国投财务助力集团转型
国企改革背景下的国有投资公司作用浅析
国企改革背景下的国有投资公司作用浅析随着中国国企改革的不断推进，国有投资公司作为国有资本的载体，扮演着重要的角色。
在国企改革背景下，国有投资公司发挥着以下几方面的作用：一、国有资本的整合和优化配置。
国有企业在改革前普遍存在着资本雄厚但效益不佳的问题，国有投资公司通过统一管理和优化配置国有资本，可以实现资源的有效整合和优化配置，提升国有企业的经营效益和竞争力。
通过国有资本的整合，可以避免重复建设和浪费，实现资源的高效利用，提升国有资本的运营效益。
通过优化配置，国有投资公司可以将资本投向具有潜力和优势的领域，推动相关行业的发展，促进经济结构的优化升级。
二、促进国有企业的转型升级。
随着市场经济的发展，国有企业必须适应市场竞争的要求，进行转型升级。
国有投资公司作为国有企业的投资主体，可以通过定向投资和战略性引领，推动国有企业在技术创新、管理革新和产业升级等方面的转型升级。
国有投资公司可以通过投资创业企业和高新技术企业，引进创新资源和技术成果，提升国有企业的技术实力和竞争力。
国有投资公司还可以通过推动国有企业之间的合作与联盟，提高综合竞争力，加快国有企业的转型升级进程。
三、提升国有资本的市场化运作水平。
国有投资公司作为国有资本的投资者和经营者，必须按照市场化的方式进行运作，提高国有资本的市场化水平。
国有投资公司可以借鉴市场化的经营模式和管理制度，引入市场化的机制和约束，提高决策效果和资金利用效率。
国有投资公司还可以通过引入战略投资者和引导民间资本参与国有企业的改革和发展，促进国有资本与民间资本的有机结合。
四、加强国有资产监管和资本运营能力。
国有投资公司作为国有资本的管理者，承担着对国有资产的监管职责和资本运营的任务。
国有投资公司可以通过建立科学规范的资产管理和监督制度，确保国有资产的安全和保值增值。
国有投资公司还可以通过提升资本运营能力，实现资本的增值和流动性的提升。
通过高效运作和有效监管，国有投资公司可以更好地保护国有资产的权益，提升国有资本的运营效益。
国家开发投资公司：创新集团管控模式 助力资产增值
国家开发投资公司：创新集团管控模式助力资产增值作者：来源：《中国信息化周报》2014年第07期国有资产的保值增值，是中国众多国有集团企业的共同目标。
为实现这一目标，很多集团型企业不惜牺牲已有IT系统，构建集团统一的信息化平台，这无形中带来了新的资产损失。
为实现资源集约化，国家开发投资公司根据自身管理需要，探索出一条独创的多系统环境下的财务信息整合之路。
集团管控难题待解国家开发投资公司（以下简称国投）是国有资产经营公司试点单位，在国有经济结构调整中发挥着重要的作用。
随着快速发展和规模的不断扩大，国投对下属企业的管理要求不断提高。
目前，国投拥有280多家下属企业，这些下属企业采用的是来自Oracle、SAP、用友、金蝶、IFS、浪潮等多家供应商的不同版本的财务系统，各个系统的会计科目体系也有所差异。
而这些下属企业的股权结构复杂，股权变化频繁，国投很难在集团层面对下属企业的报表进行合并，实现财务集团管控。
“首先，以往国投主要通过Excel表格手工来完成各下属企业的报表合并工作。
这样，工作效率很低，还容易出现人为的误差。
其次，由于下属企业数量很多，因为国投很难在集团层面对下属企业提交的报表逐个进行核实，数据的准确性难以得到保障。
” 据国家开发投资公司信息化管理部规划建设处处长肖青华介绍，传统的财务报表管理方式数据处理工作量巨大，出于对国有资产保值增值的目的，集团希望能够借助信息化手段来改变这种状态。
肖青华认为，信息化建设规划先行。
2004年，国投在IBM协助下，制定了《国家开发投资公司信息化建设总体规划》，明确了信息化建设目标和发展战略。
该规划涵盖四个层次：基础层、支持层、核心层和展现层，包括财务管理、人力资源、投资项目管理系统、商业办公自动化等。
其中，借财务报表合并项目推动管理链条延伸，推进财务精细化管理，是整个国投信息化建设的重要组成部分。
架构异构环境统一平台如何在保证现有IT投资的前提下进行财务报表合并信息化建设，是摆在肖青华前面的一道难题。
国企改革背景下财务工作转型的思考
国企改革背景下财务工作转型的思考作者：魏静来源：《财经界·中旬刊》2019年第05期摘要：国企改革是经济体制改革的最中心，要完善社会主义市场经济体制就要让国企能够形成适应市场经济体制要求的管理机制和经营方法。
国企转型变革过程中，传统的会计核算财报数据等为中心的财务管理模式已经难以满足实际的需求，因而财务工作需要作出转变，强化体系建设来确保经营收益。
关键词：国企改革 ;财务工作 ;体制转型一、前言现在经济体制的改革逐渐影响到了国企，自从十三五规划以来国企的改革更是确定了章程，而国企在改革的过程中势必会遇到来自市场和自身体制中的种种问题，包括财务管理工作人员思想和现在市场经济思想的不兼容以及风险管理水平落后等问题，要解决这些问题就需要强化认识，提高工作人员思想水平，让人们意识到市场导向，提高工作人员的前瞻性。
二、现在国企财务工作当中的问题现在国企财务工作当中存在了一定的问题，如果不加以解决就会导致实际转型过程中面临很多阻碍。
（一）财务管理目标问题传统国企进行财务管理的过程中目标就在与对本年度的预算进行达成，这样虽然可能让企业每一个过程中的目标都能够达成，但是也会带来短视的问题，而且财务管理过程的职能也会仅仅限制在财务报表和会计核算的方面当中。
如果能够进行准确而全面的财务股哪里则可以有效的帮助我们发现财务工作转型方向，针对这一点国务院提出了财务要引导企业价值创造。
由此可见财务管理的目标应当是让企业能够实现价值最大化。
在这一目标的指导下能够让企业的资源进行最优化的布置，同时确保风险程度的前提下完成提升收益的过程，最终让价值调动和股东利益都能最大化。
（二）风险管理能力不足国企改革的过程中会遇到何种各样的风险，时候进行管理的机制在这一过程中就难以发挥作用，企业所有的经济活动都会在财务数据当中得到量化。
所以财务不仅具有对结果进行反映的能力，同时还能够根据数据趋向来在尽量低风险的情况下保持收益的稳定性，这也是企业要长期发展的重点所在。
国投财务助力集团转型
“四大平台”显成效国投财务有限公司（以下简称国投财务）作为国家开发投资公司（国投集团）的“企业内部银行”，提高金融服务实体经济效率、助推集团转型升级一直是其提供金融服务的出发点和立足点。
国投财务以建设集团“资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台、金融服务平台”为中心任务，不断扩大服务覆盖，统筹优化资源配置，节约财务成本，保障资金安全，提升运行效率。
提高资金集中度，做强资金归集平台。
2016年，国投财务吸收各类存款合计164.29亿元，可归集资金集中度达90.87%，通过认真执行“一企一策”服务策略，一批重点难点企业资金集中取得新突破。
推进结算集中，做大资金结算平台。
国投财务通过不断创新结算模式，为国投金融企业量身定制一二级账户联动支付结算模式，实现“三个账户、两个系统、一个接口”，并在安信证券试点运行，增加结算规模4170亿元；2016年结算金额实现1.23万亿元，同比增长54%。
同时，通过夯实结算主通道、主账户功能，在财务公司行业内首创财企接口对内接入公司电子集中采购平台、网上报销系统，深度嵌入国投经营管理。
加强信息传递整合，做实资金监控平台。
2016年，国投财务新增了5家现金池银行，并与16家全国主要商业银行实现直连，创财务公司直连银行之最，并配合国投资金管理系统建设，设计成员企业账户信息可视方案，通过资金系统平台，实现对重点企业财务情况的有效监控，为集团账户信息可视、资金监控提供了便利。
提升服务能力和水平，做优金融服务平台。
2016年，公司加大对成员企业融资支持，为各板块提供授信额度453.1亿元，共投放表内外信贷融资245.48亿元，其中表内自营贷款、贴现179.75亿元，表外承兑、保函业务/齐浩程国投财务助力集团转型国投财务有限公司近年来在产业链金融业务上不断探索和创新，通过资金集中管理和为成员单位提供良好的结算服务，提高集团的资金管理水平和资金使用效率，为集团发展做出贡献。
财经财税管理FINANCE AND TAX MANAGEMENT国企管理2017.04. All Rights Reserved.26.4亿元，委托贷款39.33亿元。
国企改革背景下财务管理转型
国企改革背景下财务管理转型近年来，随着我国国企改革的深入推进，财务管理也随之经历了一次转型。
在市场经济的大背景下，财务管理的转型不仅仅是技术层面的改变，更是一种观念和体系的转换。
一、国企改革的背景早在20世纪90年代初，我国国企改革的大幕就已经拉开。
随着改革的深入推进，我国国企逐渐走向市场化和现代化，但在改革的过程中，也面临着很多问题和压力。
首先，国有企业的效率和竞争力相对较低，面临着来自于国内外各个方面的市场竞争。
其次，国有企业的机制和管理模式相对僵化，难以适应市场变化和发展。
再次，国有企业的财务管理体系相对单一，缺乏市场化的思路和手段。
因此，为了适应市场经济的需要，国企改革成为当务之急。
在国企改革的过程中，财务管理的角色也变得越来越重要，并且在新的市场环境下需要进行改革和转型。
二、财务管理转型的背景国企财务管理的传统模式主要是集权式的财务管理模式，这种模式下财务部门主要职责是规划、领导、监控和执行财务工作，而企业经营部门的领导和员工则参与度较低。
这种集中式的财务管理模式在过去的国企管理体系中是非常适合的，因为国有企业本质上是一种政府管理机构，财务部门主要的任务是为政府财政管理服务。
然而，随着市场改革的深入推进，国企管理层逐渐认识到传统的财务管理模式在新的市场环境下逐渐失效。
一方面，传统的财务管理模式没有足够的市场敏感度，不能及时、准确地反映企业经营状况。
另一方面，集权式的财务管理模式无法适应市场化经济的需要，无法有效地传达各级管理层的信息和决策，不利于企业的发展和运行。
因此，在新的市场环境下，国企财务管理需要进行转型。
三、财务管理转型的趋势从国企财务管理的转型趋势来看，主要可以归纳为以下几个方面：1.强化市场导向的财务管理在市场竞争愈发激烈的今天，市场导向的财务管理模式逐渐成为国企财务管理的主流模式。
这种管理模式主张以市场为导向，把市场需求摆在首位，主动寻找市场机会，积极应对市场挑战。
同时，借助互联网等新技术手段，加强对市场、客户、竞争对手等信息的管理和分析，及时调整企业经营策略，提高企业竞争力和盈利能力。
财务转型助力企业高质量可持续发展
财务转型助力企业高质量可持续发展作者：来源：《航空财会》2019年第02期世界经济已经步入了大融合、大创新、大竞争的时代，党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，未来经济增长的速度可能会降低，即使宏观经济继续保持中高速增长，部分产业行业也不可避免的面临战略调整和转型。
在经济环境、信息技术、社会发展瞬息万变的今天，中国企业发展面临着更大的挑战与机遇。
建设精益健康的企业管理体系，是实现企业乃至国家更高质量、更有效率、可持续发展的必由之路，在完成习总书记提出的“中国梦”的道路上发挥着重要的作用。
在企业管理优化、变革的过程中，财务管理系统需要做出哪些转型，又将如何支撑企业的调整和转型？带着这样的问题，本刊记者采访了中央财经大学会计学院党委书记、中国管理会计研究与发展中心执行主任，教授、博士生导师刘俊勇。
伴随着人工智能技术的迅速发展，会计等部分传统行业是否会消失淘汰成为了炙手可热的话题。
针对这一观点，刘俊勇教授从财务管理的发展变革史谈起：会计行业从来不惧怕变革，而是一直都跟随着社会变革，甚至推动企业去适应变革。
面对新形势、新环境，财务管理工作将依然跟随时代，改革、创新、转型，从更深入的层面去支撑企业的决策与发展。
在刘俊勇教授看来，财务管理实际上是从“重管理需求”到“重核算与信息披露”再回归到“支撑管理决策”的过程。
从历史变革来看，会计为管理而生，这是会计的初心。
早在尧舜禹时代，“考绩之法”便已体现了会计支撑管理的思想。
《尚书·舜典》记载说：“帝曰：格汝舜，询事考言，乃言底可绩，三载，汝陟帝位。
”尧使用了考绩之法，以奖勤罚懒、扬善抑恶、进贤退拙，其中蕴含的思想很接近我们现代管理会计中的绩效考核评价的理念。
随着社会的不断发展，人们逐渐需要记录生产活动中的收入和支出情况，并通过管理致力于以更少的消耗获得更多的收入，会计的核算职能被越来越重视；而随着企业规模的不断扩大，对外信息披露的要求也使得企业财务管理的重心逐渐转向以会计核算为主的财务会计。
财务管理转型升级助力国有企业高质量发展
财务管理转型升级助力国有企业高质量发展
李学博;骆程
【期刊名称】《财会学习》
【年(卷),期】2022()27
【摘要】随着经济全球化发展与经济体制改革工作的日渐深入,在为国有企业带来广阔发展空间的基础上也导致市场竞争越来越激烈。
在此形势下,国有企业也能在传统财务管理模式的基础上做出针对性优化与针对性调整,显著提升财务工作效率与财务工作水平,引进国内外先进管理理念,显著提升国有企业核心竞争力,使国企能够跟随时代的发展进行各项工作的创新优化和改革。
本文分析国有企业财务管理转型升级方向,并且提出相应的优化策略,供广大相关人员参考。
【总页数】3页(P43-45)
【作者】李学博;骆程
【作者单位】大庆钻探工程公司国际事业部;中国石油集团共享运营有限公司大庆中心
【正文语种】中文
【中图分类】F27
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国和集团：以战略为导向引领企业转型升级(下)
国和集团国和集团：：以战略为导向引领企业转型升级以战略为导向引领企业转型升级（（下）2017年03月09日中央经济工作会议强调，要深化国企国资改革，加快形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制。
混合所有制改革是国企改革的重要突破口，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐。
河北省是国有企业比较多的省份，不少企业在混合所有制改革上进行了积极探索。
河北省国和投资集团有限公司 （以下简称 “国和集团”）在混合所有制改革的道路上起步较早，并走在了前列，其中对康泰尔医药有限公司 （以下简称 “康泰尔”）的并购案例卓有成效，已经形成了较为完善的混改模式。
在新的体制机制下的康泰尔实现了快速发展，成为承载国和集团转型发展的四大平台之一。
对于混合所有制改革，国和集团董事长、党委书记杨永君有自己独特的认识：“混合所有制改革要蒸馒头，不能炸油条。
”混改要像蒸馒头混改要像蒸馒头 中国经济时报：“十三五”期间，国企改革备受关注，特别是今年，混合所有制改革提速。
据了解，国和集团在混改方面不仅起步早，而且走得快、走得远。
集团旗下子（分）公司很多，大部分都是控股、参股企业，运转良好，国和集团是怎么做到的？请介绍一下国和的经验，这里面有没有成熟的模式？杨永君：确实，国和集团的混合所有制改革之路走得比较早，混改项目比较多。
在我看来，国有企业和民营企业之间进行混改一定不能像炸油条，炸出来是一根，实际上是两股，要像蒸馒头，水和面揉在一起，要深度融合。
混改的初衷和目的是要实现发展，所以要统一认识，把发展的理念贯穿始终。
我们知道，国有企业和民营企业都有各自的优势和劣势，在很多方面有差异，比如机制不同、文化不同、管理模式不同，都想自己说了算，因此有争议在所难免。
有争议不怕，可以暂时搁置，要看主流，我们重点思考的是如何通过深度融合，把各自的优势最大程度地发挥出来，最终实现双赢、多赢。
混改背景下国有企业财务管理体制的转型和创新
混改背景下国有企业财务管理体制的转型和创新混改是指混合所有制改革，是指让国有企业与非国有企业共同持股、共同经营或共同发展，以改善企业的经营状况，提高企业的竞争力。
混合所有制改革是当前我国经济改革的重要方向之一，也是国有企业改革的重要内容之一。
在混合所有制改革的大背景下，国有企业的财务管理体制正在发生转型和创新，以适应市场经济的要求，提高企业的竞争力和盈利能力。
一、混改背景下国有企业财务管理体制的转型在混合所有制改革的大背景下，国有企业的财务管理体制正在发生转型，主要表现在以下几个方面：1. 股权结构调整。
国有企业混合所有制改革的一个核心内容就是增加非国有资本的比重，通过引入民间资本、外资等方式，改变原有的股权结构，提高企业的活力和竞争力。
2. 财务管理制度变革。
随着混合所有制改革的推进，国有企业的财务管理制度也在不断调整和完善。
比如在控股公司、子公司之间建立灵活的投资、融资、盈利等制度，提高资金使用效率和财务运作效率。
3. 内部控制机制改革。
为了适应市场经济的要求，国有企业财务管理体制还需要进行内部控制机制的改革，加强内部监督和风险控制，提高企业的风险管理水平，保障企业的财务安全。
4. 人力资源管理改革。
在混合所有制改革的大背景下，国有企业的财务管理体制还需要进行人力资源管理改革，调整和优化人员编制和结构，提高员工的素质和能力，适应市场化经营的需要。
在应对这些挑战的国有企业的财务管理体制需要采取一些对策，包括加强内部控制，加大信息化建设，加强人才培训和引进等，提高企业的经营效率和盈利能力。
五、结语在混合所有制改革的大背景下，国有企业的财务管理体制正在发生转型和创新，以适应市场经济的要求，提高企业的竞争力和盈利能力。
国有企业应加强内部控制，加大信息化建设，加强人才培训和引进，提高企业的经营效率和盈利能力。
同时需要加强财务信息披露和透明度，优化资金运作结构，提升企业绩效管理水平，适应市场的要求，实现企业的可持续发展。
业财融合背景下国有企业如何实现财务管理转型
业财融合背景下国有企业如何实现财务管理转型国有企业在国内经济市场中占据主导地位，虽然在新时代下国企已经取得一定的成绩，但是在发展过程中市场经济形势不断改变，仍有许多问题涌现。
尤其是在新会计准则不断推动下，国企内部的财务管理方面，存在观念落后、机制不完善等问题，导致国企发展变缓，这一点在近几年改制的企业中体现得尤为明显。
这要求国企不断提升自身财务管理观念，提升内部工作人员综合素质，实现更高效、更科学的发展，对财务管理方面的问题进行深入分析，构造完善的财务管理体系，运用完善的体系提升国企的经营利润。
一、国有企业财务管理概述及发展趋势国企财务工作主要指的是在国有企业目标的指引下，所进行的有关利润、经营活动现金流量、资本的相互融通，以及企业固定资产配置等的各种经营活动。
而国有企业财务工作的职能则主要包括了绩效考核、经营活动参谋与决策、信贷管理、固定资产监管、财务管理、内部审计监督，以及会计核算。
其中的前五项功能均被纳入管理型财政功能之中，后两种功能则是最基本的功能，是国有企业财政管理的基础。
值得注意的是，前五项财政工作职能一般由国企中的财务主管承担，但是在不少国企中相关财务工作有其他职能部门涉及，在部分国企中甚至不排除此类工作由其他部门负责主管的现象。
随着当前中国经济社会经营的可持续性发展和国企自身发展的双重需要，国企财务开始逐渐转变为现代管理型财务：即从个人财务、成本费用管理和业绩的考评等事后反映管理，逐渐转变为全面的计划管理、投资分析和费用管理等事前和事中的预测、管理。
同时，可以看到国企财务工作由早期地向外部提交基础会计信息，转变为向内部管理人员提供更多、更好的服务。
与此同时，管理财务的手段也由手工记账和电算化转变为信息化平台，最终使各种规模的国企进行财务信息管理。
因为财务管理对象和服务性质等不同，导致包含了财务管理工作内容的各种经营管理活动的重点也因此产生不同，从而形成了千差万别的财务管理现象。
二、国有企业财务工作转型的必要性实现国有企业改制的最根本目的就是做强做优国有企业，以实现固定资产规模的保值增值，并激活经营性国有资产的生命力。
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国投财务助力集团转型
作者：齐浩程
来源：《国企管理》2017年第04期
“四大平台”显成效
国投财务有限公司（以下简称国投财务）作为国家开发投资公司（国投集团）的“企业内部银行”，提高金融服务实体经济效率、助推集团转型升级一直是其提供金融服务的出发点和立足点。
国投财务以建设集团“资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台、金融服务平台”为中心任务，不断扩大服务覆盖，统筹优化资源配置，节约财务成本，保障资金安全，提升运行效率。
提高资金集中度，做强资金归集平台。
2016年，国投财务吸收各类存款合计164.29亿元，可归集资金集中度达90.87%，通过认真执行“一企一策”服务策略，一批重点难点企业资金集中取得新突破。
推进结算集中，做大资金结算平台。
国投财务通过不断创新结算模式，为国投金融企业量身定制一二级账户联动支付结算模式，实现“三个账户、两个系统、一个接口”，并在安信证券试点运行，增加结算规模4170亿元；2016年结算金额实现1.23万亿元，同比增长54%。
同时，通过夯实结算主通道、主账户功能，在财务公司行业内首创财企接口对内接入公司电子集中采购平台、网上报销系统，深度嵌入国投经营管理。
加强信息传递整合，做实资金监控平台。
2016年，国投财务新增了5家现金池银行，并与16家全国主要商业银行实现直连，创财务公司直连银行之最，并配合国投资金管理系统建设，设计成员企业账户信息可视方案，通过资金系统平台，实现对重点企业财务情况的有效监控，为集团账户信息可视、资金监控提供了便利。
提升服务能力和水平，做优金融服务平台。
2016年，公司加大对成员企业融资支持，为各板块提供授信额度453.1亿元，共投放表内外信贷融资245.48亿元，其中表内自营贷款、贴现179.75亿元，表外承兑、保函业务
26.4亿元，委托贷款39.33亿元。
2016年全年，国投财务累计对78家京外单位开展了512人次的上门服务。
同年，公司还新设了高新大厦服务站，根据需求整合设计了28个产品、12个组合的综合金融服务方案，为企业量身定做保险计划。
截至2016年年底，国投集团保险集中率达到94%，签约保费规模5206万元，赔案结案率76.09%，累计为成员企业节约保费1000万元。
业务创新促转型
近年来，国投财务积极将自身业务融入集团产业需求，开展了以产业链票据、买方信贷为代表的产业链金融业务。
自2011年起，国投财务以电子银行承兑汇票业务为突破口，逐步扩大成员企业产业链上游票据使用范围，从小型设备、外围工程、零星支付起步，逐步积累信誉水平和合作经验，目前已打通了发电主机设备制造商、基建工程总承包商的大额票据流转渠道，累计开票金额近70亿元，相比直接贷款为集团额外节约财务费用超过2.4亿元。
在票据业务良好合作的基础上，国投财务进一步与国内三大电气集团等设备供应商、工程总承包商下属财务公司签订金融合作协议近百亿元，通过买方信贷联合贷款等业务创新合作模式，撬动上游金融资源开拓融资渠道，为集团多个大型高效环保火电机组建设提供了合同金额共计30亿元的买方信贷融资。
2016年，国投财务继续紧跟集团改革转型，持续开展多项业务创新。
一是依托电子汇票系统完善集团票据池建设，2016年年底，国投财务票据池规模达到27.73亿元，电票托管比例超过90%，票据承兑比例超过60%。
同时，还与银行签署了保贴协议，提高“国投电票”的市场信誉与资产流动性。
二是为国投安信设计并购贷款融资方案，贷款金额18.8亿元。
三是持续推动产业链票据、买方信贷等业务，和上海电气财务公司按1：4的承贷比例，与云南风电签订2亿元买方信贷联合贷款合同。
四是先后担任集团公司债和国投电力公司债发行财务顾问。
五是成功取得跨国公司总部外汇资金集中运营管理业务资格，配合总部进行跨境资金集中运营建设，助力集团全球资金管理。
此外，国投财务还开展了一些专项设计研究工作，为国投小三峡设计了水电上网收费权ABS业务模式，探索了盘活资产兼顾融资的新途径；与民生银行就信贷资产证券化业务条件达成一致，设计资产包总额10亿元；为前瞻性战略性新兴板块量身设计股权投资基金托管（保管）业务服务方案等。
投贷联动遇障碍
财务公司作为产融结合的产物和纽带，应立足于以产业链带动上、下游成员单位，站在产业金融的视角协助企业集团打造一条全价值链的产业链条。
目前，我国财务公司行业距离这一目标还存在差距。
相比商业银行、证券资管、互联网金融等行业近年来日新月异的发展，财务公司行业整体上仍以传统的存、贷、结业务为主，人才因素与信息系统成为制约财务公司发展的重要因素。
对于国投财务公司来说，国投集团运行着规模庞大的产业基金，而财务公司却无法为其提供相关服务。
其面临的瓶颈一是基金托管服务的业务资质不明确，二是投贷联动业务范围偏窄，这些都需要监管部门支持。
2015年中共中央、国务院发布《关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见》，提出“选择符合条件的银行业金融机构，探索试点为企业创新活动提供股权和债权相结合的融资服务方式，与创业投资、股权投资机构实现投贷联动。
”近期，银监会也开始研究鼓励条件成熟的商业银行建立科技金融事业部，试点投贷联动业务。
国投集团作为国有资本投资公司试点单位，具备很强的投资项目筛选、评估和培育能力，开展“产业基金股权融资、财务公司债权融资”的投贷联动业务具备先天优势。
但是，目前按照《企业集团财务公司管理办法》对成员单位范围的相关规定，财务公司开展投贷联动业务尚存在一定的政策不明确之处。