流程管理的三个层次
流程管理的层级
流程管理的层级（四方拓展营销策划）每个流程都有特定的起点和终点，从开始到结束只是流程本身的起始。
企业的管理有各种性质和层级的流程，刚开始推进流程化，无法一次将所有流程都规范起来，于是一部分对运营而言比较核心的流程，成为最早接受规范的流程，流程的范围变窄才能集中精力做好。
企业流程按职能类别分为战略管理类流程、人力资源管理类流程、财务管理类流程等等，职能流程常不是单独运行，而是相互穿插结合在一起的。
所以企业的流程管理，常以层级的流程建立和运行管理为主，将各职能的工作任务按层级分开后，已完成任务目标为主，进行互相穿插结合。
企业流程按层级特点分为四个层级：一级核心流程、二级协控流程、三级自控流程、四级标准作业流程。
按层级管理的流程，常以承担该流程主要职责部门为主管部门，其他部门为协助部门展开流程活动。
比如预算流程，是涉及企业所有部门及企业外部状况的管理流程，是一级流程，但以解决和控制财务行为为主，就以财务部门为主管部门，其他部门为辅助，共同协作展开预算和成本控制活动。
在流程的层级划分中：一级核心流程是企业管理中最重要的流程，这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。
如果是集团型企业或者有很多分支机构的企业，一级流程还包括集团与各分支管理机构之间的信息交换和工作交接。
如经营管理流程，既考虑市场变化、政策变化、经济发展趋势，还考虑内部管理基础，以及各部门的任务分解和执行反馈等工作；要从分析发展环境、制订经营计划，到计划分解于各层级各部门的岗位，甚至员工的工作检讨，再到计划执行情况的检查。
经营管理流程是先自上而下、再自下而上，以一年的初末为周期的反复沟通、推进和检查。
流程操作的内容、步骤、关联的岗位就非常多。
核心流程往往牵涉面广，一旦发生制订偏差或执行问题，就会引发企业整体的经营管理问题，像当年的巨人、秦池、三株等，都存在这样的问题。
业务流程管理的三个层次
业务流程管理的三个层次文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。
其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。
其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。
第一个层次是业务流程的建立和规范。
在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。
流程管理
流程管理1.似乎每一件事物都有一个流程。
新华词典上对“流程”的定义是“工业品生产中，从原料到制成成品工序安排的程序”，无疑过于狭窄了些。
修建一个厂房到厂房交付是一个流程，项目的立项到到项目的交付是一个流程，开始策划一个改善项目到项目结案是一个流程，把货物从这一端搬到另外一端也是流程，吃饭也是一个流程。
以此来看，流程是一个“端对端”（end to end，也被定义为input－output）的工作。
企业为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，经过很多环节（也可以说是经过很多流程，因为流程一般都还可以再细分），最后的成果是给顾客创造价值。
所以说流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的跨越部门的活动进程。
ISO9000把流程定义为一组将输入转化为输出的活动进程。
流程首先是一组活动，而非单一的活动，其次，是一组能够创造价值的活动。
2.流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。
图 1 流程流程的六个特点：（1）目标性：有明确的输出（目标或任务）。
这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。
（2）内在性：包含于任何事物或行为中。
所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。
”（3）整体性：至少两个活动组成。
流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。
至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
（4）动态性：由一个活动到另一个活动。
流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
（5）层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。
（6）结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。
往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
3.企业业务流程管理（Business Process Management）的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。
流程管理三部曲
流程分析和设计的一般步骤第一步：首先要找到流程的客户流程的客户一般包括内外部客户，不能简单的把流程上下端接口岗位当做客户，要尽可能站在整个公司流程系统的角度去看待本流程的客户。
可以找一些客户代表进行访谈，分析客户是如何看待此流程的，客户对此流程的价值期望是什么。
第二步：讨论并确定流程的目的一般从流程产出的接受者即客户的需求与公司经营管理要求两个方面来分析。
同样一个流程，不同的目的决定了流程路线的设计和效果。
第三步：把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点要求做到具体可测量，一般可以从质量、成本、速度、风险和数量等几个维度去设定。
目标一般可以作为流程绩效评估的标准。
第四步：任命流程所有者1.流程所有者的定位流程所有者是对流程整体绩效负责的人或团队，流程所有者具体职责为：（1）负责流程的设计，保证流程方向正确、方法正确、规划明晰有效。
具体工作表现为新流程的建立与旧流程的梳理（2）负责流程的推动实施，确保流程执行到位。
具体工作表现为流程的宣贯、培训，流程的稽查和纠偏（3）负责流程的绩效评估与考核。
具体工作为流程绩效评估、分析与采取纠正措施，对流程团队的流程绩效考核。
（4）负责流程跨部门问题的处理（5）负责推动流程持续优化，提升流程竞争力（6）与其他流程所有者一起合作推动高阶流程绩效的改善概括而言，流程所有者的职责就是推动流程PDCA闭环运作2.流程所有者的权利流程所有者要承担相应的职责需要有配套的权利。
（1） 所有者要有流程设计的审批权。
（2） 要有向流程团队下达计划与工作任务的权利。
（3） 要有绩效考核权。
（4）要有流程调整、变化的决策建议权第五步：明确岗位职责职责的分配原则如下：明确流程整体效益最大化；职责明晰，不重不漏，不扯皮权责利对等原则让胜任和最想得到结果的人去执行第六步：确定流程线路，画出流程图流程图应该如何画？一个简单的问题实际上困惑的人倒是不少。
我们一般建议用微软的Visio画图软件的“跨职能流程图”模板。
【流程管理】专家解析：流程优化三个层次
【流程管理】专家解析：流程优化三个层次专家解析：流程优化的三个层次流程优化的方法你掌握啦，流程优化项目你也组织起来啦，甚至在公司内部营造的流程优化氛围已大有燎原之势，这当然的确值得好好庆祝。
但在庆祝之余，你是否有时会觉得在表面一片红红火火的背后好像又总感觉危机四伏呢？如果你有这种感觉同样值得庆祝，因为这说明你已经意识方法论并非流程优化的全部甚至算不上核心，你已经开始关注流程优化深层次的问题啦，这有助于你进一步提升这方面的能力。
这些危机是什么呢？我们不妨从一个流程管理从业者的困惑开始。
案例：流程改善后，领导找不到改善的感觉怎么办？我近一年在推行一批流程改善的项目。
有些有趣的体会：各项目在目标定义阶段从质量、效率、风险的角度都定义了量化的目标，在测量分析阶段也都做了大量的调研、流程分析、数据分析，并发现不少关键问题，到了改善实施阶段也通过制度、IT 等手段固化了改善方案并验证的效果。
结果总经理说，到底效果在哪里，我说你看数据呀，各部门主管反馈啊，新的流程制度啊。
他好像还是没感觉。
我有些惊觉，原来这些改善不是他的痛处。
流程的改善本身不是目的，之上应该有更高的管理命题，比如不知如何调配人手？不知到还有成本空间可挖？流程的改善只是手段和过程，最终要解决业务之痛？高层领导之心病？套用另一个网友的经典之语：“我们经常会谈到流程优化，当这个词都快被用烂了的时候，我们必须冷静下来思考一下：流程优化，到底应该优化什么？”同大家一样，我们也曾经有过同样的困惑。
比如辛辛苦苦完成的优化项目成果是处理时间由原来的 2 小时减少为 1 小时，项目组欢喜雀跃，但领导却说对于这个流程时间不是核心，最重要的是降低费用和风险。
所以，往往很多流程优化项目会围绕着一些层级相对较小的业务流程做优化，相对来讲优化的力度及成效并不大，而且流程优化并未能与人力资源的职责体系及考核挂钩，更没有与公司战略挂钩。
通俗概括一下，就是流程优化工作站得高度不够。
管理制度的层级和架构设计
管理制度的层级和架构设计随着企业的发展和规模扩大，管理制度的建立和完善成为组织运作的关键。
在一个组织中，管理制度的层级和架构设计起着至关重要的作用。
本文将探讨管理制度的层级和架构设计，以帮助企业有效建立和优化其管理制度。
一、管理制度的层级设计管理制度的层级设计决定了组织内部各级管理人员的职责和权限，有助于实现信息的传递和决策的执行。
通常情况下，管理制度的层级可以分为三个层次：高层管理层、中层管理层和基层管理层。
1. 高层管理层高层管理层是企业中最高级别的管理层，通常由董事长、总裁等高层领导组成。
他们负责制定和实施企业的发展战略、决策关键事项以及监督整个企业运营的各个部门。
高层管理层应具备广阔的视野、全局观和决策能力，以确保企业的长期发展。
2. 中层管理层中层管理层是连接高层管理层和基层管理层的桥梁，负责将高层决策具体实施到各个部门。
他们在日常运营中担当着重要的角色，负责监督团队绩效、协调各部门工作、推动战略目标的实现等。
中层管理层应具备沟通协调、团队领导和问题解决能力，以确保高层的决策能够有效落地。
3. 基层管理层基层管理层是直接管理和指导员工的管理层次，包括各个部门的主管、组长等。
他们负责具体实施中层管理层和高层管理层的决策，解决日常运营中的问题，指导员工的工作和绩效评估等。
基层管理层应具备良好的人际沟通、团队协作和问题解决能力，以保证组织的正常运营和目标的达成。
二、管理制度的架构设计管理制度的架构设计是指管理制度各个要素之间的关系和组织结构。
一个良好的管理制度架构可以使各个管理制度之间相互配合、协同作用，形成有机的整体。
1. 目标导向管理制度架构的设计应该根据组织的目标和战略来进行。
各级管理制度应与组织的目标相匹配，帮助实现组织的战略目标。
在设计管理制度时，要明确各级管理制度的目标，并确保各级管理制度之间的目标一致性、互补性，以形成整体效益。
2. 流程优化管理制度架构的设计应该注重流程的优化和简化。
流程管理的三个主要步骤
流程管理的三个主要步骤引言在当今竞争激烈的商业环境中，有效的流程管理变得愈发重要。
流程管理涉及组织内部各个部门之间的交流和合作，通过标准化和优化流程，以提高工作效率、降低成本、改善质量、增强客户满意度，从而取得竞争优势。
本文将介绍流程管理的三个主要步骤，包括流程分析、流程优化和流程监控。
流程分析流程分析是流程管理的第一步，它旨在深入了解组织内部的各项业务流程，包括每个流程的具体步骤、参与者、资源需求和输入输出。
以下是进行流程分析的一般步骤：1. 确定目标首先，要明确流程分析的目标。
例如，提高生产效率、减少错误率、改善客户体验等。
明确目标将有助于确定需要关注的流程和数据指标。
2. 收集信息收集与目标相关的信息，包括流程文件、数据报告、员工反馈等。
可以通过面谈、观察和文档审查等方法获取相关数据。
3. 绘制流程图将收集到的信息绘制成流程图，以清晰地表示每个步骤、参与者和输入输出。
流程图可以帮助我们更好地理解和分析流程中的瓶颈、重复和错误。
4. 识别问题和改进机会通过分析流程图，识别当前流程存在的问题和待改进的机会。
例如，步骤冗余、信息流不畅、任务重叠等。
思考如何通过改变流程以解决这些问题，并实现目标。
流程优化流程优化是流程管理的第二步，旨在通过修改和改进流程来提高工作效率和质量。
以下是进行流程优化的一般步骤：1. 制定优化策略根据流程分析的结果，制定一套优化策略。
确定应该优化的具体流程和优化的目标，以及实施优化所需的资源和时间。
2. 流程重设计重新设计流程，并整合优化策略。
通过优化工作流程、简化任务和加强协作来提高效率和质量。
确保新流程在保持整体目标的前提下，满足各个部门和参与者的需求。
3. 实施和测试改进将重新设计的流程实施到实际工作环境中，并进行测试和评估。
收集反馈意见，并根据实际反馈进行必要的修改和优化。
4. 培训和意识提升为员工提供必要的培训和支持，以便顺利过渡到新的流程。
提高员工对流程优化的意识和参与度，以确保优化效果的持续改善。
流程管理的三个层次
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解流程管理的层次；●熟知流程优化的调整方法；●明确常用的流程再造方案。
流程管理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。
在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。
同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。
所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。
二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。
流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。
曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。
但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。
2.明确责任主体所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。
3.规范规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。
此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。
企业中应该有一套标准的描述问题的语言。
4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。
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流程管理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。
在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。
同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。
所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。
二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环廿、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。
流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理淸各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输岀，责任部门是否确左等。
曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。
但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不淸程序。
2.明确责任主体所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用"相关” “有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。
3.规范规范是对流程中逻辑不淸楚、理解不一致、职责不淸晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。
此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。
企业中应该有一套标准的描述问题的语言。
4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提岀明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。
【案例】某企业出国管理流程在中国，从事出国留学中介服务及移民咨询的公司有很多，有些大规模的企业年度业绩可以达到几个亿，成功帮助一两千人出国；有些规模很小，一共就两三个员工，一年可以帮助四五十个人出国。
这个行业在中国市场的声誉不太好，主要是由以下原因造成的：一开始从事这一行业的人基本都是在国外生活了十几年的人，他们回到国内，发现很多人想让子女出国留学，但是对国外的情况、学校.专业.生活.文化等又不熟悉，而自己恰好具备相应的条件，于是开始了生意。
第一单生意一般是由熟人介绍的，然后该企业从资料准备、签证注意事项、面试官常问问题、专业选择到结合客户的个人特点决定选择的城市，再到養料翻译、安排国外接待等，全部流程尽心尽力地完成。
由于第一个客户服务得较好，这个客户就会推荐他的朋友选择该企业，如果服务得很好，接二连三会有很多客户。
假设一个人从头到尾做好、做完全部流程，一年最多可以服务20个客户。
当客户数量超过20个.甚至超过50个、100个的时候，该企业就不应再接受客户了，但是很多人抵挡不住金钱的诱惑，继续接收客户，置后导致客户资料被搁置，客户追问时则用借口推托责任，如孩子专业不合适、背景不好等。
时间一长，客户就会明白这些只是托絆，企业根本没有用心、没有尽力，进而造成客户流失。
有一家企业针对这种情况进行了流程优化，具体步骤如图1所示：在流程中明确每一步骤的最短与最长时间，让客户在业务洽谈初期就明确整个 流程所需的周期。
与此同时，这家企业在与客户签订合同后会免费发放客户一个网 络账号，客户可登桔账号在线查看相关办理进度。
如果进度正常，领导不会干涉； 如果进度延缓，相关领导就要寻找原因，尽快跟进，找到负责人询问原因尽快解决 问題。
通过层层对质量进度的把控，偏差就会在可控范围内。
上述案例中制立的标准是低标准，即保守时间，实际上还有优化空间，如递档阶段不需 10天至15天，基本上8. 5天至9. 5天就可以完成：而试阶段33天至55天就可以完成。
通 过这样层层递进式的提高，可以使得企业的整个流程得到不断提升。
此外，效率最低的总是一个人从头做到尾，如果专业的人做专业的事，效率就可以大幅 度地提升。
例如，而向客户的人不需要有很髙的学历，但是要求情商较高、反应灵活，能够 迅速捕捉客户的表情、心理：翻译资料的人只要专业能力过硬即可，不需要很强的人际沟通 能力：运输产品的人无须具备翻译能力、很高的情商，只要勤快、有驾照，保证速度、安全 即可。
由此可见，对流程环石提岀明确的要求，可以实现层层递进式的提高效率，并且使得管 理者专注处理异常事件。
5.整合所谓整合，是指针对流程不一致的情况，以实现公司发展目标为出发点，统一为一套体 系。
单纯地开设公司、建立企业很容易，只要注册成功、资金到位、人员到位、办公环境到 位就可以了，但是人们经常发现有些公司突然间多了很多分公司，然后又突然间全部关闭、 消失了。
因为如果分公司采取的经营模式、管理模式差别太大，不适应当地市场，总公司无 法在管理幅度和难度上有效控制，就需要进行管理整合，否则公司发展就会无以为继。
6.导引客户为中心的思想所谓导引客户为中心的思想，是指在流程研讨、流程成果性文件形成中不断导引服务客 户图1 某企业出国管理流程图出国移民滾程的理念。
【案例】公交系统流程优化以前，山东省的一家公交系统的企业流程是公交车驾驶员专门负责开车，售票员专门负责售票。
在公交车上，售票员每次都要从前到后，再从后到前，来回走动请乘客买票。
不仅如此，隹票员还要下功夫记忆站点之间的中间票价。
现在，多数公交系统都进行了流程优化，明确规定前门上车、后门下车，不分段计价，实行单一票价（如投币一元或两元等）。
这样的流程优化减少了傳票员的数量，降低了分段计价的复杂性。
但是，由于无人傳票，就需要驾驶员注意乘客是否投币，如果驾驶员目不转睛地盯着乘客，很容易让人反感，发生冲究。
因此，在SOP流程中规定驾驶员要45 度角面带微笑迎接乘客。
但是微笑的定狡却比较模糊，即使鎔出8颗牙齿也不是对所有乘客都适用。
于是，要以客户导向为中心指导思想，真正地尊重乘客，微笑才能从内心释放出来。
不同的工作方式在某企业中，流程规定由下级张三起草文件提交上级李四审批。
下级工作方式：第一，张三提交文件给李四，并告知需要李四审批。
一周之后，上级领导询问张三办事结果时，张三回复早已是草完毕并提交李四，但是李四未返回结果。
第二，张三将超草完毕的丈件提交李四，并询问李四是立即办理还是需要等待回复，或者自己将文件与以往文件进行对比，并指出异同。
由此可以判斷，第二种工作方式是以客户导向为中心的思想。
上级工作方式：第一，李四将张三提交的丈件签完之后，放在一堆文件中，一周后，事情没有完成。
当上级领导追究责任时，张三回复早已提交李四，李四则说丈件早已签好，是张三没有拿回，工作有头无尾。
第二，李四粗略翻看张三提交的文件，发现问题较为复杂，告知张三需要时间考虑，并承诺回复时间、通知取回文件时间或秘书送回时间。
由此可以判斷，第二种工作方式是以客户导向为中心的思想。
以上问题在流程中无法进行具体、硬性的规泄，如文件的起草人、上级审批人以及审批时间。
因此，在流程中要强调以客户为导向的中心思想。
7.规划规划是指从公司整体角度出发，以一致的理念和逻辑方法设汁公司流程体系，确保流程体系的系统性和一致性。
8.提高效率提髙效率是指对过于复杂.过于专业分工的程序，以及冗余的沟通形式，用更便捷的方式简化。
【案例】某企业仓库岗位设置一家工业制造企业的仓库有40多位员工，分了三个囱位，分别是库管员、理货员和搬运工。
库管员负责登■记货品入库、出库数董，标识清楚，保证货品先进先出、后进后出；理货员负责原材料、备品备件到货后上架，上架的摆放方式及位置，并将标识贴好、序号列淸建：搬运工负责班前根据生产作业计划将作业所需扬料清单送至仓库，仓库根据物料清单领料、配置，然后再送至各个工位。
该仓库的三个岗位均呈現一定的特点，即每个岗位每天有两个时间段非常忙碌。
这两个时间段是集中供应商送材料的时候，一般是中午和下午6点以后。
集中供应商将材料送达后，库管员要尽快进行登记、淸点，理货员要尽快舟货品上架，但是搬运工很淸闲，20多个人在旁边的休息室抽烟、看报，他们罠忙的时间在早上班前和下午班祈。
班前的时候搬运工非常忙碌，理货员却清闲，三三两两在休息室聊天。
这样，仓库工作人员的40多位中，每个时间段都有20多位在休息、闲聊。
其实，库管员可以做理货员.理货员也可以做搬运工，但是该企业长时间已经形成习惯，当专家建议将这三个工作岗位合并时，效果非常不好，连续一个多月，员工都在抱怨。
经过调研，发现造成三个岗位无法顺利合并的原因在于该企业是一家国有企业，有干部身份和工人身份之分：库管员是干部身份，晋升程序是从原助理师、中级、鬲级，每月有50元的知识分子补贴；搬运工是工人身份，晋升程序是技工、商级技工，没有补贴。
他们担心改革后收入受到影响，于是就找客观理由抵制变革。
了解到这个原因后，该企业对流程改革做了说明，当员工了解岗位调整后原有薪资方案不变时，变革终于得以顺利实施，仓库员工从40位城少到20位，直至减至剩余40%。
在这个案例中，该企业通过岗位设置调整，精简人员，消除无效等待时间，使得效率得9.控制风险控制风险是指管理活动中存在髙风险的环节。
【案例】价格审核员一家工业制造企业在讨论采购流程优化吋，提出要在财务部增加一个价格审核员的岗位，主要对原辅材料的价格进行审核。
价格审核员不因采购部门采购材料费用高一点就不允许釆购，也不决定材料便宜就多釆购一些，他们解决的问题是原捕材料在市场上大槪的价格幅度。
如果采购原辅材料的价格在价格区间内，价格审核员不做干涉；如果釆购价格高出市场价格区间，价格审核员要询问原因，若有合理的理由，价格审核员同样允许审核通过。
在讨论过程中，釆购部经理很不高兴，他觉得“用人不疑.疑人不用”，认为公司信不过他，价格审核员是用来审核他的。
企业领导问了釆购部经理一个问题后，他便哑口无言了。
这个问題是，“你知道你的上任现在在做什么？”原来，该企业到目前为止有三任釆购部经理。
就初，公司任命一位57岁，在公司工作了30年的干部为采购部经理。
中国大幅度涨工资是在2002年以后，之前的工资很低，很多人的月收入都是一两百。
因此，在快退休时，这一任釆购部经理就有了“捞一笔”的想法，结果触犯法律，将自己的职业生涯送进了监狱。
有了前车之鉴，公司决定任命一位三十四五岁，在公司工作了七八年的年轻干部为釆购部经理。
他是一个副处级干部，以副代正坐上了釆购部经理的位置。
他的职业生涯还有20多年，以后完全有可能晋升为副厅级、厅级千部，前景非常广阔，但是两年之后，他也进入了监狱。
因为30来岁是压力最大的阶段，要结婚、买房、抚养孩子.赠养父母，经济压力非常大。