平衡计分卡的基本原理
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评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
平衡计分卡的基本原理
主要内容
一、从战略到行动 二、战略实施中绩效指标的作用 三、平衡的“计分卡” 四、绘制战略地图 五、关键绩效指标的选择 六、基于平衡计分卡的战略管理过程
一、从战略到行动
一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达 国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研， 发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间， 这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且 股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订 立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到 十分之一。
将使命转化成为希望的成果
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变， 就需要重新制定战略 已经完成的工作情况，是否与预期进度相符 组织的资源状况，等等
绩效测评体系是一种有力的管理工具
高
预测与防范
价值
纠错与改进 激励与回报
跟踪记录工作表现
低
最初的推动
持续改进
时间
三、平衡的“计分卡”
1990年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert S·Kaplan) 与复兴集团总裁诺顿(David P·Norton)在咨询工作中发现一些企业使 用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开始共同研究“未来的 组织绩效测评方法” 。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分 卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测 评系统称之为平衡计分卡。 1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。 出发点之一，“只有能够测量，才能够管理” 根据Gartner Group 的调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布 的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
不能靠一个仪表驾驶飞机
造成问题的原因
财务指标的不尽如人意来自：
财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果， 很少用来预测未来的绩效。 无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。 财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比， 而非与竞争者相比。
改善状况的建议
结合先导性的指标 找出财务指标与日常业务行为的关系
真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行” （卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。 原因之一是战略思维与行动之间出现断层。
战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领 导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。
清楚地描述战略
要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述 战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提 供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清 楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担 的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行 单位再对战斗单位进行部署。 企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重 相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下 就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡 献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因， 在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战 略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。
平衡计分卡观察企业的四个角度
顾客怎样 看我们？
顾客角度 目标 测评指标
财务角度 我们怎样满足 目标 测评指标 股东？
内部流程角度 目标 测评指标
我们能否继续 提高并创造价 值？
学习与创新角度 目标 测评指标
我们必须擅长 什么？
对四个角度的简单解释
财务方面：
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理 者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财 务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述 已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括 销售额、利润额、资产利用率等。
平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方 法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计 出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。
建立战略绩效测评体系的意义
战略绩效测评体系是一种战略性的沟通渠道
在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的” 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。
组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的
这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供 的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。
战略与绩效测评体系ຫໍສະໝຸດ Baidu
并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效 测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环 境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设 计出各有特点的绩效测评体系，以便使之与自己 的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验 绩效测评体系是否成功的关键，在于其透明度： 一个观察者通过15-20个绩效测评指标，应该能够 看清该单位的竞争战略。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
一个简要的例子
驾驶飞机所需的信息
燃料
飞行速度、高度
方向
目的地
……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针 数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同 时提供许许多多的重要数据，例如：油料、 航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度 等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机 驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
平衡计分卡的基本原理
主要内容
一、从战略到行动 二、战略实施中绩效指标的作用 三、平衡的“计分卡” 四、绘制战略地图 五、关键绩效指标的选择 六、基于平衡计分卡的战略管理过程
一、从战略到行动
一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达 国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研， 发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间， 这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且 股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订 立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到 十分之一。
将使命转化成为希望的成果
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变， 就需要重新制定战略 已经完成的工作情况，是否与预期进度相符 组织的资源状况，等等
绩效测评体系是一种有力的管理工具
高
预测与防范
价值
纠错与改进 激励与回报
跟踪记录工作表现
低
最初的推动
持续改进
时间
三、平衡的“计分卡”
1990年，哈佛商学院教授卡普兰(Robert S·Kaplan) 与复兴集团总裁诺顿(David P·Norton)在咨询工作中发现一些企业使 用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开始共同研究“未来的 组织绩效测评方法” 。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分 卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测 评系统称之为平衡计分卡。 1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。 出发点之一，“只有能够测量，才能够管理” 根据Gartner Group 的调查，到2000年为止，在《财富》杂志公布 的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
不能靠一个仪表驾驶飞机
造成问题的原因
财务指标的不尽如人意来自：
财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果， 很少用来预测未来的绩效。 无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。 财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比， 而非与竞争者相比。
改善状况的建议
结合先导性的指标 找出财务指标与日常业务行为的关系
真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行” （卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面是不成功的。 原因之一是战略思维与行动之间出现断层。
战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领 导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。
清楚地描述战略
要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述 战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提 供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清 楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担 的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行 单位再对战斗单位进行部署。 企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重 相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下 就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡 献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因， 在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。战 略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。
平衡计分卡观察企业的四个角度
顾客怎样 看我们？
顾客角度 目标 测评指标
财务角度 我们怎样满足 目标 测评指标 股东？
内部流程角度 目标 测评指标
我们能否继续 提高并创造价 值？
学习与创新角度 目标 测评指标
我们必须擅长 什么？
对四个角度的简单解释
财务方面：
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理 者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财 务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述 已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括 销售额、利润额、资产利用率等。
平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方 法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计 出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。
建立战略绩效测评体系的意义
战略绩效测评体系是一种战略性的沟通渠道
在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的” 映射出公司的战略使命、定位、目标等等。
组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的
这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供 的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。
战略与绩效测评体系ຫໍສະໝຸດ Baidu
并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效 测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环 境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设 计出各有特点的绩效测评体系，以便使之与自己 的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验 绩效测评体系是否成功的关键，在于其透明度： 一个观察者通过15-20个绩效测评指标，应该能够 看清该单位的竞争战略。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
一个简要的例子
驾驶飞机所需的信息
燃料
飞行速度、高度
方向
目的地
……在复杂的飞行任务中，若只有一项指针 数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同 时提供许许多多的重要数据，例如：油料、 航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度 等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机 驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达