企业战略服务产品简介.pptx

成长产业成长产品
成长产业核心产品
核心产业未来产品 核心产业成长产品 核心产业核心产品
随着企业的发展
•成长产业将转化为核心产业，未来 产业将转化为成长产业，实现产业升
级
•成长产品将转化为核心产品，时未间来
产品将转化为成长产品，实现产品升 级
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战略的四个层级
经营战略
——各业务单元如何开展竞争？
竞争与合作是企业发展过程中必须面对的战略决策问题，如何与对手竞争，怎样与伙伴合作，既决 定着企业的近期目标，也影响着企业的长期目标。
财务费用：财务费用=（所需的总资产-净资产） ×平均债务费用率
总资产：总资产=销售收入÷总资产周转率（可以根据行业平均水平 和公司的历史水平估计得出）
净资产：净资产=净资产=上年年底净资产+本年净利润×利润留存比 例+公开市场融资金额
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战略性财务预测
3. 参考的预测实例
销售收入预测
假假设设一一：： ••销销售售收收入入区区别别““乐乐观观、、一一般般和和悲悲观观””分分别别按按照照4400%%、、3300%%和和2200%%的的比比例例增增长长（（这这既既参参照照了了舜舜宇宇集集团团过过 去去十十年年的的增增长长率率，，同同时时也也参参照照了了亚亚洲洲光光学学近近44年年的的增增长长比比率率））
舜宇集团销售收入预测
300000
200000 销售额
100000
0 2002 2004 2005 2006 2007 2008 理想 38000 53200 74480 104272145981204373 正常 38000 49400 64220 83486 108532141091 底线 38000 45600 54720 65664 78797 94556
平衡式： （营业收入×毛利率-管理费用-营业费用-财务费用）×（1-所得税率）=净利润
以营业收入的预测作为起点，作如下的分解： 毛利率：参考行业平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考虑 实施新的战略对毛利率的影响。
管理费用：参考目前的水平作适当调整；
营业收入
营业费用：营业收入×a%（该比率参考本公司近年的水平，并考虑 实施新的战略对该比率的影响）
与供应商的联盟；
与下游客户的联盟；
横向联盟：生产联盟， 技术研发联盟
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战略性财务预测
1. 通常战略性财务预测所期望实现的成果
预测指标 营业收入
营业利润
期间费用： 管理费用 营业费用 财务费用
税前利润 所得税
净利润
总资产
净资产
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
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战略性财务预测
2. 进行财务预测的思路
• 愿景往往需要考虑企业内 外部环境变化，具有动态 演化的特点
战略总目标
战略总目标是企业使命的 具体化，是企业追求的较 大的目标。
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战略的四个层级
现有业务 组合
拟进入的 业务领域
发展战略
——何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？
发展策略
何处竞争？
产品组合的特征
拓展； 维持； 收缩；
拓展
产品； 地域； 客户
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目录
¶ 战略概述 ¶ 华彩战略咨询服务产品全貌 ¶ 战略规划 ¶ 战略实施 ¶ 战略评价与战略调整
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华彩的战略咨询服务产品
战略规划
战略实施推动
.... .
基
发经
指
本
展营
导
战
战战
战
略
略略
略
战
工作
略
计划
宣
的编
导
制
5年期财务预测
战略管理 系统设计
战
外
业
略
部
务
绩
环
管
效
境
理
评
侦
系
估
来自百度文库
知
统
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战略的四个层级
集 团 层 面
业务层面
外部影响因素
基本 战略
发展战略
经营战略 指导战略
内部影响因素
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战略的四个层级
基本战略 ——存在的价值是什么？要成为什么？
使命
• 所谓企业使命，就是企业 在社会、经济发展中所应 担当角色和责任 ，即企 业存在的意义
• 企业使命具有相对稳定性
愿景
• 愿景也叫远景，即愿望的 景象，是企业永远为之奋 斗并希望达到的图景，它 表明组织对未来的期望和 追求。
华彩战略服务产品简介
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目录
¶ 战略概述 ¶ 华彩战略咨询服务产品全貌 ¶ 战略规划 ¶ 战略实施 ¶ 战略评价与战略调整
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战略的现代定义
战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。 -协调的； -行动； -持久的； -竞争； -优势
战略的定义：A. Chandler
-企业长期目标的制定； -达到目标的措施； -达到目标所需资源的分配
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中国企业常见的战略性问题
■ 集团型企业母子公司管理架构、法律架构、战略管理互相冲突 ■ 高管层的战略思考缺乏前瞻性、洞察力 ■ 资源配置基于事实与紧迫性，而非战略规划，缺乏行业研究与趋势研究 ■ 战略被分解为计划与目标，成为局部目标，在战略与局部目标之间缺乏业务管理系统的掌控 ■ 在系统管理、业务重组、资本运营之间难以取舍或纠枉过正 ■ 在投机、创新与发展方面出现冲突 ■ 战略意图模糊，因事实而形成战略
单一业务； 相关多元化； 无关多元化
注：对于每一种业务，都应当考虑从“产品、地域和客户”三个方面思考在何处竞争？
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战略的四个层级
利润
发展战略
——何处竞争（业务范围）？业务三层级的构建？
创造有生命力的未来产业
未来产业未来产品
建立成长产业
未来产业成长产品
未来产业核心产品 成长产业未来产品
拓展和坚守核心产业
随机战、游击战！
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战略的首要问题——确定拟做什么
想做 能做
敢做
该做
可做 拟做：战略
阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 • 可做：机会 • 该做：约束 • 能做：实力 • 想做：偏好 • 敢做：魄力 拟做：战略
启示： 制定战略时，可以先不考虑企业所有者的偏好和 对风险的承受力，而着重研究机会和自身能力的 边界，提出几套战略思路，然后考虑偏好和风险 承受力等因素，最终确定战略。
各业务单元如何开展竞争？ 战略优势
市场范围 全行业范围
特定细分市场
低成本优势
差异化优势
低成本战略
差异化战略
集中化战略
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战略的四个层级
内部价值链： 外部价值链：
指导战略
——如何实现竞争？
利润 利润
营销 .... .
根据竞争战略确定的急待改善的环节
产品开 发
采购
制造
售后服务
现状、先进做法、改进方向
联盟战 略
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很多企业的战略失败的主要原因
– 对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足！ – 对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足！ – 对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设！ – 战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃！ – 制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的