科尔尼《国家开发投资公司---子公司改革方案(管理层)》287页
经理层成员任期制和契约化管理50个参考案例
经理层成员任期制和契约化管理50个参考案例经理层成员任期制和契约化管理50个参考示例一、关于任期管理（一）关于任期期满未重新履行聘任程序的问题。
比如，有的企业经理层成员任期期满后，未重新履行新一轮的聘任程序，未重新签订新任期的岗位聘任协议，就“自动"续聘，继续履职。
参考示例1.南方电网从三个方面规范任期管理。
一是做实任期期满重新履行聘任程序的要求，在《分子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》制度中，明确经理层成员任期期满后，由子公司董事会（分公司党委会）根据其任期考核结果提出是否续聘的意见，报上级党组织审批，可以续聘的需重新签订岗位聘任（任职）协议，并且要求分子公司将经理层的任期考核结果及聘任协议等材料，在相关工作完成后一个月内向上级单位人力资源管理部门报备。
二是通过巡视、专项调研等形式，做好对经理层成员任期期满重新履行聘任程序的日常督导。
三是定期对各分子公司推行经理层成员任期制和契约化管理工作进行评价，重点检查业绩考核指标设置是否科学合理、是否按照契约兑现薪酬、是否对不满足考核要求的经理层成员进行动态调整或实现退出等，确保取得实效。
参考示例2.中国一汽严格任期管理，转动实施任期聘任。
一是签订任期聘任协议，明确市场化管理，打破国企干部身份“铁交椅”。
2017年，中国一汽结合计谋重塑和机构调整，依照“双向选择、责权对等、量才任命、宁缺毋滥"的原则，岗亭全部重置，人员重新匹配，对部分经理层岗亭开展公布竞聘，聘任前经理层成员全部签订市场化管理承诺书，约定三年任期，用成效看继承，以实绩定去留。
上岗后签订《任期聘任协议》，详细约定任期考核目标、考核规则及使用、聘任与解聘等内容，强化契约化意识。
二是期满重新聘任，坚持优化调整，强化任期管理。
2020年，三年任期结束后，以撬动更高经营业绩为起点，更加系统化、系统化开展新任期聘任程序。
充分斟酌历史进献，环绕“经营业绩、继承作为、党建质量、班子协力"四个方面，从九个维度树立评判模型，对经理层成员开展全面审视，针对任期内综合施展阐发进行量化评判，履职优秀的作为续聘人选或调整到更重要、更高岗亭，履职一般的起立竞聘、择优选任。
央企四项改革试点方案完成编制 等
Frontier前沿【环境】央企四项改革试点方案完成编制近日，据《证券日报》记者接近国资委的权威人士处获悉，央企“四项改革”试点方案已经完成编制。
该“四项改革”试点方案是指2014年7月份，国资委在中央企业启动的“四项改革”试点，包括在国家开发投资公司、中粮集团有限公司开展改组国有资本投资公司试点；在中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司开展混合所有制经济试点；在新兴际华集团有限公司、中国节能环保集团、中国医药集团总公司、中国建筑材料集团公司开展董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点；在国资委管理主要负责人的中央企业中选择2家到3家开展派驻纪检组试点。
与此同时，今年1月12日，国资委主任、国资委全面深化改革领导小组组长张毅主持召开国资委全面深化改革领导小组第十八次全体会议。
会议审议了《关于进一步加强和改进外派监事会工作的意见》、《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》。
在去年9月份举办的2014中国上市公司员工持股与股权激励高峰论坛上，国资委改革局处长郭子丽表示，混合所有制企业实行员工持股计划，应该坚持试点先行的原则，在严格遵守现有国有企业改制等情况下防止大家一哄而上。
中国企业改革与发展研究会副会长李锦在接受《证券日报》记者采访时称：“员工持股是混合所有制的重要形式，同时也是激发内部活力的源泉，但为了防止国有资产流失，应分阶段、分层次推进，如先在央企下属三级、四级公司试点。
”郭子丽认为实施员工持股过程中应重点关注九方面，一是从事一般性竞争业务的国有企业才可以实施员工持股计划，主要是要强调企业和员工共同承担市场竞争风险，对于从事自然垄断、行政垄断业务的企业，具有国家特许经营资质企业，政策性企业以及其他非竞争性企业，不太适合引入员工持股的方式；二是从企业自身来看，在国有企业改制为混合所有制企业，或者新设混合所有制企业的时候，可以同步引入员工持股计划；三是从持股人员来看，原则上应该限定本企业的职工，防止利益输送；四是从持股比例看，全员持股并不是可推广和鼓励的方式，要向关键岗位、科技骨干人员倾斜，适当拉开差距，并且员工比例应该设置上限，保证国有的控制力；五是可以采取直接持股，或者采取间接持股；六是从出资方式来看，坚持以合法现金出资；七是股权来源一般采取增资控股，不宜通过转让存量的股权作为员工持股；八是以评估值作为基本定价依据；九是员工持股日常管理应该建立动态调整和退出的机制，包括收益分配机制等等。
国企二次改革与双层股权结构的运用
国企二次改革与双层股权结构的运用一、本文概述随着中国经济体制改革的深入推进，国有企业（国企）作为国民经济的骨干力量，其改革进程与成果对于国家整体经济的发展具有重要影响。
特别是进入21世纪以来，国企二次改革在市场化、股份化、国际化等多个方面取得了显著成效。
改革的道路上仍充满挑战，如何在保持国有控股地位的引入更为灵活和高效的股权结构，成为当前国企改革的重要议题。
双层股权结构作为一种新型的公司治理机制，近年来在全球范围内受到广泛关注。
它允许公司发行具有不同投票权的股份，使得创始人或管理团队即便在持股比例不高的情况下，也能保持对公司的有效控制。
双层股权结构在保护公司长远利益、抵御敌意收购、促进公司创新等方面具有独特优势。
本文旨在探讨国企二次改革中双层股权结构的运用问题。
我们将首先回顾国企改革的历程和现状，分析当前国企面临的主要问题和挑战。
我们将详细介绍双层股权结构的基本原理和运作机制，并通过案例分析，探讨双层股权结构在国企中的具体应用及其效果。
我们将对双层股权结构在国企二次改革中的适用性进行评估，并提出相应的政策建议和未来展望。
通过本文的研究，我们希望能够为国企改革的进一步深化提供有益的参考和启示，推动国企在保持国有控股地位的实现更加高效和灵活的公司治理，为国家的经济发展做出更大的贡献。
二、国企二次改革的核心内容与目标国企二次改革，又称为国有企业制度创新以及中心制度的创新，其中心环节和核心内容是建立现代企业制度，提高经济效益，提高经济整体素质和综合国力。
其中心环节和核心内容是建立现代企业制度，提高经济效益，提高经济整体素质和综合国力。
国企二次改革可划分为改革的制度以及管理制度两个方面。
其中心环节和核心内容是建立现代企业制度，提高经济效益，提高经济整体素质和综合国力。
在制度方面，国企二次改革的目标是形成适应社会主义市场经济体制要求的现代企业制度，包括完善法人治理结构、健全内部管理机制、实现投资主体多元化等。
Karney 控股公司总部管理
A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz
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目录
n 科尔尼对控股公司治理问题的见解 n 确定清晰合理的总部定位 n 建立完善统一的管理体系
A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz
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控股公司总部提供着多种不同的功能
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选择不同的控股公司定位…
四种主要的控股公司定位
财务控股 战略控股 服务控股 管理控股
定义
母公司控制业务组 合的买入和售出 收购和出售业务 重组新的收购
充分利用各子公司 之间的协同性 寻求并充分利用特有 的技能/知识 打造极具影响力的企 业文化 联合利华
母公司为各子公司 提供公共服务 开发统一的、质量 卓越的服务功能
四种主要的控股公司定位的特点和要求概括
财务控股 业务组合 收入模式 总部集中的 功能和资源 总部所需 的能力 总部员工 的规模 总部与 子公司关系
投资行业之间没有很大的 协同性 主要依靠收购和出售业务 间的差价 财务、监控、行业研究、 价值评估 价值评估能力、财务管理 能力及交易实现能力 最小 主要通过监控子公司的财 务业绩指标来进行管理
战略控股
投资行业之间有较大的协 同性
服务控股
管理控股
投资行业之间可以存在协 同性也可以没有很强的关 联性 主要依靠获取子公司的股 利、分红以及通过财务并 表获取收益 财务、人力资源管理、战 略规划、年度经营计划制 定、预结算管理 在战略、经营、预算及人 员管理上的综合能力 大 总部管理层通过目标设定 、评估机制、预算、战略 、支出、人员委派等对各 子公司进行管理
服务控股
管理控股
1. 监管系统 的具体设计 细化设计 细 化 设 计
科尔尼《国家开发投资公司---管理手册(管理层)》246页综述
科尔尼企业增长组合战略理论框架ppt
创建于1926年超出2500名管理顾问全球65家分支机构平均征询人员经验：23年
菲律宾澳大利亚香港印度新加坡
日本韩国中国马来西亚新西兰
阿根廷巴西委内瑞拉
瑞典土尔其丹麦芬兰荷兰法国德国挪威
美国加拿大墨西哥
南美
北美
欧洲
亚太
非洲
南非
自84年以来，我们旳年均增长率将近30%，成为世界上发展最快旳战略管理顾问企业
八十年代，科尔尼企业进入中国市场开始发展其业务
科尔尼企业1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目科尔尼企业在大中国区旳运作正式开始于1992年业务发展迅速已在香港、北京、上海与台湾建立了企业办事处，并得到全球各个办事处旳支持，尤其是新加坡、德国和美国有超出40名旳精通英语与汉语旳征询顾问。客户涉及：跨国企业、投资基金经理、中国政府及企业、世界银行/国际金融企业项目涉及从业务开发到运营管理旳各个范围，覆盖多种行业
10亿美元
8.7亿美元
6.5亿美元
1926 -1964 -1974 -1994 -1998 -
企业在北美成立进入欧洲进入亚太进入南美进入非洲
15亿美元
3.5亿美元
我们旳领先地位主要反应在业务上
我们提供高价值旳管理顾问业务自成立以来，科尔尼企业主动帮助工商和政府机构处理因为国际化和日趋剧烈旳市场竞争引起旳在产品、服务和资本市场上旳一系列策略和经营性挑战我们为遍及全球旳企业机构旳高层主管提供高质量、客观、先进旳服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长久旳合作关系我们旳服务尤其注重可行性我们旳项目成果遍及全球，并被利用于多种不同旳经济体制科尔尼企业每年大约完毕数千个项目，我们旳客户旳百分之八十是老客户因为我们加入了电子资讯系统企业(EDS)，我们在技术和实施方面具有充分旳资源和能力
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战略理论框架
•评估增长的 •准备情况
•能力差距分析
•管理/组织结构评估
•公司业务组合 / 建 立母公司的优势分
析
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战 略理论框架
评估过程细节
•领域
•模块
•确定可选择的增长方式 •核心竞争力回顾
•详尽的战略事实信息库
•远景目标确定
•评估增长机会成熟度 •能力差距分析 •管理评估 •建立母公司优势评估
核心竞争力确认过程
•明确未来成功 •评估各项基础
的基础
的特征
•列出竞争力
•竞争力排序
•确认
•导出结论
•公司各专家小组与公司各部门各 级人员进行多次讨论会
•核心小组列出核心因素并对各 竞争力排序
• 核心小组
• 从关键性、获益显著性、独特 性等方面进行严格的外部确认
• 进行最后一轮内部讨论会，以 修正最后发现
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战 略理论框架
理解公司的核心竞争力是评估的一个起点
•核心竞争力的定义 • 一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程
和技术的综合学习及运用获得的 — 决定组织结构是否成功的关键性因素 — 能够显著地为客户带来收益或节约成本 — 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿
科尔尼顶级研究成果企 业增长组合战略理论框
架
2020/11/30
科尔尼顶级研究成果企业增长组合战 略理论框架
目录
n 科尔尼公司简介 n 实现增长的业务组合战略 - 理论框架 n 案例 I:
中国高科技电子公司 — 为增长奠定坚实基础
n 案例 II: 中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长
•主要服务类型 市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 客户服务
浅谈国企产权改革之管理层收购
浅谈国企产权改革之管理层收购（西南政法大学管理学院；重庆 401120)［摘要］ 2004年是国企通过管理层收购进行产权改革的转折性的一年.2004年6月开始，著名公司治理专家郎咸平教授陆续发表了对TCL、海尔、格林柯尔三家赫赫有名的国有企业的研究报告，对TCL、海尔的产权改革提出质疑,并指出格林柯尔在并购中席卷国家财富。
8月9日，郎教授在上海复旦大学发表了关于格林柯尔使用“七板斧”侵吞国有资产的演讲。
而这一演讲也成为了国企改革大讨论的导火索，引发了商界和学术界的大地震。
更令人惊讶的是形成了以郎咸平为代表的中小股民和以主流经济学家及国企老总为代表的两大对峙阵营。
同年,国有资产管理委员会第一次公开表示，在国有企业管理层收购过程中伴随着国有资产流失。
2005年4月,国资委出台《企业国有产权向管理层转让暂行规定》强调大型国有企业暂不进行管理层收购。
但在2006年年初在《国务院办公厅转发国务院国有资产监督管理委员会关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中，却透露了“国有大型企业管理层持股解禁”，只是“严格控制企业管理层通过增资扩股持股"，却不禁止。
我们不难发现,国有企业的管理层收购这一主流产权改革方式，在我国可谓经历了不少的起伏跌宕。
即使现在，还是有很多人反对这一方式，而我们的政府在是否执行或者怎样实施也没有明确的态度或者是方向.那么,管理层收购到底是什么，它到底是怎样一种模式，需要什么样的环境，又有什么样的效果或者作用了，为什么主流经济学家极力提倡，而中小股民却坚决反对呢?相信即使是现在也还是有很多人没有搞明白这一系列问题,那么就必须弄清我国实行的MBO到底有哪些问题。
［关键词]产权改革；国企改革；管理层收购；国有资产流失一、管理层收购的理论宗述.(一）管理层收购的基本理解所谓管理层收购(Management Buy—Outs，即MBO)是指：公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为，从而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化，以改变公司所有制结构。
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• 上市公司提出融资、对 外贷款和担保的要求， 由子公司按业务流程报 总部审批后，由子公司 提交上市公司董事会审 批
A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 5
管理原则
全资子公司的人力资源管理纳入总部的人力资源规划，总部管理 全资子公司和控股上市公司的重要人事安排
国家开发投资公司
子公司改革方案
二零零二年十月三十日
报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 ------------------------- 3 子公司内部组织架构及主要职能 ------------------------------------------------------- 8 子公司关键管理和业务流程 ------------------------------------------------------------- 46 子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236 子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260 附件:
信息系统管理
投资部
全资子公司
控股上市公司
• 由总部信息中心统一管 理数据库和网络
• 计划财务部提出有关项 目经营信息的规范要求 ，战略发展部统一项目 档案规范要求，投资部 负责信息的收集和更新
• 由总部统一管理数据库和网 络
• 总部计划财务部提出有关项 目经营信息的规范要求，总 部战略发展部统一项目档案 规范要求，子公司负责信息 的收集和更新
• 《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
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管理原则
管理原则主要涉及业务管理、财务管理、人力资源管理和信息系 统管理这四个方面
业务管理
▪ 业务发展战略 ▪ 国际投资业务开拓 ▪ 项目的投资决策 ▪ 项目的退出决策
财务管理
人力资源管理
▪ 年度经营计划(预算) ▪ 财务管理/会计管理 ▪ 帐户管理 ▪ 融资、对外贷款和
担保 ▪ 资金管理/理财运作 ▪ 利润的分配 ▪ 审计
▪ 人力资源规划 ▪ 机构和岗位设置 ▪ 招聘、培训 ▪ 聘用和晋升 ▪ 业绩考核 ▪ 薪酬、福利政策 ▪ 员工关系
信息系统管理
▪ 信息系统的筹划、 建设、维护和升级
• 由子公司推荐董事 长、总经理及其它 经营班子成员的人 选，总部审批后， 由子公司提交上市 公司股东会和董事 会通过
• 子公司通过董事会 审批组织机构设置 、经营管理人员的 考核和激励、以及 薪酬方案
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管理原则
总部统一对信息系统的规划和管理
• 按总部统一要求， 相关信息进入子公 司信息系统
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报告内容
总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则 -------------------------- 3 子公司内部组织架构及主要职能 -------------------------------------------------------- 8
• 年终利润的分配比例由总部征 求子公司意见后决定
• 执行总部统一的财务、会计及 审计管理体系
• 融资、对外贷款和担保，按业 务流程逐项报总部审批
• 由总部统一对闲置资金进行理 财
• 年度经营计划(预算)和 利润分配纳入子公司的 经营计划(预算)，按流 程由总部审批后，由子 公司提交上市公司董事 会审批
投资部
• 由总部统一管理
人力资源管理
全资子公司
控股上市公司
• 纳入总部的人力资源规划
• 遵循总部统一的组织机构和 岗位设置原则
• 薪酬/福利的政策和业绩考核 的办法，与总部保持一致
• 总经理和副总经理由总部聘 任；资深项目经理需报总部 批准聘任
• 对其他人员，总部控制总人 数和专业职务人员的比例； 录用和晋升由子公司经营班 子决定
控股上市公司
• 由总部统一管理
• 对预算内业务开支 ，由投资部总经理 审批；超过预算的 开支，报分管副总 裁同意后，计划财 务部加以平衡，由 分管计划财务部的 的副总裁审批；酌 情，报总裁审批
• 按照总部提出的年度经营计划 (预算)目标和要求，制定本公 司的年度经营计划(预算)，并 按业务流程报总部审批
• 上市公司提出对外投资 的方案，由子公司按业 务流程报总部审批，提 交上市公司董事会审批
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管理原则
全资子公司和控股上市公司应执行总部统一的财务、会计及审计 体系，由总部审批所有融资、对外贷款和担保
财务管理
投资部
全资子公司
• 国投电力公司 ----------------------------------------------------------------------------- 9 • 国投交通公司 ---------------------------------------------------------------------------- 16 • 国投创业投资公司----------------------------------------------------------------------- 24 • 国投资产管理公司----------------------------------------------------------------------- 36 子公司关键管理和业务流程 -------------------------------------------------------------- 46 子公司绩效考核的原则建议 ------------------------------------------------------------- 236 子公司薪酬政策的原则建议 ------------------------------------------------------------- 260 附件: • 《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》---------------------------------- 271
▪ 信息管理
A.T. Kearney 47/1103-SDIC/2nd Phase-1025 3
管理原则
对控股上市公司的业务管理通过子公司，总部审批属于董事会和 股东大会讨论的议题
业务管理
投资部全资子公司控 Nhomakorabea上市公司
• 执行总部制定的发 展战略
• 由总部统一进行国 际投资业务的拓展
• 日常经营活动与总 部联系紧密
• 按照总部制定的发展战略，制 定本公司的发展规划，并由总 部审批
• 由总部统一进行国际投资业务 的拓展
• 日常经营的重大问题由子公司 总经理与分管副总裁商定；视 情况，由总裁或总裁办公会决 定
• 所有项目投资决策需报总裁办 公会审批
• 遵循国投统一的发展战 略框架，由上市公司提 出战略方案，经上市公 司董事会讨论通过