企业战略制造型企业如何打造战略伙伴关系
企业战略与合作伙伴关系
企业战略与合作伙伴关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略和合作伙伴关系成为了企业取得成功的关键因素之一。
企业战略是指企业长期发展的规划和目标，而合作伙伴关系则是指企业与其他组织或个体之间建立的合作合同。
本文将探讨企业战略与合作伙伴关系之间的密切关联以及如何建立和维护这些关系。
一、企业战略与合作伙伴关系的关联企业战略与合作伙伴关系之间存在着密切的关联。
首先，企业战略决定了企业与何种合作伙伴进行合作。
根据企业的定位和发展目标，企业可以选择与供应商、客户、竞争对手或其他相关领域的组织建立合作伙伴关系，通过互补资源和优势实现利益最大化。
例如，一家汽车制造公司可以与电池制造商建立合作伙伴关系，以确保获得优质电池供应，从而提高产品品质和市场竞争力。
其次，合作伙伴关系对企业战略的执行和实施起到了关键作用。
通过与合作伙伴共享信息、资源和技术，企业能够更好地实现战略目标。
例如，一家高科技公司可以与研究机构建立合作伙伴关系，共同开展新技术的研发和创新，从而推动企业技术领先地位的保持和增强。
最后，合作伙伴关系也可以为企业提供新的市场机会。
通过与合作伙伴共同开拓市场、推广产品或服务，企业可以更好地满足消费者需求，并拓展新的商业领域。
例如，一家跨国零售企业可以与当地的本土零售商建立合作伙伴关系，通过合作共赢的方式进军新市场。
二、建立与维护合作伙伴关系的关键因素建立和维护合作伙伴关系需要企业重视以下关键因素。
首先，信任是建立和维护合作伙伴关系的基石。
无论是与供应商、客户还是其他组织建立合作伙伴关系，双方都需要建立起相互信任的基础。
只有互相信任，合作伙伴才会愿意共享资源和信息，并共同努力实现共同目标。
其次，合作伙伴选择的准确性和匹配度也是关键。
企业在选择合作伙伴时，需要考虑双方的价值观、目标和利益是否一致。
只有在目标一致且互补资源和能力的基础上，合作伙伴关系才能够持久地发展下去。
再次，合作伙伴关系需要双方共同投入和努力。
企业不能仅依赖于合作伙伴的力量，而应该积极参与并为合作伙伴关系的成功作出贡献。
企业战略合作伙伴关系管理制度
企业战略合作伙伴关系管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范企业与战略合作伙伴的关系管理，加强合作伙伴关系的建立、发展与维护，提升企业整体竞争力，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于企业与战略合作伙伴之间的合作关系的全过程。
第三条定义1.企业：指本公司及其子公司。
2.战略合作伙伴：指与企业在长期、稳定、互利共赢的基础上，建立战略合作关系的合作伙伴。
3.合作伙伴关系管理：指企业通过协商、沟通和监督等方式，建立并有效维护与战略合作伙伴之间的关系。
第二章合作伙伴的选择与评价第四条合作伙伴选择的原则1.与企业战略相契合：合作伙伴应与企业的战略目标相契合，共同努力探求长期发展。
2.互补优势：合作伙伴应具备与企业互补的资源、技术或市场优势。
3.诚信合作：合作伙伴应具备诚信、守法的品质，并乐意与企业共同营造良好的商业环境。
4.可连续性合作：合作伙伴应具备稳定的财务情形和可连续发展本领。
第五条合作伙伴评价机制1.成立评审小组：由企业相关部门负责人构成评审小组，负责对合作伙伴进行评审。
2.建立评价指标体系：订立合作伙伴的评价指标体系，包含战略目标契合度、资源与技术优势、商业信誉等。
3.定期评估与监测：定期对合作伙伴进行评估与监测，及时发现问题并采取相应措施。
第六条合作伙伴选择与评价流程1.确定合作伙伴需求：企业与相关部门明确合作伙伴的需求及合作目标。
2.搜集候选合作伙伴信息：通过市场调研、媒体信息等途径搜集候选合作伙伴的相关信息。
3.评估合作伙伴：评估合作伙伴的战略契合度、资源与技术优势、商业信誉等，确定合作伙伴候选名单。
4.实地考察与谈判：对候选合作伙伴进行实地考察，并进行深入谈判。
5.签订合作协议：达成全都看法后，签订合作协议，明确双方权责义务。
6.合作伙伴关系维护：依据合作协议要求，及时沟通协调，解决合作过程中的问题。
第三章合作伙伴关系管理第七条合作伙伴关系管理的原则1.开放透亮：企业与合作伙伴之间的关系应具有开放透亮的特点，双方应及时沟通、共享信息。
建立强大的战略合作关系如何与其他企业建立合作伙伴关系
建立强大的战略合作关系如何与其他企业建立合作伙伴关系在商业领域中，建立强大的战略合作关系对企业的发展和成长至关重要。
通过与其他企业建立合作伙伴关系，企业可以共同合作，共享资源与知识，提高竞争力和市场影响力。
本文将讨论如何有效地与其他企业建立战略合作伙伴关系。
一、了解合作伙伴潜力在寻找合作伙伴之前，企业需要确切地了解自身的需求以及寻找合作伙伴所能提供的资源和专长。
企业应该明确自己的战略目标，并找到与之相匹配的合作伙伴。
这种潜力需求的了解有助于企业更好地选择与其目标一致的合作伙伴，以实现双方的互补优势。
二、建立互信与共同目标在建立合作伙伴关系时，互信和共同目标是成功的基石。
企业需要与合作伙伴建立起互相信任的关系，这需要双方坦诚相待，严谨对待协议和承诺。
双方需明确共同的目标，并制定详细的合作计划，确保双方的利益相互关联并能够共享。
三、明确合作范围与责任建立强大的战略合作关系需要明确双方的合作范围和责任。
企业应该明确合作伙伴在合作过程中的具体角色和职责。
通过确立各自的职责分工，双方能够更好地为合作达成共识，并在实施过程中避免冲突和误解。
四、深入了解合作伙伴在合作伙伴关系的建立中，企业应该深入了解合作伙伴的企业文化、价值观以及经营方式，并进行充分的尽职调查。
了解合作伙伴的过往业绩、信誉和声誉可以帮助企业更好地评估其与合作伙伴的匹配程度，并减少潜在的风险。
五、制定明确的合作协议为了确保合作伙伴关系的顺利进行，企业需要制定明确的合作协议。
合作协议应该包括合作方的权利和义务、资源共享、风险分担、费用分配、保密条款等内容。
双方应该通过协商和谈判达成共识，并确保协议的内容符合法律法规和商业伦理。
六、建立良好的沟通和协调机制在合作伙伴关系中，良好的沟通和协调是至关重要的。
企业应该与合作伙伴建立起高效的沟通机制，确保信息的传递及时准确。
双方需要保持沟通畅通，定期召开合作会议，共同解决合作中出现的问题，并及时调整合作计划。
如何制定中小企业的战略合作伙伴关系
如何制定中小企业的战略合作伙伴关系战略合作伙伴关系对中小企业的发展至关重要。
通过建立合作伙伴关系，企业可以共同携手解决问题、分享资源，促进双方的长期发展。
然而，制定中小企业的战略合作伙伴关系并不容易，需要考虑多方面的因素。
本文将探讨如何制定中小企业的战略合作伙伴关系，并提供一些建议和指导。
一、明确战略合作伙伴关系的目标与需求在制定战略合作伙伴关系之前，中小企业首先需要明确自身的目标与需求。
这包括企业的发展目标、市场需求、资源需求等方面的考虑。
只有明确了自身的目标与需求，企业才能更好地选择合适的合作伙伴，并制定具有针对性的合作策略。
二、寻找合适的战略合作伙伴寻找合适的战略合作伙伴是制定合作伙伴关系的关键步骤之一。
中小企业可以通过以下途径来寻找合适的合作伙伴：1. 扩大业内交流：参加行业相关的会议、展会以及论坛，与其他企业建立联系，寻找潜在的战略合作伙伴。
2. 利用网络平台：通过互联网平台，如企业社交媒体、行业交流平台等，与潜在的合作伙伴进行联系和沟通。
3. 建立合作伙伴关系：与行业内已有一定规模和影响力的企业进行合作，共同开展项目或推广产品，进一步建立战略合作伙伴关系。
三、制定合作协议一旦找到了合适的战略合作伙伴，中小企业需要制定合作协议来规范双方的合作关系。
合作协议通常包括以下内容：1. 目标与范围：明确合作的目标和范围，确保双方在合作中有明确的方向和重点。
2. 权益与责任：明确双方在合作中的权益和责任，包括资源投入、风险分担、决策权限等方面的规定。
3. 保密与竞争：规定双方在合作期间的保密义务和竞争限制，确保合作的安全和稳定。
4. 终止与解约：明确双方合作的终止条件和解约方式，以防止合作关系出现问题时的纠纷和损失。
四、建立沟通与协作机制良好的沟通与协作机制是战略合作伙伴关系成功的关键要素。
中小企业可以通过以下方式来建立有效的沟通与协作机制：1. 确定沟通频率：明确双方沟通的时间、方式和内容，保持信息的及时传递和共享。
如何建立强大的企业战略联盟与合作伙伴关系
如何建立强大的企业战略联盟与合作伙伴关系企业战略联盟与合作伙伴关系的建立对于企业的长远发展至关重要。
通过与其他企业建立合作伙伴关系，企业能够共同分享资源、扩大市场份额并实现可持续发展。
然而，建立强大的企业战略联盟和合作伙伴关系并不是一项简单的任务。
本文将介绍一些关键步骤和策略，以帮助企业成功构建强大的战略联盟与合作伙伴关系。
一、明确战略目标与需求在寻找合适的战略联盟与合作伙伴之前，企业首先需要明确自身的战略目标与需求。
这些目标可以包括市场扩张、技术创新、降低成本等。
明确了自身目标后，企业才能有针对性地寻找与之匹配的合作伙伴。
二、寻找合适的合作伙伴寻找合适的合作伙伴是建立强大战略联盟的重要一步。
企业可以通过市场调研、网络搜索等方式来筛选潜在的合作伙伴。
在选择合作伙伴时，需考虑企业战略目标的匹配程度、资源互补性以及信任度等因素。
同时，合作伙伴的声誉、专业能力以及长期稳定性也是考虑的重要因素。
三、建立共同利益与价值观在建立战略联盟与合作伙伴关系之前，企业需要明确双方的共同利益与价值观。
共同利益是战略联盟成功的基础，而共同的价值观能够增强合作伙伴关系的稳定性。
通过合作伙伴间的沟通与协商，双方可以确定共同利益，并制定双赢的合作方案。
四、建立有效的沟通渠道沟通是建立强大战略联盟与合作伙伴关系的关键。
企业应建立起有效的沟通渠道，包括定期会议、电子邮件、即时通讯工具等，以便及时、准确地分享信息和解决问题。
定期的会面和交流可以增进双方的互信与理解，有助于提高合作效率和效果。
五、建立互惠互利的合作机制互惠互利是建立稳定合作伙伴关系的关键。
通过制定明确的合作协议、资源共享机制和利益分配规则，企业可以确保双方在合作中获得公平的回报。
同时，建立良好的风险管理机制也是确保合作关系稳定性的重要步骤。
六、不断优化与升级合作关系成功的战略联盟和合作伙伴关系并非一成不变，它需要不断地优化和升级。
企业应与合作伙伴保持紧密的联系，分享市场信息、技术进展以及其他重要信息。
如何进行战略联盟的建立
如何进行战略联盟的建立一、引言随着市场竞争的加剧和行业的越来越规模化，企业之间通过合作实现互利共赢已成为一种重要的商业模式。
而战略联盟则是实现企业之间合作的一种方式。
本文将介绍如何进行战略联盟的建立。
二、战略联盟的定义和意义战略联盟是不同企业之间建立长期的合作关系，共享技术、人力、基础设施、市场资源、客户关系等资源，以实现互利共赢的一种合作模式。
战略联盟的建立可以为企业带来多方面的收益，如：1.资源整合：联盟各方可以共享资源和知识，加强市场和技术的整合，使得各自优势得到最大化发挥。
2.风险分担：联盟可以将风险和成本分摊，降低单方面承担风险的风险。
3.市场开拓：联盟各方可以在对方的市场上互相支持，进一步拓展市场份额和业务范围。
4.经济性：联盟可以实现规模经济，节约成本，提高效率。
5.创新能力：联盟可以合作进行技术创新，共同开发新的市场机会。
三、如何建立战略联盟在建立战略联盟之前，企业需要通过以下几个步骤以确定其需要什么样的伙伴以及如何与其联系：1. 评估伙伴的价值和需求：企业需要通过评估伙伴的资源、技术、市场和客户需求等方面，确定其是否符合企业的要求。
此外，分析潜在伙伴的文化和价值观也非常重要。
2. 确定联盟的目标和范围：企业需要明确联盟的目标和计划，同时要限定联盟的范围、制定联盟合作协议和规则、明确联盟管理组织等。
3. 确定伙伴的选择标准：企业需要确定合作伙伴的选择标准，包括技术能力、管理能力、品牌声誉、财务稳定性、合作态度等。
4. 确定合作方式：企业需要根据联盟的性质和目标，选择具体的合作方式和方式，例如竞争关系、独家授权、共同开发、战略投资等。
5. 合作前的尝试和沟通：企业需要进行必要的合作前的尝试和沟通，以便更好地理解潜在合作伙伴的需求和期望，同时也可以增强合作伙伴之间的信任和那个。
四、战略联盟中的几个关键问题1. 信息共享：企业之间需要共享敏感信息，如技术、财务和市场信息。
如何保护这些敏感信息是一个重要的问题，合作伙伴需要签署保密协议。
如何建立一个成功的战略联盟
如何建立一个成功的战略联盟在当今的商业社会中，联盟已经成为了一种非常流行的商业策略。
联盟是企业之间利用彼此的优势和资源，建立起来的一种关系。
这种关系可以为参与者提供更多机会，带来更多的收益和影响力。
一个成功的战略联盟可以帮助你的企业走向成功，但是，如何建立一个成功的战略联盟？下面我们将会为你讲解如何做到这一点。
1. 找到合适的合作伙伴一个好的开始，是找到合适的合作伙伴。
首先，你需要了解你所在的市场，以及该市场的商业规律。
在了解了这些后，你可以开始寻找和你企业战略相符的合作伙伴。
这些合作伙伴可以是你在同一领域的竞争对手，也可以是在其他领域活跃的企业。
无论你选择的是哪一种合作伙伴，你需要确保你们之间的互补性。
这意味着，你们应该提供互相补缺的服务或产品，以达到更广泛的市场和更多的利益。
2. 确定目标和角色建立一个战略联盟的时候，需要确定联盟的目标和各方的角色。
各方应该清楚自己在联盟中的角色和职责，以及联盟所要共同达到的目标。
这需要各方之间的协商和讨论，确保每个人都能够在联盟中有一个明确的位置和定位。
在确认目标和角色之后，建立一个明确的联盟契约，以确保各方之间的责任和权利。
3. 建立信任和合作在构建一个成功的联盟过程中，信任和合作是不可或缺的因素。
合作伙伴之间健康稳定的关系，是联盟成功的关键。
要获得良好的信任和合作关系，需要在联盟前期时间投入大量精力来建立相互理解和经验分享。
此外，要确定一个良好的沟通机制，包括定期的联盟会议和定期评估联盟的执行情况。
4. 建立联盟品牌建立联盟品牌是联盟成功的重要步骤。
品牌传达了联盟成员的价值观和使命。
打造联盟品牌需要在各种渠道中推广联盟的品牌形象，并将其构建成为受人尊重的品牌。
品牌在联盟中的角色是使得成员之间的关系更紧密。
建立有效的联合品牌是联盟合作的重要基础。
5. 管理和评估联盟在联盟执行过程中，需要建立一套有效的联盟管理规则，保证联盟无缝运转并把握联盟执行情况。
此外，针对联盟执行的目标，及时对联盟执行情况进行评估，以便联盟成员及时调整策略和优化资源利用率。
单件小批量制造类企业如何打造战略伙伴关系
加工过程本身 的技术 手段对提高整个 产品竞争力 的潜力 开始 变小。为了进一步挖掘降低产品成 本和满足客户需要 的潜力 ，
人们开始将 目光从管理企 业 内部生产 过程转 向产 品全生命周 期 中的供应环节和整个供 应链 系统 ， 并将供应链管理 思想 引入
系， 可减少成本 、 降低风 险、 消除冗员 ， 增强供应链竞争力 ， 同时 ， 也使企业的组织网络急 速扩展 。然 而 ， 现代企业也 面临一个 巨
格多 ， 用人多且对人 员的管理 、 技术素 质要求 高 ， 劳动生产率较 低， 成本高且产 品质量 不易保证 ， 以谋 求合作企业 之间建立 所 长期战略合作伙伴关系就显得尤为重要。
企业管理实践。
合作伙伴不 能满足其期 望要求 时造成惨重损失 。 ４ 企业可能 （ ） 因为对 战略合作关系的失控 、 合作伙伴 的过 于专业化 等原 因降
低竞争力 。
在制造业 占国民经济重要地位 的中国 ， 整个制造业零部 件
厂家的合理布置和协作体 系的建立 ， 对其经济发展有着 巨大 的 社会和经济价值 。 供应链合作机制体现了战略伙伴关 系和企业
内外资源的集成与优化利用 。 基于这种企业环境 下的产 品制造 过程 ， 从产品的研究 开发 到投 放市场 ， 周期大大地缩短 ， 而且顾
因此 ， 企业不能过高估计供应链战略合作关 系的利益 而忽
视 了潜在的缺陷和风险。 企业必须对传统合作关系和最后 的决策 。 再作 当然 ， 在市场经济 中任何商业合作行为都要有法则 的约束 ， 为保证制造商与供应
商在交易过程中严格遵守事先签订 的协议 ， 双方必须制定完善
客导向程度更 高 ， 模块化 、 简单 化产品 、 准化组件 ， 标 使企 业在 多变的市场 中柔性和敏捷性显著增强 ， 以谋求 合作伙伴之间 所 建立长期 的战略合作 关系从而形成 相对稳 固的供应链 已经成 为制造型企业应对竞争的关键要素之一。 制造商与供应商最终 追求 的都是“ 益” 只要双方都关 心彼此 的长期利益 ， 么双 利 ， 那 方建立 战略合作伙伴关 系就是上 上之选 。 单件小批量制造 型企业 除 了有制造类企业 的共性外 ， 另有 单 件小批量 生产 的特性 ， 由于是采取 订单式生 产（ 型产 品如 典 水力 发电及 工业拖动涡轮 机 、 型船 舶等 ）使 用设备种类 、 大 ， 规
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★★★文档资源★★★内容摘要：电子商务时代，企业间的竞争日益取决于整个供应链的价值链网络之间的竞争。
本文结合国内外一些知名企业建立伙伴关系的操作实践，从制造型企业的角度对供应链战略伙伴关系信任机制的建立，以及发展与供应商、物流方、流通商、同行业竞争对手的战略伙伴关系的方法进行了探讨。
关键词：电子商务战略伙伴关系第三方物流企业动态联盟商会进入21世纪以来，供应链管理思想日益得到重视。
如何在探求更先进的制造技术的同时，谋求合作伙伴之间长期的战略合作关系，已经成为制造型企业应对竞争的关键要素。
信任关系的建立供应链管理实际上是一种基于“竞争——合作——协调”机制，以分散化生产的企业联盟的协调为保障的新的企业合作模式，它以实现企业“双赢”为根本目的。
只有当企业间建立了相互信任的合作伙伴关系时，双方才能信赖对方，建立信息共享机制。
因此，实现战略伙伴管理首先要建立信任关系。
“诚实守信、公平互利”的信任关系是基础建立了长期战略伙伴关系的企业要充分信任自己的合作伙伴，要求合作双方必须了解彼此的生产程序和生产能力，明确彼此的经营计划、策略，并且明确各自为了协助对方实现战略目的而必须采取的战术策略和承担的责任。
同时，合作双方在进行利益和责任的分配时要体现公平互利的原则，特别是在供应链中占主导地位的一方，更是不能欺压弱小的一方，否则只会导致信任关系的破裂和合作伙伴的失去。
风险控制和管理措施是保证在供应链中主要存在两种不确定性，一种是需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性，另一种是物流供应时间延迟效应导致的交货期不确定。
对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交换有关成本、作业计划、质量控制信息；供应商和制造商要经常进行互访，加强对风险的事中过程控制而不是事后控制等。
对第二种不确定性，可以通过进行业务流程再设计来精简供应链，消除冗余环节；在选择供应商时尽量实现本地化和JIT；在某阶段出现的问题尽可能在局部环节解决问题，把影响范围****在最小；采用第三方物流并在实现分销网络和运输路线优化的同时加强运输过程实时跟踪；安排充足的提前期，同时精确设计安全库存。
激励机制是手段常见的激励模式有以下几种：价格激励；订单激励；商誉激励；信息激励；淘汰激励。
建立科学、合理、公平、有效的供应链评价体系，并始终坚持对企业外部资源的全球搜索。
在保留优秀合作伙伴的同时，保证充足的增补资源，促使合作伙伴为保持长期的合作关系和自己在供应链的地位，主动实现成本、质量等全方面的革新。
供应商关系建设业务外包使现代商业组织发生了许多根本性变化，减少了成本，降低了风险，消除了冗员，增强了供应链竞争力，同时，也使企业的组织网络急速扩张。
因此，现代企业也面临一个巨大的挑战：如何有效地开发、管理数目众多的供应商？可以从以下几个方面入手：供应商开发企业要进行全球资源的供应商搜索，同时，密切关注业界动态，跟踪领域中的领导者，并为企业发展建立充足的备选资源储备，以确保与最优秀者建立伙伴关系。
合作双方必须主动地为配合对方实现战略目标及时采取行动，必要时，供应商要自发地为下游企业围绕某些特定的主题举行供应商论坛。
而采购商则必须与供应商保持密切的互访，经常组织双方的管理人员开展高级管理会议，适当时聘请国内外专家进行讲座。
对于长期存在的重要问题，成立专门研究小组，不定期开展供应商调查活动，了解客户公司与供应商之间的交流、协作方式和效果。
成本改进战略伙伴的成本改进追求的是整个供应链成本的降低，故应首先了解供应商的状况，满足与供应商的共同优势需要。
将成本控制的重点集中在占公司总成本80%的供应商身上，对这些公司所进行的任何改进都可以实现大量的成本节约，从而实现改善产品质量、缩短生产时间、提高交货速度的目标。
供应商要不断地向制造商汇报业绩，报告的内容包括产品质量、成本控制（包括供应商成本的降低）、企业运作流程中的资源分配情况、库存水平、交货速度、配送表现以及技术支持等。
制造商要按照一致的质量标准来要求供应商，帮助供应商开展质量团队培训、供应商研究小组和供应商论坛等建设性工作；建立相应的供应商原料、劳动力、成本等的详细的数据库，帮助供应商进行价值分析；配合供应商进行边际成本及竞争性目标市场的分析，以使产品价格具有竞争优势。
本田公司为了实现成本节约实施了本田BP（最佳位置、最佳生产力、最佳合作伙伴）、现场改善法等改革方案：激励供应商参与新产品研发；实施现场工程师项目，为供应商在生产现场设立办公室，参与现场生产、即时配送，可以使用本田内部的网络系统；建设新产品实验室，邀请供应商在现场帮助解决研发中的技术难题，并提出成本改进建议。
通过类似的一系列改革方案，本田把整个库存周转率降低23%-33%，元件的即时配送率达99.9%，公司成本节约30%。
供应商支持对于实施战略合作的企业来说，进行技术、渠道、市场和人力资源的整合，实现外部资源的共用也成为了决定战略合作的重要指标。
戴姆勒—克莱斯勒邀请供应商的技术工程师参与新模型开发团体，在供应商中启动了SCORE项目，要求供应商每年都必须提出改进生产、降低成本的计划，一旦建议被采用，则将从中所获成本节约及增加的效益与供应商分享。
本田在其工厂附近通过社区学校为供应商设立培训项目，费用共同承担，甚至免费。
IBM在自己的采购系统实施成功后，为供应商安装了SAP软件和自己开发的采购系统，帮助供应商把间接原料、服务以及耗材等非传统产品进行集中化采购；实现了供应商之间的技术连接，给供应商带来了巨大的效益。
1998年IBM为联合科技公司安装了采购请求目录和SAP软件，联合科技所所有的非生产性物资采购交给IBM公司管理，当年联合科技就实现了7.5亿美元的经费节约目标。
构建分销商合作关系物流——看不见的利润源泉中国仓储协会第三次全国范围内的物流供求状况调查显示，尽管我国年社会物流费用支出已约占GDP的20%-30%，并且还有持续增长的巨大潜力，但是，许多企业还是对目前的物流运作速度和物流信息的利用很不满意。
随着我国流通体制的不断改革，物流继物料管理、流程控制之后成为了企业的第三个利润源泉。
沃尔玛、DELL就是凭借其不可复制的物流模式确立了其在业界的“霸主”地位。
落后的物流模式已经成为制约企业发展的瓶颈，只有掌握了物流的主动权才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关注分销渠道建设在买方市场，“得渠道者得天下”。
同时，一些大流通商为了确立自己在流通业的垄断地位，经常要挟供应商不断提供最低的价格，流通业也因此博得了“经销杀手”的“名号”。
但制造型企业自己组织商品销售是很不经济的，因此，制造业如何转变与经销商之间纯粹的讨价还价关系，转而谋求战略合作关系显得异常重要。
加大力度、不失时机地打造自己的营销渠道。
常见的渠道组织形式有管理型垂直渠道系统、契约型垂直渠道系统和特许经营组织。
目前，特许经营组织形式是欧美国家中发展最快、地位最重要的销售组织形式，是指拥有某种独特产品、服务、经营方式或商标专用权的个人或者组织根据契约而联合组成的渠道网络。
特许人允许经营者享有其独特的商品、服务或者专利使用权，而经营者向特许人交纳“特许使用费”。
像麦当劳公司向经营者收取15万美元的开张费，并从销售额中提取3%的特许权费用和3.5%的租赁费。
着力培植或扶持某些行业流通领域。
流通是一个高价值的领域，但是我国在很多流通领域的“杀手”企业仍然空缺，在百货业国内有百联，外资有沃尔玛等；食品超市有家乐福；国美和苏美则已逐渐成为我国家电流通业的杀手，但是，在办公产品、汽车配件、家具、建材、医药等领域具备“杀手”能力的流通商尚未诞生，假如谁能把握这个机遇，谁就可以从中掘取巨额的价值。
因此，我们可以利用加入WTO的保护期，着力培植和发展自己的具有一定规模的流通杀手。
关注国际流通巨头在国内的扩张。
零售业是我国第三产业中最重要的产业之一，外资零售所占的市场份额也在持续高速增长。
随着WTO保护期的临近结束，外资零售巨头也加快了在我国的扩张，例如最早进入我国的日本7—11便利目前已经获准在广州开店300家，还计划未来5年内在北京开500家，麦肯锡甚至预言：未来5年内中国60%的零售市场将被三大国际零售集团所占据。
尽管对中国零售业来说这是一个极大的挑战，但是对于具有“全球制造中心”区位优势的中国制造业来说这却是一个急速拓展海外市场的良机。
发展竞争伙伴的战略合作关系一方主导的企业动态联盟在供应链管理的环境下，不仅在价值链的上下游环节存在战略合作关系，即便在同为竞争对手的企业之间也可以发展战略伙伴关系，他们可以通过共用某些企业资源例来达到双赢的目的。
日本7—11便利店就成功的实现了基于竞争对手战略合作的“共生多赢模式”。
日本7—11的董事长铃木敏文在考察美国餐饮业时却意外地发现：美国大型餐馆的旁边有很多的小型店，他们不但没有被挤垮，反而呈现一种良好的增长势头。
他在仔细分析了这种状况后认为这种模式在零售业同样适用。
于是，日本7—11开始尝试实现与传统中小零售商店的共同发展。
他们以特许加盟的方式构建了一套系统，帮助他们解决财务管理、税务申报、集中采购和支付以及物流等功能。
如今，加盟店、厂家、供应商、共同配送中心和7—11总部已经形成了一个庞大的商业网络。
行业协会的发展商会作为企业和企业家的组织，分别代表不同阶层、不同行业、不同利益集团，通过合法的途径，公开阐述自己的意见，参与协商和平衡政府决策，加强政府、企业和公众沟通，实现行业发展和协调、自律的民间自由商业中介机构。
以前，制造型企业为了完成采购（尤其是大批量的采购），常常不得不发展众多的供应商关系，这样意味着为保持产业链的稳定和发展，企业不得不多次和类似的企业进行一系列重复的商务活动，极度增加了人力、物力和财力的投入，增加了经营和贸易成本。
而对于处在供应链中的中小型供应商企业来说，为了加入相对稳定的供应链组织，往往需要付出相当大的代价，在谈判中还往往处于不利的位置。
而发展商会组织，通过商会组织来发展、维系产业链的战略合作关系，并组织、约束内部成员的生产行为，将大大降低供应链整体的运营成本，并有利于一些先进的研发、生产、管理、物流技术的推广。
推广和实施企业之间的战略合作在我国还刚开始起步，但是它已经引起了人们的广泛关注，特别是一些著名企业如IBM、海尔、戴尔等获得的成功，更使人坚信：在经济全球化趋势推动下的中国电子商务，发展供应链节点企业之间的战略合作，事在必行。
特别是在加入“WTO”后，中国将继续作为全球的制造中心，中国的企业也将成为世界供应链中的一员，实施全球战略合作将更有利于我国企业更好地融入世界经济生活。
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