管理沟通案例分析
管理沟通案例分析报告
”管理沟通案例分析案例一跨文化沟通在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自 23 个不同国家和地区。
由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。
于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。
考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。
该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。
问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。
公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。
培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。
经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。
问题：培训经理为什么会取得成功？分析：所谓“跨文化沟通，是指拥有不同文化背景的人们之间的沟通，而文化，是一种生活方式，它是由一群体的人们发展、共享并世代相传的，它包括很多复杂要素：政治、经济、宗教、习俗、语言等。
案例中员工沟通出现的问题，主要源自跨文化沟通的障碍。
而跨文化沟通的障碍主要来自三个方面：语言和非语言、信仰和行为、文化的多样性。
培训经理很好的认识到了这三方面的问题，他首先向员工们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，为在全体员工之间形成一个通用的价值理念奠定基础。
然后通过问卷调查和员工之间的深入交流，发现并解决因为语言、风俗习惯等文化差异造成的公司与员工以及员工之间的沟通障碍。
这些举措首先充分尊重了员工的母语国文化和员工个人的人格尊严，并且采用互动反馈的方式激发员工参与解决问题的积极性。
管理沟通 案例 公务员
管理沟通案例分析：公务员
第一部分：引言
管理沟通是组织中不可或缺的一环，尤其在公共机构中，管理沟通的重要性更
是不言而喻。
在公务员这个特殊群体中，管理沟通更是扮演着至关重要的角色。
第二部分：沟通障碍分析
在公务员工作中，常常会面临各种沟通障碍。
比如信息不对称、信息滞后等问题，这些都可能影响到工作效率和效果。
如何有效地解决这些问题，提高管理沟通的效果成为了当前需要面对的挑战。
第三部分：案例分析
案例一：部门间信息共享不畅
在某地方政府机构中，由于各部门之间信息共享不畅，导致工作重复、效率低
下等问题频繁出现。
为了解决这个问题，管理层决定组织跨部门沟通会议，定期分享工作情况和信息，加强合作关系。
案例二：领导与下属沟通不畅
某市政府某部门领导与下属之间沟通常常出现问题，导致工作合作困难，气氛
紧张。
为了改善这种情况，管理层决定开展领导力和沟通培训，帮助领导更好地与下属沟通交流，建立良好的工作关系。
第四部分：沟通策略与方法
在管理沟通中，采取合适的沟通策略和方法至关重要。
比如定期开展沟通培训、建立沟通渠道、制定沟通规范等都是提高管理沟通效果的关键手段。
结语
通过以上案例分析和探讨，我们可以看出管理沟通在公务员工作中的重要性以
及如何有效地解决管理沟通问题。
只有通过不断完善管理沟通，才能提高工作效率、减少工作矛盾，为公务员工作的顺利开展提供有力保障。
以上是关于管理沟通案例的文档，希望能对您有所帮助。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析管理沟通案例分析没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通案例分析一一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。
张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求，过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积极性受到挫伤。
二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：(1)实现信息的准确传递;(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有：(1)从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同;(3)从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
而王经理是公司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。
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最好得管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班得悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3、7万英尺得高空。
机上得油量可以维持近两个小时得航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时得时间，这一缓冲保护措施可以说就是十分安全。
然而，此后发生了一系列耽搁。
首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班得飞行员，由于严重得交通问题她们必须机场上空盘旋待命。
8：45，51航班得副驾驶员向肯尼迪机场报告她们得“然料快用完了”。
管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。
在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急得信息，但飞机座舱中得机组成员却相互紧张地通知她们得燃料供给出现了危机。
9：14，51航班第一次试降失败。
由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。
当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到她们得燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配得飞行跑道“可行”。
9：31，飞机得两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料得飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中得磁带并与当事得机场管理员讨论之后，她们发现导致这场悲剧得原因就是沟通得障碍。
为什么一个简单得信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步得分析。
首先，飞行员一直说她们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这就是飞行员们经常使用得一句话。
当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。
但就是，如果飞行员发现“燃料危机”得呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。
一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有得规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快得速度引导其降落得。
”遗憾得就是，51航班得飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场得管理员一直未理解到飞行员所面对得真正困难。
管理沟通(第2版)案例分析参考答案(全)
管理沟通（第2版）案例分析参考答案（全）1. 引言本文档是对《管理沟通（第2版）案例分析》的参考答案，旨在帮助读者更好地理解案例分析中的问题和解决方案。
文档结构如下：•案例一：沟通障碍与员工士气下降•案例二：跨部门沟通问题与项目延误•案例三：组织变革中的沟通挑战与解决方案每一案例都包含问题分析、解决方案和总结等部分，希望能够为读者在实际工作中提供参考和借鉴。
2. 案例一：沟通障碍与员工士气下降2.1 问题分析该案例中，公司在组织变革过程中出现了沟通障碍，导致员工士气下降。
经过分析，发现问题主要包括：1.没有明确的沟通目标和策略2.没有建立良好的沟通渠道3.没有及时反馈和解决员工的问题和困惑4.领导层对员工的反馈和意见置若罔听2.2 解决方案针对以上问题，提出以下解决方案：1.设定明确的沟通目标和策略，确保每一次沟通都有明确的目的和传递的信息。
同时，制定详细的沟通计划，包括沟通渠道、时间、对象等。
2.建立良好的沟通渠道，通过定期的员工会议、部门沟通会等形式，鼓励员工提出问题和建议，及时与员工沟通。
3.设立反馈机制，及时收集员工的反馈和问题，并及时解决。
确保员工在沟通中得到及时的回应和支持。
4.领导层应重视员工的反馈和意见，认真倾听并采纳有效意见。
通过与员工的沟通促进沟通的双向性，增加员工对组织的归属感和参与感。
2.3 总结在企业组织变革过程中，管理沟通是关键的一环。
通过明确的沟通目标和策略，建立良好的沟通渠道，及时反馈和解决员工的问题和困惑，以及重视员工的反馈和意见，可以解决沟通障碍，提高员工士气，推动组织变革的顺利进行。
3. 案例二：跨部门沟通问题与项目延误3.1 问题分析该案例中，由于跨部门沟通问题，导致项目进度延误。
经过分析，发现问题主要包括：1.各部门之间缺乏有效的沟通和协作机制2.部门之间存在信息传递不畅和理解偏差的问题3.缺乏有效的问题解决和决策机制4.缺乏有效的项目管理和监控机制3.2 解决方案针对以上问题，提出以下解决方案：1.建立跨部门的沟通机制，包括定期召开部门协调会议、设立跨部门沟通平台等，确保各部门之间的信息交流和协作顺畅。
(完整word版)管理沟通案例分析.
案例分析一、电话质问2002年 3月第一个星期一的早上 8:00刚过,中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起,王所长拿起听筒一声“喂” ,只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声:“王所长,听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白,明知道华东所快要合并到我们公司,为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气,以后我公司的人员编制怎么控制?”王所长一听,急忙解释:“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下,具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行! ” 李总斩钉截铁地说“我告诉你, 你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要! ” 接着只听“啪” 的一声,电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位, 其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司,中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产, 中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司, 1998年因为中海油重组上市,研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心, 以集中使用人力、技术资源, 而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年 3月,上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多, 一是生产和研究有些脱节; 二是中心层次多, 项目运行慢, 不利于调动院所积极性; 三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此中海油高层决定在适当的时机, 待研究中心的冗员分流到一定程度时, 再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多,因此就作为试点先行。
合并日期定在 2002年 6月 30日前。
中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位, 这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地,上海实行对外开放后,中海油加大了对东海的勘探、开发投资, 并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。
管理沟通中李浩的烦恼案例分析
管理沟通中李浩的烦恼案例分析李浩是一家大型公司的部门经理，负责管理一个庞大的团队和与其他部门的沟通。
然而，最近他遇到了一些烦恼，这给了他很多压力。
本文将分析李浩的烦恼案例，并提供解决该问题的一些建议。
问题一：沟通障碍李浩发现，他的团队成员之间和他与其他部门之间的沟通存在障碍。
团队成员之间往往不能有效地交流，导致任务进展缓慢和不必要的误会。
另外，李浩发现他与其他部门的沟通也经常出现问题，导致无法及时获得所需的资源和信息。
解决方案：1.建立明确的沟通渠道：为团队成员和其他部门建立明确的沟通渠道，例如定期召开会议、使用内部通信工具等。
确保每个人都清楚自己应该与谁沟通以及应该使用哪种沟通方式。
2.提供沟通培训：有时候，沟通障碍是因为团队成员缺乏有效的沟通技巧。
为团队成员提供相应的沟通培训，帮助他们提高沟通能力。
这可以包括有效听取、表达和解决冲突等技巧。
3.鼓励反馈和共享：鼓励团队成员提供反馈，以帮助改进沟通方式和流程。
同时，促进信息共享，确保所有人都能够及时获得所需的信息和资源。
问题二：任务分配不合理李浩发现，他在任务分配方面存在一些问题。
有时他会将任务集中在少数几个团队成员身上，导致其他成员感到不公平和不满。
此外，一些员工可能在接受任务时经常犹豫，导致任务无法及时完成。
解决方案：1.公平分配任务：确保任务在团队成员之间公平分配，避免一些人过度负责。
可以使用轮流分配任务的方法，以确保每个人都有机会参与到不同的任务中。
2.考虑员工技能和兴趣：在分配任务时，考虑每个团队成员的技能和兴趣。
将任务分配给擅长的人，可以提高任务完成的效率和质量。
3.建立有效的任务管理系统：使用有效的任务管理系统，例如项目管理软件，以帮助识别任务的优先级、跟踪进展情况，并提醒团队成员任务的截止日期。
问题三：缺乏团队合作李浩发现，团队成员之间存在缺乏合作的问题。
有时候，成员之间互相不支持，甚至出现争吵和冲突，导致任务无法像预期那样顺利完成。
管理沟通案例分析(经典实用)
管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。
销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。
另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。
解决方案：1. 建立定期的部门会议。
每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。
2. 统一生产计划和数据。
销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。
例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。
3. 增强反馈。
生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。
案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。
代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。
解决方案：1. 增加客户沟通渠道。
公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。
2. 建立服务协议和质量保证。
公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。
3. 提高销售代表的业务知识和技能。
公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。
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一个成功的上下级沟通案例及其启示案例简介近几年长运公司从各院校招聘一批学习优秀的毕业生充实公司各个部门，从南京某大学金融专业毕业的小洁在导师的推荐下，被招聘到该公司风险管理部，部门内有一位做财务出身的李女士带她学习业务。
小洁的学习成绩一直很好，成长的道路比较顺利，性格比较开朗，喜欢把自己的想法告诉大家，一起讨论研究就问题。
她认为，经过四年的学习自己掌握了扎实的金融专业，之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，因此她认为自己施展能力的空间比较大。
但是到公司实习一个星期后，小洁就陷入了困境中。
在学习业务中，她感到有些工作力不从心，有很多工作上的问题，她感觉带她学习业务的李女士不是很愿意和她说话，这让她产生了困惑，她甚至认为这是带她的前辈不愿意带而故意疏远。
李女士到部门主管张经理那儿汇报工作，把这几天来小洁的情况告诉张经理，并希望张经理找小洁谈话，促进她进步和改进。
“小洁啊，你在跟李女士学习业务中有些浮躁，语气不太谦和，态度不行啊”部门主管张经理找到小洁说到。
“是嘛，唉？有这个问题？怪不得李女士最近都不愿意跟我说话，感觉她不愿意带我呢。
”“小洁，你上进心很强，工作也很认真，在公司今后的发展中会有作为的，但李女士说你有时直呼她为“嗳”让她感到很不舒服，没有对待前辈的态度啊”“啊？是嘛，真的太不好意思了，这可能是在学校养成了习惯。
”“嗯，还有啊，经常打断她说话这点不好呀，不能认真的把她说的话听完就“这个我知道了”这是不能耐心倾听啊”“嗯，是的，我以为我弄明白了，我会做了呢，这我会改善自己的，耐心倾听。
”“而且李女士认为你迫切寻求答案，在她手头有工作或者会议时，你总是很急；在部门其他同事讨论问题时经常插入发言并使用“我认为”语句，等等。
这让李女士很头痛啊，希望小洁能很好的改进，跟李女士和部门同事处好关系”“嗯，我知道了，我会尽快的适应公司的工作生活，学会为人处事的。
和同事们关系融洽，向李女士认真学习。
”直到这次张经理找小洁谈话并要求她虚心地向前辈学习，在处理公司同事之间交际问题上，让她进一步思考一名新入职的员工应该如何做好人际沟通。
案例分析小洁这一代人受到的关心多而付出的关心少，相对来说不善于体谅他人；她没有很好地进行从学生到职员的角色转换，仍然以一种个性化的、平等地位的方式处理新人与前辈的关系。
刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。
这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。
这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。
因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。
随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。
因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。
本案例上级主管及时的找到小洁谈话，并要求她改进，学会角色的转换。
成功的做到了上下级的沟通，并且能够更好的让小洁在公司长远的发展。
1、沟通过程的理论分析：沟通成功的原因沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。
但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。
因此，为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅是为了他人喜欢，而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。
下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通成功的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
（1）沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据小洁的个性和心理等特点，张经理在本次沟通中可能的目标有：（1）从公司利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；（2）满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因此希望获得上级的肯定和认同；（3）从小洁的性格来看，她可能没有从大学生活处事中脱离出来，所以才会让上级前辈产生看法，希望她能够明白和改善自己。
然而小洁在本次沟通中的目标可能有：（1）了解公司的发展状况及以后目标；（2）对自己工作中的问题寻求解答，了解自己这段时间的不足及改进；在本次沟通中小洁可能更倾向于通过沟通满足自己的困惑和自我实现需要，因此更希望获得张经理的及时反馈，从而得到改善，在最短时间内做到最好。
而张经理则可能更希望小洁在了解公司实际情况后，从学习业务的前辈到部门同事处理好自己的人际关系，做到公司里容易亲近的员工。
2、沟通原则前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。
在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。
（1）小洁忽略了信息组织原则。
所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。
在本案例中小洁仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，对公司了解不多，这时公司主管张经理及时找她谈话，指出她的问题并要求她改进，这是得小洁更好的了解公司人员，把信息组织到位。
（2）沟通双方需要某些沟通技能。
沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也有听的艺术。
说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透漏更多的信息，只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到最佳的平衡点实现有效的沟通。
在本案例中张经理在以小洁“有上进心，认真工作”等铺垫情况下，指出了小洁在公司工作中的不足，使得小洁听了后很容易接受自己的不足之处，上下级双方都要做好倾听者这一角色，从而能够更好地交流与促进公司和谐稳进发展。
3、沟通策略沟通讲究策略。
根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通策略。
在本案例中双方在沟通中对小洁的个人习惯等问题做出问题指出与谈论，这种冲突属于简单冲突。
在面对冲突时他们选择统一的策略来解决这一问题。
张经理利用他的地位指出小洁应改进的地方，小洁也认同张经理的观点，所以双方的策略是统一的。
在此次沟通中双方找到了想要的目的和答案，所以沟通成功。
4、怎样的沟通才是有效的沟通?一、沟通的上级要抱着虚心的精神，不要妄自尊大，。
连孔夫子这样的圣人都说了：“三人行必有我师。
”何况我们都是凡夫俗子，就沟通的某个议题来看，从不同的角度不同的人必然有值得肯定的地方，不要有膨胀心理，应该认真倾听别人观点，营造良好的的沟通环境，不要据人与千里之外，更不可藐视任何人。
二、上级领导要有大度的心态，更要有辨别是非的能力。
很多上级领导抱怨员工不与之沟通，试想之，当员工满怀信心与激情与你沟通事情时，你却感觉很烦，对你的成绩提出意见或建议，不要脸上挂不住，更不要挟私报复，这样反倒降低了你的形象，宰相肚里能撑船，越是谦虚的领导越是水平高的领导，上级领导并不会因为谦虚而失去威信,所以大可不必演一出《皇帝的新装》。
三、沟通要把生活与工作分开。
很多领导经常把工作上的事和生活中的事混为一坛，常常因为与某人有着相似的性格或爱好，在生活中很对胃，用李云龙的话就是能尿到一个壶里，就把在生活中的好感移植到工作中。
这也是沟通中最难做到的一点。
沟通要分清楚沟通的场合、沟通的内容、沟通的成绩，。
举个例子：某上级和某下属脾气相投，你完全可以在下班后喝喝酒、吃吃饭或玩玩。
当下属缺钱时，你可以借给他钱，但切不可把其他下属应该得到的奖励给了和自己“投缘的下属”当成自己慷慨的经费了。
总之，沟通就是交流，有收获的交流必然是碰撞出来的，不是附和和赞美出来的，没有思想碰撞的交流是失败的沟通，某名人说过：没有反对意见时从不做决定：毛主席也曾说过“真理不辨不明”，所以沟通过程中，不要害怕有不同观点存在，要提倡质疑，这样的沟通才能促进企业发展，才是企业真正需要的沟通。
案例启示沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面。
良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。
对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。
小洁作为一个刚毕业的大学生,对许多事情的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化，因此有必要收敛一下自己的个性，将自己从零开始并事事抱着谦虚的态度。
除了对自己身上存在的个性缺陷进行修正以外，她要学习更多的职场人际沟通方案。
而那位前辈也应该从爱护新人的角度出发提供一些工作指导，比较技巧地指出新人的不足使好明白以后工作中应该注意哪些方面的问题，同时要对她这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。
这样一方面使小洁认识到自己的问题，另一方面又为培养杨瑞以后的创新和工作积极性打好了基础。
主管应善于给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方向和上级对自己的期望。
沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面，良好的组织沟通可以稳定员工降低离职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围等。
对于新员工来说，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通。
因此，在上下级进行沟通时，应该使用不同的态度来针对沟通本身，感情的沟通要随缘，对双方的沟通要用心，只要你在沟通时善解人意，为对方着想，那么对方一定会有所回应。
做好充分准备说明你认真对待每一次的沟通，如果忽视了这些必要的准备，就有可能会漫不经心或手忙脚乱，使沟通变成敷衍或应付，这不仅无助于沟通，反而会加深对方对你的成见。