国家开发投资公司的要素管理
国有资产管理
国有资产管理一、国有资产的定义国有资产是指在法律上由国家代表全民拥有所有权的各类资产。
具体来讲，它是指国家以各种形式投资及其收益、拨款、接受馈赠、凭借国家权力取得或者依据法律认定的各种类型的财产或财产权利。
这是广义的国有资产概念，既包括经营性国有资产，也包括非经营性国有资产，以及以自然资源形态存在的国有资产。
狭义的国有资产是指投入社会再生产过程、从事生产经营活动的资产，它们存在于各类国有及国家参股、控股的企业中。
在日常经济生活中，在不同领域，广义和狭义的概念交替使用，需要注意其在特定场合的含义。
事实上国有资产的完整概念，还应当包括国有无形资产，但由于这种资产评估、统计的标准和操作还不够成熟，因此，没有列入一般的国有资产概念之中。
目前，我国国有资产存量达11万亿元之多①，国有大中型企业掌握着国民经济命脉，控制着能源、交通、原材料、军工、城市公用设施等重要行业。
在国有经济战略性重组和国有企业现代企业制度改造完成后，资产总量可能会有所下降，行业与地域分布会有所收缩，但由于我国继续坚持走有中国特色的社会主义道路，经济社会发展仍处于发展中国家水平，所以，在今后一个较长时期内，国有资产存量还将保持一定水平，其在国民经济中的战略地位不会下降。
因此，国有资产管理及其效益，对我国经济发展和社会进步具有十分重要的意义。
国有资产管理，是指对所有权属于国家的各类资产的经营和使用，对这些资产进行组织、指挥、协调、监督和控制的一系列活动的总称。
国有资产管理既有一般经济管理的普遍特征，又有其特殊性。
在宏观领域，国有资产管理是政府经济的重要内容，国有资产管理体制是经济管理体制的重要组成部分，与政府财政管理体制存在密切关系。
国有资产管理覆盖国有资产运营的各个环节、各个方面，包括国有资产的投资、经营、收益分配及资产评估、登记、界定等。
主要体现在以下几个方面。
1．国有资产的投资管理。
国有资产的投资管理指国家根据国民经济发展战略①中国财政年鉴（2003）．北京：中国财政杂志社，2003国有资产管理新论目标，合理确定国有资产投资规模、结构，提高投资效益，兴建独资、合资、股份制等各类国有企业，调控国民经济运行，实现国家宏观经济政策目标的管理活动。
投资营运公司所有管理制度
投资营运公司所有管理制度在现代商业环境中，一家投资营运公司的成败很大程度上取决于其内部管理制度的完善与否。
良好的管理制度能够确保公司运作有序，风险可控，同时提高决策效率和透明度。
本文将提供一个投资营运公司所有管理制度的范本，以供业界参考。
我们需要明确管理制度的核心目标。
对于投资营运公司而言，核心目标包括确保资本的有效配置、维护投资者利益、遵守相关法律法规以及实现可持续的盈利增长。
基于这些目标，管理制度应当涵盖以下几个关键领域：投资决策、风险管理、合规监督、信息披露和人力资源管理。
在投资决策方面，管理制度应规定明确的决策流程和责任分配。
例如，设立投资委员会，由专业的投资经理和分析师组成，负责评估投资项目的可行性和潜在回报。
同时，应建立项目审批的标准流程，确保每个投资决策都经过充分的市场调研和财务分析。
风险管理是投资营运公司的重中之重。
管理制度应包含全面的风险识别、评估和控制机制。
这包括但不限于市场风险、信用风险、流动性风险和操作风险。
公司应定期进行风险评估，制定相应的风险缓解措施，并建立应急预案以应对可能的市场波动。
合规监督同样不可或缺。
投资营运公司必须遵守国家的法律法规，以及证券交易所和其他监管机构的规定。
管理制度应明确合规部门的职责，确保公司在运营过程中的每一步都符合法律要求。
还应建立内部审计和外部审计机制，定期检查公司的财务状况和业务活动。
信息披露是维护投资者信任的关键。
管理制度应规定公司必须及时、准确地向投资者和公众披露重要信息，包括财务状况、重大投资决策和公司治理变动等。
这不仅有助于提高公司的透明度，也有助于投资者做出明智的投资决策。
人力资源管理对于投资营运公司的成功至关重要。
管理制度应确保公司吸引和保留有能力的员工，并提供持续的培训和职业发展机会。
应建立公平的薪酬和激励机制，以激发员工的工作热情和创造力。
某公司对外投资管理制度
某公司对外投资管理制度一、目的与原则本制度旨在明确公司对外投资的基本要求、决策程序、风险管理及责任追究等方面的规定，确保公司对外投资活动的合法性、合理性和有效性。
在对外投资过程中，公司应遵循以下原则：1. 符合国家法律法规和产业政策；2. 服务于公司总体发展战略；3. 注重投资效益，合理控制风险；4. 保证信息透明，维护投资者利益。
二、组织管理公司应设立专门的投资决策机构，负责对外投资项目的审批工作。
该机构应由公司高层管理人员和相关业务部门负责人组成，确保投资决策的专业性和权威性。
同时，公司应建立健全内部审计和风险控制机制，对投资活动进行有效监督。
三、投资程序1. 项目筛选：根据公司发展战略，筛选符合公司发展方向的投资项目。
2. 可行性分析：对筛选出的项目进行全面的财务、市场、技术等方面的可行性分析。
3. 决策审批：将可行性分析报告提交给投资决策机构，由其审议并作出投资决策。
4. 实施执行：按照决策机构的批复意见，组织实施对外投资活动。
5. 监督管理：对投资项目的实施情况进行跟踪监督，确保投资目标的实现。
四、风险管理公司应建立完善的风险评估体系，对投资项目可能面临的市场风险、财务风险、法律风险等进行全面评估。
并采取相应的风险防控措施，如分散投资、风险准备金设置等，以降低潜在风险的影响。
五、信息披露公司应保证对外投资信息的及时、准确和完整披露，包括但不限于投资项目的基本情况、投资金额、持股比例、投资进展及收益情况等。
确保所有利益相关方能够获取必要的信息，维护市场的公平性和透明度。
六、责任追究对于违反本制度规定，导致公司利益受损的个人或部门，公司应根据情节轻重，依法依规进行责任追究。
包括但不限于警告、罚款、降级、解聘等纪律处分，以及必要时的法律追责。
七、附则本制度自发布之日起生效，由公司董事会负责解释。
如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
公司根据实际情况和市场变化，有权对本制度进行适时修订。
公司投资运营管理制度
公司投资运营管理制度
目的
公司投资是一项重要的运营活动，为了规范投资管理行为，保障公司利益最大化，特制定本制度。
适用范围
本制度适用于公司的投资活动，包括直接投资和投资理财。
投资决策程序
1. 投资准备阶段：确定投资目标、风险评估、资金筹措、流程安排等；
2. 投资执行阶段：实施投资计划、管理流程、风险控制等；
3. 投资监督阶段：对投资情况进行监督和评估。
投资管理职责
1. 投资委员会：设立投资委员会制度，负责审核和决策投资计划、监督投资进展情况；
2. 投资经理：负责投资计划的执行、投资风险控制等；
3. 审计部门：对投资活动进行审计和监督，发现和解决问题。
投资风险控制
1. 风险识别：识别投资过程中可能面临的风险；
2. 风险评估：对风险进行评估，确定风险等级；
3. 风险控制：加强对高风险项目的控制和管理，采取措施降低风险。
投资业绩评估
1. 投资绩效评估：对投资回报进行评估，包括投资收益率、投资回收期等；
2. 投资过程评估：对投资过程中运作流程进行评估，探究问题根源并优化流程。
纪律处分
对于违反投资制度的行为，公司将会进行纪律处分，情节严重者，取消其投资决策权等职务。
以上制度属于公司规章制度，对全体员工执行，不得违反。
本制度自颁布之日起生效。
管理机构投资管理制度
管理机构投资管理制度在投资管理制度中，投资决策是其中最核心的部分。
在投资决策流程中，管理机构需要确定其投资目标和策略，并制定相应的投资计划。
这些计划通常包括了资产配置、投资组合的构建和调整等内容。
此外，投资决策还需要考虑到市场环境、行业趋势、公司业绩等因素，以及风险承受能力和投资者的需求等方面。
为了保证投资决策的科学性和合法性，管理机构通常会建立起投资委员会或者投资决策委员会，由相关的专家和管理人员组成，对投资决策进行审议和决策。
风险管理是投资管理制度中另一个至关重要的部分。
管理机构需要建立起科学有效的风险管理体系，以确保投资组合的风险可控。
在风险管理体系中，管理机构需要对投资组合的总体风险进行评估和监控，识别和分析各种可能的风险因素，并采取相应的风险管理措施。
此外，管理机构还需要建立投资组合的风险分散机制，通过合理的资产配置和组合管理，降低整体风险。
在这个过程中，管理机构需要建立起风险测量和风险控制的一系列指标和方法，以及相关的技术和系统工具，以便对风险进行实时监控和管理。
信息披露是另一个非常关键的投资管理制度内容。
管理机构需要依法、及时、透明地向投资者披露相关信息，确保投资者能够充分了解投资项目的情况和变化，做出理智的投资决策。
信息披露内容通常包括了投资目标、策略和运作模式，投资组合的投资方向和构成，投资业绩和风险情况等方面。
同时，管理机构还需要建立起完备的信息披露制度和流程，组织专门的人员负责信息披露工作，并将信息披露作为自身的一项重要责任和义务。
除了上述内容之外，投资管理制度还包括了内部控制、合规监督、规章制度等各个方面。
管理机构需要建立起完备的内部控制制度和流程，确保投资管理的合规性和有效性。
与此同时，管理机构还需要不断完善和修改相关的规章制度，以适应投资管理业务的变化和发展。
此外，管理机构还需要加强对各项投资活动的监督和管理，确保所有的投资活动都能够符合相关的法律法规，并符合公司的内部要求。
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素.doc
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。
现将13项要素予以刊发，以飨读者。
经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。
13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。
集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。
母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。
2、主业突出，具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。
3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定话语权。
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。
现将13项要素予以刊发，以飨读者。
经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。
13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。
集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。
母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。
2、主业突出，具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。
3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定话语权。
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素
国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。
现将13项要素予以刊发，以飨读者。
经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。
13项要素具体如下：1、建立起规范健全的法人治理结构通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。
集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。
母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。
2、主业突出，具有较强核心竞争力主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。
3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定话语权。
科研开发成果转化率较高，建立起产学研或官产学研一体化的创新体系。
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第五节国家开发投资公司的要素管理
提示：本小节主要从要素管理的作用、决策类管理要素和监控类管理要素的构成等方面介绍了要素管理理念与战咯依据。
一、要素管理的作用
（一）要素管理理念
为进一步推进国家开发投资公司集团化、专业化、差异化管理，探索投资控股公司母子公司间的管控模式，规范对子公司管理，根据国投公司相关管理制度和流程，对子公司经营发展中的重大事项按照决策类管理要素与监管类管理要素实施管理，解决“管什么、谁来管、怎么管”的问题，公司制定了《国家开发投资公司子公司要素管理办法》。
（二）要素管理战略依据
国投成立以来的改革发展历程，就是追求公司治理与股东管理有效结合的历程，也是探索适应投资控股公司特点的、具有国投特色的管控模式的历程。
公司成立十五年，特别是“二次创业”以来，在公司党组的带领下，不断探索、实践、完善、提高，初步建立了组织健全、制度完善、流程清晰、责任明确、运转有序，具有投资控股公司特色的集团化、专业化、差异化管控体系。
所谓集团化是指战略一致性、整体利益、资源配置、协
同效应；专业化是指发挥子公司具有行业特点的、专业管理优势，建立管理标准、管理流程；差异化是指应对业务多元、管理方式差异的特点。
在集团化、专业化、差异化管控体系中～总部是战略决策中心、财务控制中心、资本运作中心及信息共享中心，起资源配置和业务协同作用；子公司是投资机会开拓和专业化管理中心；控股投资企业是成本管理和利润中心。
二、决策类管理要素
（一）定义
决策类管理要素是指应由国投公司决策的重大事项，对决策类管理要素涉及的相关事项，子公司需事前履行国投公司内部管理程序报国投公司进行决策。
决策前子公司应提出建议，并由国投公司相关职能部门提出独立意见。
（二）内容（管什么）
决策类管理要素内容随着公司管理方式的改变而有所不同，目前主要包括以下几个方面：章程制定与修改管理，增减资、分立合并、重组、改制管理，发展战略及规划管理，对外投资／退出决策管理（含境外、创业投资项目），组织机构与定员定编管理'总经理、副总经理、财务总监等高管人员管理，薪酬制度与工资总额管理，资金集中、对外融资、对外担保管理，会计政策、年度财务决算方案管理，利润分配方案管理，全面预算与经营业绩考核管理，投资计划管理，
资本市场财务性投资管理，控参18市公司市值管理，产权转让管理，金融衍生业务管理，外事管理，对外捐赠管理等l8项。
（三）职责分工（谁来管、怎么管）
按公司职能分工，上述决策类要素分别由公司各职能部门分工负责，其中，章程制定与修改管理由法律事务部负责；增减资、分立合并、重组、改制管理，发展战略及规划管理，对外投资／退出决策管理（含境外、创业投资项目），资本市场财务性投资管理，控参股上市公司市值管理等由战略发展部负责；组织机构与定员定编管理，总经理、副总经理、财务总监等高管人员管理，薪酬制度与工资总额管理等由人力资源部负责；资金集中、对外融资、对外担保管理，会计政策、年度财务决算方案管理等由财务会计部负责；利润分配方案管理，全面预算与经营业绩考核管理，投资计划管理，产权转让管理，金融衍生业务管理由经营管理部负责；外事管理由办公厅负责；对外捐赠由党群工作部负责。
各职能部门负责制定和完善相关制度及流程。
三、监管类管理要素
（一）定义
监管类管理要素指由子公司自主决策并受国投公司监管的事项。
决策权在子公司最高权力机构，国投公司各相关职能部门提供专业化职能支持并履行监管、服务职责。
子公
司的决策与管理须符合国投公司管理要求，部分事项须事后报国投公司备案或事中接受国投公司指导。
（二）监管类要素内容
监管类管理要素10项，包括安全生产管理，人力资源管理，全面风险管理，节能减排管理，科技创新管理，档案管理，保密管理，信息化建设管理，法律事务管理，监察、审计管理。
随着公司业务和管理方式改变，监管类要素的内容也会发生变化。
四、控股投资企业要素管理
为提高集团化、专业化管理水平，实现一流管理目标，结合投资控股公司经营管理特点，公司制定了《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》，以规范控股投资企业重大事项的决策和监管行为。
国投公司或子公司作为控股股东对控股投资企业的部分决策事项和监管事项实施管理。
（一）决策类要素
决策类要素是指投资企业在履行董事会／股东会决策前，需事先报子公司或国投公司决策的事项。
1．总部决策类要素。
决策权限在国投公司的12项管理要素包括：章程制定、修改管理，公司增资、减资、分立、合并、解散管理，对外投资／退出管理（含境外投资项目），董事会、监事会成员及董事会聘任的高管人员管理，工资总额管理，会计政策制定、修改管理，对外担保管理，融资、
资金集中管理，财务决算管理，产权无偿划转和场外协议转让管理，金融衍生业务管理，对外捐赠管理。
涉及决策权限在国投公司的管理要素，决策前应由子公司提出意见和建议，报分管领导，并由相关职能部门提出部门意见。
2．子公司决策类要素。
决策权限在子公司的管理要素，决策前应由子公司相关职能部门／项目经理提出意见和建议，由子公司总经理办公会决策；需要报国投公司备案的，按国投公司相关制度和流程要求办理备案。
决策权限在子公司的12项管理要素包括：基本管理制度、机构设置及定员管理，经营班子绩效考核及薪酬管理，发展战略与规划管理，全面预算管理，利润分配管理，产权转让（不含无偿划转和场外协议转让）管理，技改项目管理，集中招标采购管理，建设项目管理，工程造价跟踪审核及工程竣工决算管理，资本市场财务性投资管理，信息化建设规划管理。
（二）监管类要素
监管类要素是指由控股投资企业自主决策的事项，子公司要履行监管职责。
需报告国投公司的，按照国投公司相关规定执行。
控股投资企业的10项监管类管理要素包括：安全生产管理，全面风险管理，节能减排管理，科技创新管理，对标
管理，法律事务管理，监察管理，审计管理，信息管理，国投公司注册商标和国投集团视觉识别系统(VI)管理等。