华为公司人力资源部工作激励手册[最牛员工激励理论]
华为员工激励方案
华为员工激励方案华为的人才激励策略很出名。
华为是如何获得令举世瞩目的成就呢？其中的原因很多，华为独特的员工激励方式正是其中一大法宝。
以下是小编为您整理的华为员工激励方案相关资料，欢迎阅读!激励，作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。
适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。
华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、勇往直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
文化激励文化是企业的灵魂，为大家认同的文化具有极强的凝聚力。
文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。
创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是：华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。
于是，华为上上下下萦绕的都是任正非的个人权威与语录下衍生的理念。
经过多年的积累，华为建立了符合自身特色的企业文化。
说起华为的企业文化，其一是狼文化，华为总裁任正非非常崇尚狼，认为狼是企业学**的榜样，由此便形成了华为独特的狼性文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗，这是华为企业的文化之魂。
自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现。
其二是家氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。
将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中，在8小时之外，华为也努力丰富企业文化与生活，使“家庭成员”在文化活动中增进彼此的情感，提高员工的工作质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。
职权激励华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。
拿销售人员来说，如果只想做销售，那么就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。
华为的员工激励制度
华为的员工激励制度华为是一家全球知名的科技公司，以其强大的研发能力和创新精神而闻名。
作为一家以人为本的企业，华为非常注重员工的激励和福利制度，以提高员工的积极性、创造力和绩效。
以下是华为的员工激励制度的一些重要方面。
1.绩效奖金：华为通过建立绩效评估体系，根据员工的绩效结果为员工提供绩效奖金。
绩效评估系统以量化的方式评估员工的工作表现，从而激励员工积极工作和创新。
2.股票期权计划：作为一家上市公司，华为通过股票期权计划向员工提供股票，使员工能够分享公司业绩的增长和成功。
这些股票期权是员工在特定时间内购买公司股票的权利，可以帮助员工参与到公司的成长中，增加对公司的归属感。
3.健康保险和福利：华为为员工提供全面的健康保险和福利计划，包括医疗保险、意外险、退休计划等。
这些福利措施不仅有助于员工的健康和福利，也可以确保员工能够在工作中专注于工作而不用为个人事务担忧。
4.职业发展和培训：华为非常重视员工的职业发展，提供丰富的培训和发展机会。
公司内部有各种培训课程和发展计划，员工可以通过参与培训和学习进一步提升自己的技能和知识。
5.团队建设和活动：华为注重员工之间的合作和团队精神，通过组织各种团队建设活动和庆祝活动来加强团队的凝聚力和友谊。
这些活动可以帮助员工更好地理解公司的文化和价值观，并加强彼此之间的合作和沟通。
6.弹性工作制度：华为实行弹性工作制度，员工可以根据自己的需求和情况安排工作时间和地点。
这种灵活的工作制度可以提高员工的工作满意度和工作效率，同时也能够平衡员工的工作和生活。
7.员工关怀：华为为员工提供各种员工关怀计划，包括员工帮助计划、心理健康支持和资源、员工疾病援助计划等。
这些计划可以帮助员工解决工作和生活中的各种困难和问题，提高员工的工作满意度和福利。
总体而言，华为的员工激励制度综合而全面，旨在提高员工的工作动力、创造力和绩效，进而推动公司的发展和成长。
公司通过绩效奖金、股票期权计划、健康保险和福利、职业发展和培训等多种方式激励员工，并通过团队建设和活动、弹性工作制度和员工关怀等措施关心员工的工作和生活需求。
华为激励机制最新内部资料
高于75分位 3.9% 2.0% 3.2% 2.2%
职位级别 最高管理层 高级管理层 中级管理层/技术专家 初级经理/高级技术人员 专业技术人员 操作人员
低于25分位 0.0% 0.0% 0.4% 0.4% 0.0% 1.6%
25-50分位 0.5% 0.0% 0.8% 4.7% 8.9% 13.4%
款管理暂行办法》和《项目融资业
改制前，华为公司的注册资本为7005万元，其中688名华为员工总计持 有65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的 34.85%股份。 改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别 持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，两家公司员工所持有
绩效目标 制定
绩效执行 与辅导
日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录
双向沟通 激发潜能
结果公示 反馈面谈 绩效投诉
绩效 反馈
绩效 评价
员工自评 主管评价 集体评议
绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。
2、价值评价整体框架
华为的虚拟股权操作办法
虚拟受限股操作办法：
• 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如2015年的17级144万
元、18级225万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票数量确定 饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数量） • 个人缴纳现金购买股票（18级及以上公司不予借款）
保险......
华为员工薪酬定位
薪酬构成 基本工资 短期激励 长期激励 福利与特殊待遇
人力资源部员工奖励与激励规章制度
人力资源部员工奖励与激励规章制度一、目的为了调动和激发人力资源部员工的积极性、创造性和责任感，提高团队的凝聚力和工作效率，特制定本《人力资源部员工奖励与激励规章制度》。
二、奖励与激励措施1. 奖励机制(1) 优秀员工表彰：每月评选出优秀员工，并给予奖励。
(2) 团队协作奖：针对完成特定项目的团队，根据团队的表现评选出团队协作奖获得者，给予适当奖励。
(3) 服务行业表彰：定期评选出在服务行业中表现突出的员工，给予褒奖和特殊福利。
(4) 创新奖：鼓励员工提出并实施创新方案，给予相应奖励，激励员工积极参与公司发展。
2. 激励机制(1) 薪酬激励：根据员工的工作绩效和贡献，制定相应的薪酬激励方案，包括基本工资、绩效奖金、津贴等。
(2) 晋升机制：通过评估和考核，优秀员工有机会得到晋升，提高职位和薪资水平。
(3) 培训发展：提供员工培训和发展机会，通过提高员工的能力和技能，激励员工实现个人和公司的共同目标。
(4) 弹性工作制度：为员工提供弹性工作时间和工作地点选择，提高员工的工作满意度和生活质量。
三、申请与评选1. 申请流程(1) 员工填写《员工奖励与激励申请表》，详细描述申请的奖励或激励方式。
(2) 经理审批：申请表交给直属经理审批，经理评估后决定是否同意申请。
(3) 部门负责人审批：经过经理审批的申请交给部门负责人最终审批。
(4) 人力资源部审批：经过部门负责人审批的申请交给人力资源部最终审批，由人力资源部负责奖励和激励的落实。
2. 评选标准(1) 优秀员工表彰：考核员工的工作绩效、工作质量、创新能力和团队合作等方面。
(2) 团队协作奖：考核团队的完成情况、团队协作精神和贡献度。
(3) 服务行业表彰：考核员工在服务行业中的表现和客户的满意度。
(4) 创新奖：考核员工提出的创新方案的实施效果和对公司发展的贡献。
四、奖励实施1. 奖励发放时间：奖励和激励应及时实施并发放，以保持对员工积极性的有效激励。
2. 奖励形式：奖励可以以奖金、证书、提升机会、工作调整等形式进行，根据具体情况进行选择。
2024版华为员工激励体系详解
华为内部拥有丰富的学习资源，包括在线课程、内部讲师、外部合作机构等，员工 可根据自身需求自主选择学习资源。
岗位轮换与拓展
岗位轮换制度
华为实行岗位轮换制度，鼓励员工在 不同部门和岗位之间轮换，以拓宽视 野、提升综合能力。
拓展性任务安排
华为注重为员工安排具有挑战性的拓 展性任务，通过实际工作锻炼和提升 员工的技能水平。
华为使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续为客户创造最 大价值。
核心价值观传播
成就客户
致力于客户的满意与成功，为客 户创造最大价值。
艰苦奋斗
以奋斗者为本，持续艰苦奋斗， 实现公司使命和愿景。
自我批判
勇于承认错误，敢于承担责任， 不断自我反思和改进。
团队合作
开放协同，持续进化，实现团队 和公司的共同成长。
激励原则与策略
激励原则
华为坚持“以奋斗者为本”的激励理念，遵循公平性、竞争性、 激励性、经济性等原则，确保激励措施合理、有效。
激励策略
华为采用多元化激励策略，包括薪酬激励、股权激励、福利激 励、晋升激励、培训激励等，以满足员工不同层次的需求，实 现全面激励。同时，公司注重长期激励与短期激励相结合，确 保员工与公司共同发展。
CHAPTER 02
薪酬激励
基本工资制度
01
02
03
岗位工资
根据员工所在岗位的市场 价值、工作难度和重要性 确定基本工资水平。
技能工资
针对员工的专业技能和能 力水平，设立相应的技能 工资等级。
工龄工资
体现员工在公司的累积贡 献，随着工作年限的增加 而提高。
绩效工资制度
目标管理法
设定明确的绩效目标，根据目标完成 情况进行考核和奖惩。
华为对员工进行的激励制度
华为对员工进行的激励制度1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
此激励机制让华为人认识到:“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。
必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。
”所以华为人必须不断提高个人素质和工作能力。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
此机制让优秀的人都能通过自己的能力提升自己的岗位，提现了公平竞争，员工也不会一直待在同一个岗位而产生消极怠工。
如若一个职位空出或即将空出，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。
华为以应聘者自身能力和现场表现，当场拍板任职人选。
3、高工资。
华为称为“三高"企业，指的是高效率、高压力和高工资。
此机制提现员工对工作的积极性，华为提供的是外企般的待遇。
除了高工资，还有奖金与股票分红，有时甚至高达80%。
经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。
4、提供持续的开发培训。
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。
每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了提高知识和素质的机会。
5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。
华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。
在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。
不论资排辈，只重实际能力，华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。
6、客观公正的考评。
考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是:才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。
对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜.粗不宜细。
华为人力资源管理-员工激励
前言怎样吸引优秀人才、留住人才，激励人才,让人才充分发挥出自己的聪明才智和潜能是现代企业尤其是竞争日益激烈的商业银行思考的大问题，而有效的激励机制是重要方式之一。
优秀人才总是跳来跳去，平庸的员工却赖着不走。
现在的企业总是面对这样的矛盾：员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定、不少员工总量用自己企业的缺点去对比别人公司的优点、收入的不断增加员工却感觉不到等等。
现代社会员工发展的平台越来越多，个人的成长是理应伴随着报酬的逐步增加，但企业的薪酬不可能完全与员工发展相一致，而大多数职员不会总是对自己的薪酬感到满意。
从另一个角度讲，个人财富过大要产生副作用，激励过度就会让人不思进取。
美国哈佛大学的专家调查发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力能发挥出20%－30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出潜力的80%-90%，所以如果员工对企业的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么该公司的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言是一种巨大的损害。
激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。
企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。
有人说，华为的企业文化是一种狼性文化，也有人说，华为正在由“土狼”向“狮子”转变，但无论如何，华为文化特性的每个方面，都是值得我们去思考、去分析和学习的。
在本文中，我们关注的是华为的员工激励方式。
第一章相关理论回顾一、激励的含义“激励”，即是激发、刺激之意。
激励一词属于心理学术语。
激励就是采用某种有效的措施或手段调动人的积极性的过程，它使人产生一种兴奋的状态并保持下去，在这种状态的支配下，员工的行为趋向组织的目标，并且行为效率得到提高，最终高效地完成组织的目标。
【人资体系】华为的人力资源管理+【员工激励】人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
• 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运 作，促进公司业务顺利开展。
• 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务 发展得到人力资源的有效支持。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整 体竞争力，促进公司可持续发展。
（3）职位分析的内容： 职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡
量指标、任职要求、工作依据。项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层
次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期 进行修订。
• 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体 系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。
• 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队 伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。
华为公司的人力资源管理体系及运作方式
• 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工； • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平； • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。
• C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
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工作激励第一节工作激励的心理要素一、需要是激发工作动力的心理基础需要是人的机体由于缺乏某种生理或心理因素而产生的与内外环境的不平衡状态时，人对某种对象的渴求与欲望。
需要具有如下的特点：（1）社会性。
（2）客观性。
（3）层次性。
（4）集合性。
二、动机激发是提高工作动力的关键（一）动机的概念和分类动机是一种激发、维持人们的某种行为，并将行为导向某一目标的内在心理活动过程。
动机从本质上讲是一种内驱力。
动机产生的原因有两个方面：一为需要，二为刺激。
（二）动机强度及其“适度”与效率的关系在某一时刻，强度最高的动机（或称主导动机、优势动机）会引发行为。
动机强度还有一个“适度”的问题。
三、目标是激发工作动力的诱因（一）目标的概念与目标选择目标是满足人们需要的对象，也是激发工作动力的有形的、可以测量的成功标准。
影响目标选择的因素有：1、目标相容程度2、影响目标选择的心理因素（二）目标激发力1、目标价值。
目标价值实质上是一种心理价值，是个人对目标所具有的意义和重要性的估价。
2、目标可行性预期。
目标可行性预期是个人对目标实现的可能性大小的估计。
3、目标梯度。
目标激发力大小受目标和现实之间的时空距离的影响。
4、目标清晰度。
目标清晰度是指目标的明确程度。
它既取决于目标本身的明确性和具体程度，又取决于个体对目标的理解程度。
四、目标导向行为与目标行为图6-1 动机激发——行为过程模式第二节工作激励理论一、内容型激励理论该理论着重研究影响工作动机的因素。
由于内容大都围绕着如何满足需要进行，故又称为需要理论。
主要包括：美国人本主义心理学家马斯洛（A ·Maslow ）的“需要层次理论”；赫茨伯格（F ·Herzberg ）的“激励—保健双因素理论”；奥尔德弗(Alderfer)的“生存、关系、成长理论”；麦克利兰（McClelland ）的“权力、情谊、成就理论”等等。
（一）需要层次论。
1、需要阶梯（1）生理的需要。
（2）安全的需要。
（3）社交的需要。
（4）尊重的需要。
（5）自我实现的需要。
2、需要层次之间的内在联系（并不是低层次需要“完6-2所示。
（较低层次的需要，点。
（体例外的情况大量存在。
需要的相对强度图6-2 不同心理发展水平上的动机结构（图中A 、B 、C 为任意的点）（二）双因素理论美国的心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出的别具一格的双因素理论认为：一类事物当它存在时可以引起满意，当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意；另一类事物当它存在时们并不觉得满意，而是没有不满意，当它缺乏时则会引起不满意。
前者称之为激励因素，后者称之为保健因素。
这两类因素在人力资源管理上的作用是不相同的。
（三）金钱动机金钱动机是一个非常复杂的动机，除了生理需要外，它与其他所有的需要均有关连，因而其重要性游移不定。
二、行为改造理论这类理论被认为是激励目的理论。
有代表性的理论主要有“操作条件反射论”1 6-3所示。
度高低图6-3 行为改变所需的时间和难度（三）行为改变的方式与行为强化行为改变的方式主要有两种：参与性改变和强迫性改变。
参与性改变是通过让成员个人参与制定目标，讨论计划，获得新的知识和信息，并为行为方式改变作好态度准备，产生积极的认同感，在这种新的认识基础上自上而下地产生新的行为比较积极和自然，且比较持久而有效，适用于心理成熟水平较高的群体和个人。
强迫性改变是由上级组织自上而下地颁布新的法令和规章制度，强令执行，从而达到行为改变的结果。
（四）员工的行为挫折及消除挫折影响的管理措施1、挫折的概念及其产生的原因挫折是指当员工从事有目的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，致使需要和动机不能满足和实现而产生的紧张、焦虑等情绪状态。
挫折的后果有双重意义。
引起挫折的原因分为外在因素和内在因素。
2、挫折容忍力与挫折的心理防卫机制一个人遭遇挫折时免于行为失常的能力谓之挫折容忍力。
3、减轻挫折影响的管理措施（1）、采取宽容态度。
（2）、改变情景。
（3）、采取“精神发泄”疗法。
4、提高员工的挫折容忍力，给员工以信任或鼓励，创造一个促使员工克服困难，施展才能的环境，同时，要允许人们犯错误和改正错误。
（五）行为方式变革1、陈旧落后的行为方式的主要表现（1）、行为的机械性和被动性。
（2）、行为的周期长，节奏慢。
（3）、行为不讲效益。
2、 行为方式变革的内容如下：（1）、扩大行为主体的自主权。
（2）、缩短行为周期，树立“时间就是金钱，效率就是生命”的现代时效观。
（3）、增强行为的预见性、选择性和灵活性。
三、过程型激励理论过程型激励理论着重研究人的动机形成、目标选择到行为发生的心理过程。
有代表性的理论是弗鲁姆（V ·H ·Vroom ）的期望理论、亚当斯（J ·S ·Adams ）的公平理论、洛克（E ·A ·Locke ）的目标设置理论等。
（一）行为激励过程中三类变量之间的关系一个完整的激励过程反映了刺激变量、机体变量和反应变量之间的联动关系。
这三类变量的关系见图6-4。
内外刺激 动机 行为 目标 反馈 刺激变量 机体变量 反应变量 刺激变量图6-4 三类变量之间的关系简图图6-5 弗鲁姆的期望模式（三）公平理论。
美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论，其基本思想是：员工对所得报酬是否满意不仅仅在于报酬的绝对数额，更重要的是在于报酬的相对数额。
（四）目标设置理论wler ）以所示。
图6-6 波特尔和劳勒的过程型激励模式四、综合型激励理论内容型、行为改造型和过程型激励理论是分别从不同的角度阐述激励规律的。
罗伯特·豪斯（R ·Honse ）通过一个理论框架把上述几类激励理论综合起来，并把内在激励和外在激励因素也归纳进去，构造了一个综合型激励公式： ∑=++=nj EejVej Via Eia Vit M 1)(M —代表某项工作任务的激励水平高低，即工作动力的大小。
Vit —代表对该项活动本身所提供的内酬效价，它所引起的内在激励不包括完成任务的能Eej 代表完成Vej 代表对该项外在奖酬—外在的—完成图6-7 组织奖酬与个人绩效模式第三节 动态激励与组织效率一、决定组织效率的变量决定组织效率的变量有3个：因果变量，干涉变量和产出变量。
1、因果变量（Causal variables ）。
它是影响组织的发展路径与成就的因素。
2、干涉变量（Intervening variables ）。
它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。
和关系行为兼容的三度空间模型三度空间的管理理论（3-D Management Style Theory），体现了激励的动态性和随机性，并整合了管理方式。
如果管理效率视环境而定，那么任何一种基本形态便依环境之不同而有所不同。
三、目标管理（Management by objectives）（一）、目标管理与任务管理所谓目标管理，是让领导者、管理人员和普通员工都参加工作目标的制定与实施的一种激励方式。
目标管理强调外部控制（由组织和管理者）与自我控制（员工）的整合。
目标管理的特点是首先确立人的主动性，并把责任和权力授予下属，使其有责任感和创造性，还要不断地反馈信息并调整目标，从而激发每个人的工作动力。
目标管理与任务管理的倾向对比如图10-1所示。
图6-12（d）管理层、员工的目标与图6-12(c) 组织目标为负数（造成了损失）组织目标得到整合倘若组织创造了一种气氛使组织里的个人（管理者与员工）视组织目标为自己的目标，或使自己的目标能直接经由组织目标的达成而得到实现，从而导致高的组织效率。
如图10-12（d）所示。
四、基于生命周期理论的动态激励生命周期理论（The Life Cycle Theory）表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间的曲线关系。
根据生命周期理论，当员工的成熟度（Maturity）提高时，适当的管理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需减少社会情感上的支持。
在生命周期理论中，成熟被定义为具有成就感、负责任的意愿与能力以及个人或群体与工作相关的教育与经验等。
克里斯·阿吉利斯（Chris Argyris）认为，一个人在由不收熟转变成成熟的过程中，人格会发生七种变化。
见表6-2。
表6-2 不成熟→成熟的过程不成熟成熟被动主动依赖独立少量的行为能做多种的行为图6-13 管理的生命周期理论与需要层次论、双因素理论的兼容关系。
第四节 群体动力、组织文化、团队管理与激励一、群体动力（一）、群体动力的内涵心理学宗卢因（Kurt Lewin ）认为个体的行为取决于内部需要与环境的相互作用。
当人的需要未得到满足时，会产生内部力场的“张力”（“场”是借用物理学中的“磁场”的概念）。
人的行为动力是内部力场和情境力场相互作用的函数。
卢因后来把其“场”理论用于研究群体行为，提出了“群体动力”（Group Dynamics ）的概念。
所谓群体动力是指群体活动的动态、群体力量的合成等。
群体动力内含的要素包括群体的规范、压力、沟通、冲突以及群体中人际关系等。
（二）、群体行为的特征 成员的 共同性 领导的要Driving Forces ）与遏制力（而均衡则代表目前的生产率水准，如图6-15所示。
图6-15 均衡状态下的驱动力与遏制力二、组织文化（一）组织文化的构成要素与功能组织文化，即组织在适应外界和统一内部成员行为的过程中形成的逐渐不为成员觉察的隐含性假设。
组织文化的本质是“人们行事的方式”。
它是某一组织在处理其外部适应性和内部统一性时出现或创造的一种工具。
图6-16 组织结构的三个层面（四）价值为本的管理是文化管理的至高境界组织文化建设的“纲”是核心价值观的打造，即实行以价值为本的管理。
实际上这种以价值为本的管理是许多知名大公司持续成功的核心秘密。
（五）组织文化的变革组织文化变革的实施步骤是：首先进行组织环境的系统分析，弄清楚组织面临的危机是什么；其次，审视现有组织文化，找出那些隐蔽的，根深蒂固的观念、信息、群体规范、价值观及由其所决定的行为模式，剖析其存在的理由，权衡向其挑战的成本和收益，弄清需要改变的对象；再次，筛选对组织来说适宜的、可行的目标文化，选择启动契机并制定一个时间表，进行动员；再次，组织实施通过量变来实现质变，确保取得实际效果。
（六）组织文化建设的误区20世纪80年代以来，我国开始重视组织文化建设，其中不乏成功的典范，但是，由于相当部分企业对组织文化的实质内涵缺乏充分认识，组织文化建设在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等误区。
三、团队管理（一）团队管理的特点团队（Workteam or Teamworking）是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。