第三章 项目整合管理
项目整合管理
项目整合管理项目整合管理是指在项目执行过程中，对项目的各个方面进行协调、整合和管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成的一种管理方法。
在项目整合管理中，需要考虑项目的范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购等各个方面，确保项目各个环节的协调一致，以达到项目的整体目标。
在项目整合管理中，首先需要明确项目的整体目标和范围，确定项目的需求和交付成果。
这包括制定项目章程、项目范围说明书、项目管理计划等项目文件，以确保项目团队明确项目的目标和方向。
项目经理需要进行项目计划的制定和管理。
项目计划包括项目进度计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险管理计划等，项目经理需要根据项目的需求和目标，制定详细的计划，并对计划进行监控和调整，确保项目按计划进行。
在项目执行阶段，项目经理需要对项目的各个方面进行监督和管理。
这包括项目团队的管理、项目资源的分配和利用、项目风险的管理等。
项目经理需要确保项目团队的有效协作，资源的合理利用，风险的及时应对，以确保项目的顺利进行。
在项目整合管理中，沟通也是非常重要的一环。
项目经理需要与项目团队、项目干系人进行有效的沟通，及时传递项目信息，解决问题，确保项目各方的利益得到保障。
项目整合管理还需要考虑项目的风险管理和采购管理。
项目经理需要对项目可能面临的风险进行识别、评估和应对，确保项目不受风险的影响。
同时，项目经理还需要进行项目采购管理，确保项目所需的资源能够及时、有效地获取。
项目整合管理是确保项目成功的关键。
通过对项目的范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购等方面进行协调、整合和管理，项目经理能够有效地管理项目，确保项目按时、按质、按量完成，实现项目的整体目标。
只有做好项目整合管理，项目才能够取得成功。
【课前预习】PMP第3章项目整合管理知识梳理-3
4.1.1 什么是整合管理，整合什么？如何整合？项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理包括进行以下选择：•资源分配；•平衡竞争性需求；•研究各种备选方法；•为实现项目目标而裁剪过程；•管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
项目整合管理过程包括：制定项目章程编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
制定项目管理计划定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
指导与管理项目工作为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
管理项目知识使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
监控项目工作跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
实施整体变更控制审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
结束项目或阶段终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
4.1.2整合管理的发展趋势是什么？项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。
与整合管理过程相关的发展趋势包括（但不限于）：使用自动化工具项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统(PMIS) 和自动化工具来收集、分析和使用信息，以实现项目目标和项目效益。
使用可视化管理工具有些项目团队使用可视化管理工具，而不是书面计划和其它文档，来获取和监督关键的项目要素。
这样，就便于整个团队直观地看到项目的实时状态，促进知识转移，并提高团队成员和其他相关方识别和解决问题的能力。
项目知识管理项目人员的流动性和不稳定性越来越高，就要求采用更严格的过程，在整个项目生命周期中积累知识并传达给目标受众，以防止知识流失。
项目整合管理
项目整合管理一、项目整合管理的定义和意义项目整合管理是指通过科学合理的方法，对项目进行有效地规划、执行、监控和控制的过程。
涉及到不同管理过程的协调与整合，是项目管理的核心。
项目整合管理的意义在于对项目进行有效地整合，以确保项目能够按照规定的目标和标准完成，同时最大限度地提高资源利用效率和项目实施效果。
二、项目整合管理过程项目整合管理包括五个过程，分别为项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。
项目启动是项目整合管理的起点，需要对项目提出相应的建议，确定项目可行性和目标，确定项目管理的计划和流程，同时确定项目管理团队和资源组合。
项目规划是项目整合管理的核心，旨在通过详细的工作计划、资源计划、质量计划、风险管理和沟通计划等方式，确保项目能够按照规定目标和标准完成。
项目规划的关键是建立明确的目标和分工，明确工作顺序，明确各方面责任和确定相应的计划、预算等。
项目执行是项目整合管理中最具体的一步，需要对所有计划进行具体实施，包括项目计划的落实、项目实际进度的跟踪、资源的调配和项目进度的调整等；通过实际执行过程的监测和控制，确保项目进展如期。
项目监控是项目整合管理的关键步骤之一，用于监测项目实际执行过程中的状况，控制项目进展，并对项目实际结果与计划进行比较，及时发现并处理问题。
项目收尾是项目整合管理过程的结束，包括对项目成果和效果的评估，为项目的实际应用打下基础，以便更好地为下一轮项目提供经验和技术支持。
三、项目整合管理的作用项目整合管理的作用在于增强项目的协调性、稳定性和效率性。
通过完善的管理，深入了解项目需求，发现问题并作出及时调整。
能够减少模糊和重复的工作，提高所有资源的分配和利用效率，最终给投资者、项目团队甚至整个社会带来更好的结局。
1.提高项目实施效率项目整合管理能够深入理解项目需求，完善规划，明确各项任务内容和进度，降低项目管理人员在项目实施中对时间和资源的浪费，全面提高项目实施效率。
2.提高项目管理质量通过对项目过程的监测和控制，确保项目实际结果与计划及预期目标的一致性，提高项目整体管理质量，增强成果的可靠性。
项目管理培训4-项目整合管理
规范项目流程的初始文档 在项目中对项目经理授权的一种批准文件 将项目和组织战略及日常运营工作联系起来
项目章程模板下载 包含元素
项目基本情况 项目目标与企 业目标对比 可测量的项目 目标和相关成 功标准 项目范围
项目角色及利 益相关方
项目主要风险
项目总体预算
项目权限
管理检查点
相关方签字
项目管理介绍—series3 项目整合管理
冯林
ห้องสมุดไป่ตู้
项目章程的制定 管理计划的制定 监控项目工作的实施 项目变更控制的方式 结束项目或阶段
项目经理最重要的工作： 沟通—协调—整合 项目管理核心： 为实现项目各要素间的相互协调，为了在相互矛盾 和竞争的目标中寻找最佳平衡点
各过程和活动的整合（如技术整合） 组织间整合（如部门整合） 技术和组织接口的管理（如接口规范） 项目文档的一致性（如文档共享）
定义整个项目必须要进行的过程 编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程 是安排工作的综合性文件
进度 基准
成本 基准
项目 基准
范围 基准
要衡 标量 准绩 效 和 识 别 风 险 的 重
规划完成后，执行启动前 与会者：项目团队，高层管理，职能管理部门，发 起人 主题：介绍项目概况，项目风险，沟通管理计划， 以及项目会议日程安排，正式认可项目管理计划。
《项目整合管理》课件
标准化项目管理流程
制定标准化的项目管理流程，提高项目管理 效率。
持续改进项目管理方法
不断优化项目管理方法，提高项目管理水平 。
项目管理信息系统
建立项目管理数据库
收集项目相关信息，便于项目团队成员共享 和查询。
选择合适的项目管理软件
选择功能齐全、易于使用的项目管理软件。
实时监控项目状态
通过项目管理软件实时监控项目进度、成本 等关键指标。
项目管理团队
组建高效的项目团队
根据项目需求，选择具备相关技能和经验的人 员组成项目团队。
明确团队成员职责
为团队成员分配明确的职责和任务，确保项目 顺利进行。
加强团队沟通与协作
建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的协作。
项目管理文化
1 2
培养团队协作精神
鼓励团队成员相互支持、协作，共同完成项目目 标。
案例二：某软件开发项目的进度管理
总结词
高效的项目进度控制
详细描述
某软件开发项目通过有效的项目进度管理，实现了高效的项目控制。在项目整 合管理中，该团队注重对项目进度进行监控和调整，确保项目按时完成，同时 避免了延误和成本超支的情况。
项目管理计划
制定明确的项目目标
确保项目目标与组织战略一致，为项目团队提供明确 的指导。
制定详细的项目计划
包括时间计划、资源计划、成本计划、质量计划等， 确保项目按计划进行。
制定风险管理计划
识别潜在风险，制定应对措施，降低风险对项目的影 响。
项目管理方法论
选择适合项目的方法论
根据项目特点和需求，选择合适的方法论进 行项目管理。
特点
项目整合管理强调全局性、整体性和 系统性，注重项目各阶段、各要素之 间的相互关联和影响，通过协调和整 合实现项目目标。
项目整合管理
项目整合管理项目整合管理是指将项目计划、执行和控制的各个方面整合在一起，以确保项目能够按时、按质量和按预算完成。
它是项目管理的核心，也是项目成功的关键。
项目整合管理包括以下几个方面：1. 项目计划：在这个阶段，需要制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、进度计划、资源分配和风险管理计划等。
这些计划需要考虑到项目的目标、需求和限制条件，并与利益相关者进行沟通和协商。
2. 项目执行：在这个阶段，需要按照项目计划进行具体的实施工作。
这包括组织团队、分配任务、监督进度和质量等。
同时还需要及时处理问题和变更请求，并向利益相关者汇报进展情况。
3. 项目控制：在这个阶段，需要对项目进行监控和控制，以确保它能够按照预期完成。
这包括对进度、成本、质量、风险等方面进行监测，并及时采取纠正措施。
4. 项目收尾：在这个阶段，需要对已经完成的工作进行验收，并将成果交付给客户或利益相关者。
同时还需要对项目进行总结和评估，以提高下一次项目管理的效率和质量。
在项目整合管理中，还有一些重要的工具和技术：1. 项目管理信息系统：这是一个集成的软件平台，可以帮助项目经理进行计划、执行、控制和收尾等各个方面的工作。
它可以提供实时数据和报告，并支持团队协作和沟通。
2. 变更控制系统：这是一个用于管理变更请求的系统，可以确保变更请求得到适当的评估、批准和实施。
它可以避免无序的变更对项目造成不必要的影响。
3. 会议：会议是一个重要的沟通工具，在项目整合管理中起着至关重要的作用。
通过会议，可以协调团队成员之间的工作，解决问题并及时调整计划。
4. 绩效测量指标（KPI）：KPI是一种用于衡量项目绩效的指标体系，在整个项目生命周期中都需要使用。
它可以帮助项目经理了解项目进展情况，并及时采取纠正措施。
在实施项目整合管理时，需要注意以下几点：1. 确定明确的目标和范围：在开始任何工作之前，需要明确项目的目标和范围，并将它们与利益相关者进行沟通和协商。
项目管理 第二版 第3章 项目整合管理
本章主要内容
项目整合管理概述 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目工作 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目
3.1 项目整合管理概述
项目整合管理的概念 项目整合管理的主要内容 项目整合管理过程
3.1.1 项目整合管理的概念
项目整合管理，也称项目整体管理，是运用项目管 理系统化思维、方法和工具，统筹项目从启动到收 尾整个过程的动态关系，系统整合项目资源，以达 到或实现项目设定的目标或投资效益。
制定项目管理计划过程的输入、工具与技术和输出
3.4 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中 所确定的工作，并实施已批准的变更，完成项目活动产出可交付成果， 是项目目标具体实现的过程。 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
3.5 监控项目工作
3.3 制定项目管理计划
01
什么是项目管理 计划
项目管理计划是对项目 所进行的事先安排，是 说明项目将如何规划、 执行、监督和控制的一 套文件。
02
项目管理计划由 谁制定
项目管理计划应当是在 项目经理总负责、相关 干系人参与的情况下， 由项目团队成员进行编 制。
03
项目管理计划的作 用
项目管理计划是项目管 理团队对如何开展项目 的安排，是所有项目工 作的依据，对项目顺利 完成起着非常重要的作 用。
发起人或管理层
有
给项目经理签发
书面文件
关系描述
采购审计（验收可交付成果、 产品核实、财务收尾、更新记 录管理系统最终合同执行报告 、采购档案/合同档案、采购 审计等）
通常把项目收尾时组织过程资 产的总结和更新叫行政收尾（ 管理收尾），包括项目档案、 项目或阶段收尾文件历史信息 和经验总结
项目整合管理
➢组织内的其他部门 ➢顾问 ➢干系人;包括客户或发起人 ➢专业与技术协会
案例：项目管理信息系统是一种 答案 A
A 事业环境因素 B 整合管理某一过程的输入 C 组织过程资产 D 整合管理某一过程的输出
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输出
可交付成果 工作绩效数据 变更请求
➢定义：对正规受控的文件或计划等的变更;以反映修 改或增加的意见或内容 ➢可以是直接或间接的;可以由外部或内部提出;可以是 自选的或由法律/合同强制的;必是正式的 项目管理计划更新 项目文件更新包括①需求文件；②项目日志；③风险 登记册；④干系人登记册
• ①组织文化 结构和流程； • ②政府或行业标准； • ③基础设施； • ④现有人力资源状况； • ⑤人事管理制度； • ⑥公司的工作授权系统； • ⑦市场条件； • ⑧干系人风险承受力； • ⑨政治氛围； • ⑩组织已有的沟通渠道； • ⑪商业数据库； • ⑫项目管理信息系统
• 如何区分组织过程资产和事业环境因素 简单一点区分如下： 1凡是可裁剪的 可选择的均为组织过程资产；凡是不可选 择的 只能适应的均为事业环境因素 2凡是带系统的一般均为事业环境因素比如：工作授权系 统 项目管理信息系统；凡是带程序的一般均为组织过程 资产比如：财务控制程序 变更控制程序 风险控制程序
引导技术——头脑风暴 冲突处理 问题解决和会议管理等
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输出
项目管理计划是说明项目将如何执行 监督和控制的一份文 件 它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计 划和基准
➢已选生命周期及过程 ➢变更管理计划 ➢配置管理计划 ➢如何保持绩效测量基准的统一性 ➢干系人沟通的需求与技术 ➢为解决开发式问题;就内容 程度及进度安排进行关键管理评 审 ➢基准计划在整个变更控制过程中;项目管理计划与基准比较 时只有在变更请求提出并通过时而进行调整
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事业环境因素 --指围绕项目或能影响项目成败的任何内 外部环境因素。包括（但不限于） • ①组织文化、结构和流程； • ②政府或行业标准； • ③基础设施； • ④现有人力资源状况； • ⑤人事管理制度； • ⑥公司的工作授权系统； • ⑦市场条件； • ⑧干系人风险承受力； • ⑨政治氛围； • ⑩组织已有的沟通渠道； • ⑪商业数据库； • ⑫项目管理信息系统。
如何保持绩效测量基准的统一性 干系人沟通的需求与技术
为解决开发式问题，就内容、程度及进度安排进行关键管
理评审 基准计划--在整个变更控制过程中，项目管理计划与基准
比较时只有在变更请求提出并通过时而进行调整。
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项目管理子计划与基准
子计划 基准 范围基准 进度基准 成本基准
范围管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 配置管理计划
答案：A
项目经理 ①应尽早任命 （最好在制定项目章程时就任命， 最晚也必须在规划开始之前） ②应该参与制定项目章程。 ③被项目章程授权在项目活动中使用组织资源。 案例：哪一个文件的批准，标志着项目的正式启动？ A.项目章程 B.项目管理计划 C.绩效报告 D.项目档案
答案：A
输入
工具与技术
项目管理计划确定项目是如何执行、如何监控和收尾。
项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，这些更 新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。 项目管理计划必须现实，其目标可以实现的。
输入 1、项目章程 2、其他过程的输出 3、事业环境因素 4、组织过程资产
工具与技术
输出
1、专家判断 2、引导技术
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二、制定项目管理计划
项目管理计划 制定项目管理计划：是定义、准备和协调所有子计划，并 把它们整合为一份综合项目管理计划。本过程的主要作 用是，生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。 将子计划的定义、准备、整合及协调的各项活动进行 归档。
思考题：项目管理计划是否在 规划期间一次编写到位？
协议——定义了启动项目的初衷。协议有多种形式，
包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议 （SLA）、协议书、意向书等
事业环境因素
政府或行业标准 组织的基础设施 市场条件 组织过程资产
思考题：电子 邮件与口头协 议是否属于协 议的一种？
组织标准化过程、政策等等
历史信息及经验教训积累情况
输入
工具与技术
输出 1、可交付成果 2、工作绩效数据 3、变更请求 4、项目管理计划更新 5、项目文件更新
1、项目管理计划 2、批准的变更请求 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、专家判断 2、项目信息管理系统 3、会议
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输入
项目管理计划——该计划是在项目执行过程中不断渐进 明细、并得到循环优化的 批准的变更请求 应列入计划，以便由项目团队加以实施。 可用来修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进 度计划。 实施批准的变更请求 ①纠正措施（为使未来期望绩效与项目管理计划保持 一致，而对项目执行工作下达的书面指令 ②预防措施（来降低项目风险消极后果的发生概率的 书面指令 ③缺陷补救（用于如何修补缺陷或彻底替换提出建议 EEF OPA
组织过程资产（定义：包括任何或全部与过程 相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织， 用于帮助项目成功） •组织过程资产包括（正式和非正式的计划、政 策、程序和指南），还包括（组织的知识库，如 经验教训和历史信息），可能包括（完整的进度 计划、风险数据和挣值数据） •项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织 过程资产进行必要的更新和补充。组织过程资产 可分成以下两大类： •流程与程序 •共享知识库
确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适
的时间分配到合适的工作 引导技术——头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管 理等
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输出
项目管理计划--是说明项目将如何执行、监督和控制的一份 文件。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管 理计划和基准。
已选生命周期及过程 变更管理计划
配置管理计划
项目收尾指南、变更控制程序
以往项目数据、历史信息 配置管理知识库
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案例：以下哪一个不是制定项目管理计划过程的输 入？ A.项目章程 B.项目范围基准 C.过程改进计划 D.关于计划更新的变更
答案：D
工具与技术
专家判断
根据项目需要而裁剪项目管理过程
编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节 确定项目所需的资源与技能水平 定义项目的配置管理级别 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程
课堂练习题
1.项目整合管理是指（ D ）。 A.识别、比较和选择项目的资源配置方案 B.平衡相互竞争的项目目标，如范围、进度、成本和质量 C.协调项目管理各知识领域之间的相互影响 D.以上都是 2.项目章程记录了如下内容，除了（ A ）。 A.干系人管理策略 B.项目经理及其职责和职权 C.总体里程碑进度计划 D.项目目的或上项目的原因 3.以下哪个不是项目章程的内容？ （ D ） A.项目目的或批准项目的原因 B.委派的项目经理及其职责和职权 C.总体里程碑进度计划 D.具体的项目描述
第三章 项目整合管理
1 2 3 4 5 6 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目工作 监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
• 项目整合管理要求确保对项目的各种要素 进行正确的协调。为满足或超越项目参与 者的需要和愿望，它包括在相互冲突的目
标和众多的任选目标中权衡得失。为了能
成功地完成一个项目，整合管理必须把项 目管理各个领域的成果有机地结合在一起， 发挥项目管理的综合优势。而且，通过项 目整合管理把项目的具体工作同项目执行
输出
1、项目工作说明书 2、商业论证 3、协议 4、事业环境因素 5、组织过程资产
1、专家判断 2、引导技术
1、项目章程
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输入 项目工作说明书(SOW) 定义 （ 是对项目所需交付的产品或服务的叙述性 说明。） ① 提供者 （内部项目：项目启动者或发起人；外 部项目：采购 SOW（或合同 SOW）从客户方面获取， 作为投标文件的一部分） ②SOW涉及（业务需要，产品范围描述，战略计划 划） 案例：下列哪一项是对项目所需交付的产品或服务 的叙述性说明？ A.项目工作说明书 B.商业论证 C.合同 D.项目章程 答案：A
• 如何区分组织过程资产和事业环境因素？ 简单一点区分如下： 1）凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不 可选择的、只能适应的均为事业环境因素 2）凡是带系统的一般均为事业环境因素（比如：工作授 权系统、项目管理信息系统）；凡是带程序的一般均为组 织过程资产（比如：财务控制程序、变更控制程序、风险 控制程序）。 注意：事业环境因素和组织过程资产并非是互相排斥的， 是有交叉的。
独立的形式出现，但在实践中它们会以PMBOK 无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。
一、创建项目章程
制定项目章程（定义：制定一份正式批准项目 或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望 的初步要求的过程） 通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略 及日常运营工作联系起来。 项目章程的批准（项目正式启动的标志） 案例：反映干系人需要和期望的初步要求的是哪一 个文件？ A.项目章程 B.项目管理计划 C.项目工作说明书 C.项目文件
答案：C
输出
项目章程——记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需 要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。 由项目以外的某个人发布，其级别适合为项目提供资金（CEO、 发起人、项目启动者、高级管理人员等）
①项目目的或批准项目的原因； ②可测量的项目目标和相关的成功标准； ③项目的总体要求； ④概括性的项目描述； ⑤项目的主要风险； ⑥总体里程碑进度计划； ⑦总体预算； ⑧项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功 下结论，由谁来签署项目结束）； ⑨委派的项目经理及其职责和职权； 19 ⑩发起人或其他批准项目章程的人员的姓名及其职权。
商业论证 定义从商业角度提供必要的信息，决定项目是否 值得投资。 ① 包括：业务需求和成本效益分析 ② 撰写者：外部项目由项目发起组织或客户撰写 ③ 编制原因（市场、组织、客户、法律、技术、 生态等需要） 案例：关于商业论证说法错误的是 （ ） 答案：B A.制定项目章程过程的输入 B.内部项目由项目发起组织或客户来撰写 C.从商业角度说明为什么要做某个项目 D.多阶段的项目可以对商业论证进行定期审核
质量管理计划
过程改进计划 人力资源计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划
绩效测量基准（PMB）：通 常将范围、进度和成本基准 合并为一个绩效测量基准， 作为项目的整体基准，以便 据此测量项目的整体绩效。
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项目管理计划与项目文件
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案例：下列说法错误的是？ 答案 A A.所有批准的变更都需要进行相应的基准变更 B.项目基准只在变更请求批准后才有可能发生变更 C.全部变更的状态，无论批准与否都要在变更请求日志 中更新 D.对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以 往的绩效
组织正在进行的具体操作结合起来。
项目整合管理定义：包括为识别、 定义、组合、统一与协调项目管理过 程组的各过程及项目管理活动而进行 的各种过程和活动。
就资源分配做出决定，在各目标及可供选项中做
权衡。 处理项目管理知识体系中 的依赖关系。
职业和社会责任必须始终考虑。
虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互
1、项目管理计划
思考题：项目管理计划是否在规划期间一次编写到位？
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输入
项目章程
其它规划的输出——编制项目管理计划需要整合诸多规划过程的输出。
其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。 EEF事业环境因素 政府或行业标准 PMIS 组织结构及文化、基础设施 人力管理制度（人员招聘、解聘指南、员工绩效评价等） OPA组织过程资产 指南纲领、工作指南、绩效测量标准 项目管理计划模板