规定的行为和工作采取相应的处理措施。
第五条企业对于违反本管理制度的行为，将依据公司相关规定进行处理，包括但不限于口头警告、书面警告、记过、降职、开除等。
第六条近期内出台的其他企业管理规定不一律提到本管理制度中，省去不必要的冗长，减轻员工学习负担。
第七条本管理制度由公司总经理负责解释和执行，具体事宜由人力资源部门负责培训和执行。
第八条本管理制度自颁布之日起正式生效。
第二章企业组织结构第九条企业按行政管理职责、生产管理职责、综合管理职责等职能分工组织设置不同的部门或岗位。
第十条各部门或岗位负责人对于其部门或岗位的生产经营任务、管理制度、作业规程、现场安全、职工休息、作息时间以及劳动纪律等问题负有全面的管理责任。
第十一条各部门负责人对于本部门员工的日常工作和管理要求，必须做到监督并认真指导。
第十二条各部门之间必须做到信息共享和协同配合，任何部门或岗位之间不得存在信息隐瞒或者推诿责任的现象。
第十三条企业领导班子成员必须做到民主决策、科学决策、决策公开，并对所出具的决策及时进行工作跟踪和督促执行。
第十四条企业的领导班子必须努力和员工建立和睦的劳动关系，保障员工的合法权益。
第十五条企业职能部门必须按照企业发展战略和经营目标，提供及时的政策建议、管理咨询、技术支持和服务保障。
第十六条企业的各项管理制度和政策要由企业内部的相关部门制定，经企业领导班子讨论和通过，由人力资源部门进行通知传达。
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EDG员工薪酬与激励制度设计人力资源部经理KPI 职务说明书指标 5 4 3 1 权重 2 资料来源总部人力资源预算执行率? 骨干人员流失率? 部门预算执行率人力资源部计划财务部计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上 10-20% 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。
接下页 ?骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 5-10% 0-5% 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 ?包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了大幅度提升根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升能够根据公司战略制订培训计划，但不能取得预期效果不能根据公司战略制订培训计划，而且计划往往流于形式人员考评指标权重资料来源 15% 10% 分管副总培训反馈资料分管副总评估反馈资料 5% 薪资设计与管理根据公司战略设计高激励性的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事能够根据公司实际情况设计薪资系统，并能在日常薪资管理中确保不出现劳资纠纷根据公司战略设计相应的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事分管副总薪资系统不能适应公司要求而不进行调整，经常因管理不善而出现劳资纠纷能够根据公司实际情况设计薪资系统，但日常薪资管理不力，有时出现劳资纠纷职务说明书接下页 5 4 2 1 3 指标权重资料来源人员流动与晋升组织各层级都具有合适的人员配备，具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织各层级都具有较为合适的人员配备，并具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织各层级基本无冗员或人员短缺现象，并具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织某些部门出现冗员或人员短缺现象，但具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织部门内经常出现冗员或人员短缺现象，没有相应的晋升、岗位轮换和淘汰机制制度建设在人力资源管理的主要方面制定了较为详细、合理可行的政策在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行并具有创新性的政策在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行的政策在人力资源管理的主要方面制定了较为合理可行的政策，但某些方面存在漏洞制定的政策不能反映人力资源管理的主要方面，影响了公司的人员正常管理职务说明书 20% 10%分管副总分管副总岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法因素计点/评分法海氏三要素评估法(Hay Group) 岗位评估的方法一、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是: ?成立岗位评估小组; ?评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ?如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ?将?、?选出的岗位定为标准岗位; ?评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ?将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ?在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整; ?最终确定所有岗位的岗位价值。
二、岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
三、岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
四、因素比较法 ?成立岗位评估小组; ?确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件; ?选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ?将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表; ?将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表; ?将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。
五、因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分)，以建立评价标准。
之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。
最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
评估方法是将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
三要素评估法所指的三个要素如下图所示: 六、海氏三要素评估法各类人员薪资构成的权重分配收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系与薪酬管理相关联的主要激励理论公平理论(Equity Theory) 期望理论(Expectancy Theory) 强化理论(Reinforcement Theory) 当事人A 结果O 投入I 当事人B 结果O 投入I A同B比较 OA OB IA IB OAOB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加结果减少投入减少结果增加投入满足(心理平衡) 激励的原理,,亚当斯的公平理论基于亚当斯公平理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。
在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。
加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。
激励力量= f(效价X期望值) 效价:个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
期望值:个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性(概率)。
个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈激励的原理,,佛隆姆的期望理论基于佛隆姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。
提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。
提高关联性(工作绩效与所得报酬之间关系)的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。
导致不满意的因素有激励作用的因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就激励的原理,,赫茨伯格的双因素理论员工持股计划(ESOP) ESOP信托金融机构企业 (,) (,) (,) (,) (,) 票据股票 ,、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署本票 ,、捐赠企业出具担保书 ,、ESOP信托从捐赠企业购买股票 ,、企业捐赠现金给ESOP信托 ,、ESOP用现金偿付贷款本息员工持股计划(ESOP) 西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。
且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用高层管理人员的期权激励(ESO) 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理;此计划为针对最高管理者的激励约束机制受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现例如:某总经理的年薪制薪酬为:年薪,基薪收入，风险收入，年功收入，特别年薪奖励，其中风险收入的,,,转化为股票期权中国特色的两个认识关系是生产力职务腐败是激励员工薪酬与激励制度设计猎人与狗的故事从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。
开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。
就这样过了一段时间，问题出现了，猎人发现猎狗捉到的都是小兔子……猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心…… 但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。