管理干部应有的理念

管理干部應有的理念
【1】管理
我們經常聽到OO管理這句話, 例如:
品質管理, 工數管理, 工具管理, 日程管理, 預算管理, 勞務管理……等等。

詳細調查一下, 是錯誤的解釋, 有時, 也很輕易的講出, 『在管理』『管理中』這句話, 那么想想看, 管理究竟是什么?
管理: 『就是將人的活動組織化, 並指向穩定之目的加以統制』。

沒有什么方式可以給他下個恰到好處的定義。

總而言之, 一般的說法就以此作為定義, 概略的說, 管理是有目的與目標, 為了達成起見, 必須要有系統有計划指令之下達, 調整等, 並收集事實, 把目的目標, 導至活動起來, 這叫作管理。

管理是有目的,有目標,這點特別注意。

要講『OO管理』光從了解它的目的與目標之意義開始,不知道目的、目標之管理是叫做「與太郎買物」。

注:
與太郎買物,笑話: 大宗先生有一天跟與太郎說:「你替我去買東西」與太郎聽了就走,但是在中途他想起來,我到哪里?去買什么東西?只有回頭,這不是等于白費時間嗎? 「品質管理」是將其確認是否合乎規定之規格: 如果在規格之外,必須確認其原因來合乎規定之處置。

「工具管理」并非工具之保管,要使工具隋時可以使用,整備與保管,必要之時隨時可以拿出來才可以。

下面: 相同而深刻之管理方式再一次復習之。

管理如左圖說明管理之方式
管理活動是:
計划—實施—檢討—處置
之循環方式所構成。

任何勸導
之場合,要將這管理之方式記
在腦海里,再去進行一定會得
到良好的效果。

管理循環
為了去完成上級所決定之目標,雖然全力以赴去努力,但仍未能達成之事例,實在很多。

這里想定義几種事例,每種事例是如何去逐步采取進行方式,給予介紹。

末期直行率目標70%以上……..工場目標。

(1)計划(PLAN)
a.收集前期,本期各種報表與資料。

b.月度之推移期間之收集。

c.度數分布之圖表作成。

如有大的問題,有效的降低改善點。

d.在其2~3之3大問題中,找出其特性要因角魚骨圖,予于注明并分析之。

e.處置方法之檢討。

f.擔當者責任分配予定表作成。

g.月度別目標之設定。

h.事先對必要之設備治工具,用品等之調配與准備。

i.關系者與作業者對于步留之目標與主旨,加以說明。

(2)實施(DOING)
a.作業指導要使作業者能夠了解去實行,尤其在容易發生之問題上,特別給予指導。

b.實際去做做看,問題究竟有否完全解決要予確定之。

(3)檢討(CHECK)
a.在計划時應該想到是否與實際行動相符合(FOLLOW UP) 。

b.對70%之目標用曲線圖來確認其現時點與狀況。

c.現在之直行阻塞之要因,實施前是如何的變化。

應如何改善,此乃施策之重點。

(4)處置(SCTION)
a.在現狀分析之結果,如有問題,應查明原因,并給予適切之處置。

b.問題之起因,由作業者在部署與狀況之說明加以處置。

c.在處置時要考慮是否還有更新的方法,可以改善。

這里是由計划之反復檢討,再產生新計划。

如左圖所顯示，絕對的事情是
沒有的。

管理之步驟要為斷的
循環實施，才是靈活的管理。

以上之事例，主要是管理，而管理是要有目標，但往往未能達成目標，那就是未能依照基本管理去做，那就等于沒有目標。

我們要經常詳細參考事例，為斷的計划──實施，計划──實施去作最后定會達到理想。

在此事例之再三考慮，管理的基本事項該多予認識之外，我們再到生產線之實際面，加以對照，除此之外，一定還有很多問題發生，是我們可想而知。

【2】干部之任務
哪一條生產線干部，看起來不是很忙嗎？想想看到底干部是在忙些什么，是為事故多在忙嗎？無論如何要找出那忙的原因是什么？
線上如果發生故障要盡力去查看其原因，線上有問題致使生產脫落，應增加修理者去處理與修理，如有缺勤則盡速找人接替，使無部品不足，或品質不良…..等等事情發生。

干部之任務，究竟是什么？
LINE干部是對品質、納期、成本（工數）等等之目標之追求。

總而言之，干部是：解釋如何能達成線上之具體計划之結果（目標）之管理，此乃其任務，然而這句話之背景則是責任分擔。

干部之責任分擔細目如下：
（01）工作之事前准備及人員配置。

（02）工作量之維持與增進。

（03）品質向上之保持及不良之防止。

（04）防止浪費工數及作業改善。

（05）工具，資材之管理。

（06）設備，治工具之保全。

（07）環境保全（安全衛生）。

（08）規律之維持。

（09）小組員之育成與指導。

（10）小組員之士氣提高。

（11）生產活動所發生之苦情之處理。

（12）記錄、報告之義務。

以上，各項皆干部分內事。

應負責任去推行，然而干部并非超人，無法每件事均作得完美。

因此，指導員、副組長、作業員各盡各人之責任。

又，線外之業務是循規則，有效利用組織，然而其他部署之間之問題亦應先予解決。

（上手利用組織）并非是責任轉稼『麻薯在麻薯屋』，干部應有認識『在制造所內發生之問題，全部與制造部門責任有關』，但不全然定有反論。

舉例：
設計要因，部品，半制品，廠商之問題，可是「設計不良，部品不良，半制品不良等等不說」只說為什么不好？如何改善，也沒有向上。

這就是「問題意識之存在」，由問題意識方能產生改善，干部有了改善意識，換言之也就是「創意工夫」這正是所期待的。

※「問題呀！問題呀！」在騷動之前，要將事情的本質加以冷靜的判斷，適切的處理，迅速的執行，這是干部必要的責任。

在未能把問題本質、理解之前，不能憑直覺的，本能的來處理事情，應予避免。

其次：對作業員之姿勢，是這樣，干部有掌握作業員之立場，現場作業員之動作，別人不能隨便給予變更。

只有干部方能激勵作業員之士氣。

部下之失策，士氣低落，是干部之能力，或者是不夠努力所產生，事故要有確切之認識。

因此干部與作業員之間要有密切連系，對作業員有否煩惱之狀況，要洞察原因，深入了解。

特別是徹底指導與對手之理解是非常重要的。

怎么辦呢？以這種心情對作業者，他會喜歡嗎？使喚人是很難的，也是一項很重要的任務，此點應特別注意。

人也人之關系，不能互相信任，道德低落，效率、品質低落，最后一個人走了，二個人走了，我們應拿出熱誠與勇氣，組合起來。

以上，各項歸納起來看，干部應該有下列之能力是我們所期待。

1．團結能力之發揮。

2．要有強力之指導力與洞察力。

3．計划能力與FOLLOW UP能力。

4．對工作有關之知識。

5．對公司之方針要予協力。

6．對判斷決定之敏捷性。

7．責任感。

8．創意工夫。

以上各項是迫切期待的，更希望努力不懈，熱心、誠意的達成期待。

干部是一個企業體之經營者，并不是為公司，為你的上司做事情，是為顧客之要求做事情，對此點要有正確之認識和自覺。

總而言之，用言語解釋是無用的，應該銘記在心，而切勿遺忘之。

問題解決
在解決問題之手法上，介紹几種方式，在此將基本的取舍姿勢，加以考慮。

線上是有很多復雜問題產生，有如技朮的產生，人員問題，品質問題等等，對各種問題之
取舍方式，大致是相同的。

不過是「真正的原因是什么」，應從「WHY」去追求，就能得到突破性之解決問題。

「何以發生這種問題」有沒有人去這么想呢？說句不客氣的話，到底有多少人會在問題發生時，先由「WHY」去想想呢？
一般都是「怎么辦呢」「怎么辦好呢」這種說法，我想應該參考一下，HOW TO（方法論）。

有某一種現象發生時，立即用頭腦去想解決方法，為使現象消失起見采取應急措施，雖然是暫時平息了，但未能考慮到，永久對策，也就是沒有根本解決問題，因為沒有追求原因，又出了別的問題，又采取了同樣措施。

例：
比如有出勤不良事態（現象）發生，先從「為什么」去著想。

….在出勤率不良時即請求將預備人員加入之，如果出勤率再不好的話，那就要增加預備人員，一定會有這種提案。

如果反復之增加，但是沒有將問題給予解決，這個問題的本質是，如何「提高出勤率」也就是要在「為什么出勤率低」「甚么原因」這兩個方面去著想。

在「何故」上反復的去著想，必定會找出問題本質的潛在原因來。

前面出勤率不良之原因是作業性不良，「疲倦」「鄰人的影響」「現在之工作場所無法忍耐」….等等。

這種的不滿會影響到出勤率之降低。

談到「請假與實際的請假理由」恐怕連50％都不到，有關此點特別留意。

工作場內問題多，但多的程度并不一致，也就是說并不需要請假而想個理由去請假，比如說，早上一張眼睛就想到在公司之事情，很煩，是去不去呢？隨便說個理由，就請假，但這雖然有點言過其實。

但并不是沒有的，請了解這在責備請假之當事人之前，干部若不先反省是不行的，給作業員容易作之工作環境，這是干部之責任，每日過的是否充實除了本人的自覺外，干部對這個團體（小單位）是否盡到熱心與誠意的照顧應予認識。

說實在，像這種事例在工作場所是太多了。

在解決問題之場合，經常要想到「何故」這種疑問，熱情的追求原因，是一件大事。