人力资源访谈分析报告
hr对员工的访谈报告
hr对员工的访谈报告
员工访谈报告对于人力资源部门来说是非常重要的工具，它可
以帮助HR了解员工的工作表现、需求和意见，从而为公司提供改进
和发展的方向。
员工访谈报告通常包括以下几个方面的内容：
1. 员工基本信息，包括员工姓名、部门、职位、工作时长等基
本信息，以及员工的工作表现评价等。
2. 工作表现评估，对员工的工作表现进行评估，包括工作态度、工作成果、团队合作能力、沟通能力等方面的表现。
这些评估可以
通过定量的指标和定性的描述来进行。
3. 员工需求和意见，员工访谈报告也会包括员工对工作环境、
福利待遇、职业发展等方面的需求和意见。
这些信息可以帮助HR了
解员工的诉求，从而制定更合理的人力资源政策。
4. 员工发展建议，员工访谈报告也可以包括对员工个人发展的
建议，包括培训需求、职业规划等方面的建议，帮助员工在职业发
展上更好地成长。
5. 员工离职意向，如果员工表达了离职意向，员工访谈报告也会记录下员工的离职原因和离职时间等信息，帮助公司了解员工流失的原因并进行相应的改进。
综上所述，员工访谈报告是HR部门了解员工需求、评估工作表现、制定人力资源政策的重要依据，通过全面的员工访谈报告，HR 可以更好地管理和发展公司的人力资源，提升员工满意度和工作效率。
人力资源访谈报告
添加标题
大部分被访谈新员工表示，实际开展的工作较少，很少介入具体的工作
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员工层面 存在的问题
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （四）
其他问题
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部分被访谈新员工认为，目前的部分员工行为应该得到约束，应该与当地的惯例相符。几乎每个被放谈新员工都提到了吸烟问题，认为公司应该设指定的吸烟区，办公室应该禁止吸烟。
公司具有规模优势，在行业中有较好的口碑和品牌优势。
公司具备完备的管控体系和制度流程。
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公司领导层有强烈的危机意识，敏锐的商业敏感度和较宽的视野。
公司具有较强的产品优势，丰富的产品结构和新产品储备。
公司在行业中有较强的产能优势。
公司老员工对公司的忠诚度较高。
公司具有较强的务实的气质。
公司各级人员具有较强的执行意识。
离职的原因大体有两类： 内部相比，相对劳动强度大、环境差而工资相对较低； 外部相比，部分工种相比同行业工资水平要低很多。
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1.3.2 分公司人力资源现状
绩效考核
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绩效考核是必需的，但以分公司的能力，无法独立完成，希望总部能够提供一个合理、实用、正真激励员工的绩效考核体系。
绩效考核停滞、部分公司内部开展了不系统的考核工作，由于绩效工资得不到兑现，目前开展的绩效考核已没有激励性
大部分被访谈新员工认为，现有员工的专业技能太差，需要加大培训力度。
对于加班问题，大部分被访谈新员工表示，特殊情况可以理解。
SAP原始数据录入没有关卡，导致数据不准。
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （五）
人力资源访谈报告
人力资源访谈报告人力资源访谈报告为了了解企业的人力资源管理情况，我们进行了一系列的访谈。
以下是我们的访谈报告。
1. 企业概况我们访问的企业是一家电子产品制造企业，公司规模较大，有员工1000人左右，拥有多个工厂和分支机构。
企业的主要产品是手机、平板电脑和电视机等电子产品。
2. 人力资源管理情况2.1 招聘企业在招聘方面非常注重人才的素质和专业背景，公司拥有一支专业的招聘团队，他们根据招聘需求，制定招聘计划，并通过多种渠道发布招聘信息，例如招聘网站和人才市场。
招聘过程中，公司会进行面试和考核，确保招聘的人员符合公司的需求。
2.2 培训企业注重员工的培训和发展。
公司会根据员工的职位和工作需求，制定培训计划，培训涵盖了技术、管理和职业发展等方面。
企业的培训还包括内部培训和外部培训，内部培训主要由公司内部专业人员进行，外部培训则由专业培训机构进行。
2.3 岗位评估企业设有专职的岗位评估师，通过对员工的岗位进行评估，建立合理的薪资水平和晋升通道。
此外，在面对员工调整和备案的时候，岗位评估也为公司提供了可靠的决策依据。
2.4 薪资福利企业注重员工的薪资水平和福利待遇，公司为员工提供合理的薪资水平，并向公司内部福利中心提供各类福利待遇，比如社保、公积金等。
此外，公司还开放了幸福账户，员工可以将一部分工资直接存入该账户，用于个人消费。
3. 问题和建议3.1 培训部分员工表示，公司的培训项目仍存在一定问题，如培训内容不够全面、培训时间不够充分等。
针对这一问题，公司应该加强培训质量，并通过评估和反馈改进培训内容。
此外，在培训时间上也应该给予员工更多的时间和机会。
3.2 激励机制部分员工表示，公司的激励机制不够明确，晋升通道不够畅通。
针对这一问题，公司应该建立更加明确的激励机制，并给予员工更多的晋升机会。
此外，公司还可以提高员工的福利待遇，增加员工的满意度和归属感。
4. 结论通过以上访谈，我们了解到，该企业在人力资源管理方面有着较为完善的体系，并不断进行改进和创新。
人力资源访谈记录报告-V10
述
缺乏科学的工作分析
和定岗定编，必然会
导致效率低下，人员 冗余
员工对企业基础管理主观评价(1)：制度制定
“…管理或体制本身有问题才搞成这样,制度不合理，矛盾就聚焦了” “…公司的请假、加班、考核等实行一刀切，虽然简单但负面效应 大，需要完善。” “…要改善管理，不能照搬照抄，直接把外国的那套管理方式带到 企业来不合适.韩国企业有它自身的规模，一汽有他自身的特点 ，有各种基础管理条件，我们…” “…制度、流程要根据企业所处的阶段不断去调整，不能太急于求成 ” “…改革步幅太大，管理是循序渐进的过程.”
说明书，必然会导致“你写 你的,我做我的”的现象。
员工对企业基础管理主观评价（5）：OA体系
“…就是考核用的，太麻烦看不出优 点,能利用上10%”
“…OA层层审批太麻烦，那公章就放在 那，眼看着就不能用.”
“…但员工对OA理解程度上不去.”
缺乏管理基础和 业务支撑的OA平 台，不能提高业 务运营效率，难 以发挥应有的作 用
咨询观点
部门职责没建立起来,缺乏
科学的工作分析和明晰的部 门职责,必然导致职务说明 书缺乏实效性，不能指导员 工的实际工作
脱离员工实际工作的职务
“…听说过职务说明书，搞了一系列,很多,但没看到.”
“…部门职责没见过,领导让干什么就干什么.” “…我知道他们每个人都有，有的员工知道有这么回事，但没 有看到，做这个往往是形式上的 .” “…职务说明书不能反映实际工作情况,对实际工作缺乏指导.”
评
述
缺乏员工普遍关注的企 业，注定长不大，做不强 员工普遍关注的问题不 能很好解决的企业,难以 长足发展
员工共同心声（续）：部分员工期望与企业共同发展，但还有一些 人员处于观望状态
人力访谈数据分析报告(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中的地位日益凸显。
为了更好地了解企业员工的需求、工作状态和满意度，提高人力资源管理水平，我们开展了本次人力访谈数据分析工作。
本次报告将基于访谈数据，对员工的工作满意度、职业发展、培训需求、福利待遇等方面进行分析，为企业人力资源决策提供参考。
二、数据来源与方法1. 数据来源本次人力访谈数据来源于公司内部进行的问卷调查和面对面的访谈。
调查对象包括公司各个部门、不同层级、不同岗位的员工，共计200人。
2. 数据分析方法（1）描述性统计分析：对访谈数据中的关键指标进行统计描述，如员工满意度、职业发展满意度、培训需求等。
（2）交叉分析：分析不同部门、不同层级、不同岗位的员工在关键指标上的差异。
（3）相关性分析：分析关键指标之间的相关性，如工作满意度与职业发展满意度之间的关系。
三、数据分析结果1. 员工满意度（1）总体满意度：通过对200份问卷和访谈记录的分析，员工总体满意度为75%。
（2）部门满意度：不同部门员工满意度存在差异，其中行政部门的满意度最高，达到85%，而技术部门的满意度最低，为65%。
（3）层级满意度：不同层级的员工满意度也存在差异，高层管理人员的满意度最高，为80%，而基层员工的满意度最低，为70%。
2. 职业发展（1）职业发展满意度：员工对职业发展的满意度为68%，其中对晋升机会的满意度为65%，对培训机会的满意度为70%。
（2）晋升机会：约40%的员工表示对公司晋升机会不满意，认为晋升渠道不畅。
（3）培训机会：约35%的员工表示对公司培训机会不满意，认为培训内容与实际工作需求脱节。
3. 培训需求（1）培训需求总体：员工对培训需求的总体满意度为72%，其中对专业技能培训的满意度最高，为80%，对综合素质培训的满意度最低，为65%。
（2）培训内容：员工普遍认为公司应增加专业技能培训，特别是针对新兴技术的培训。
4. 福利待遇（1）福利满意度：员工对福利待遇的满意度为70%，其中对薪酬待遇的满意度为65%，对福利项目的满意度为75%。
人力资源岗位大学生就业调研实地访谈总结
人力资源岗位大学生就业调研实地访谈总结小组调查员：杨欣宇负责领域：调研访谈总结这一次我们的调研针对人力资源管理这个专业的大学生选择就业岗位而进行了一次实地访谈，在访谈结束后，为了报告的详细缜密，我们拟定了调研提纲，针对提纲逐一详述访谈的过程，这一次的实地调研我们选择了焦点小组访谈法，以便于在较短的时间内，了解人们（这里多指本科及以上学历的人群）对人力资源管理专业的大学生选择就业岗位的各种不同的看法。
实地访谈调研可以使我们小组的调研成员掌握具体的、更为细致的市场信息资料以便于得出正确的判断并作出准确的决策。
为了明确调研分工的目标，我们分成了五小组，调查了至少一百个人，这些人群多为身边亲戚、父母从事人力资源管理工作的入学新生和人力资源管理专业的应届大学毕业生。
扩大调查区域的范围有利于得到第一手广泛丰富的调查资料，提高了此次调研报告的准确性和即时性。
因为我们小组选择的是焦点小组访谈法，适合在较短的时间内了解被调查人群的分歧看法，所以我们的时间较为紧迫，只有在调研提纲中确定了整个调研的时间，才能确保督促每一项调研工作紧锣密鼓的完成。
既然选择了小组访谈法，参与的被调查人数就不能太多，无法满足定量分析的要求，所以我们只能对调查搜集到的资料进行定性研究，对结果我们并不能确保完全的可靠性与准确性。
为了掌握更加完整的沟通技巧与方法以便于与众多的被调查对象进行沟通，我们在调查之前专门进行了沟通技巧的培训与排练，针对不同性格的受调查者提出不同程度的问题，更为完整的归纳被调查者的回答以及引导调查访谈趋于深入化，面对被调查对象提出的怀疑，我们还做了详实的解释和鼓励，为了调研的科学性和专业性，我们还特地向有关企业的人力管理资深人士寻求了帮助，为调查访谈烘托渲染了一定的气氛。
在调查访谈的过程中，我们并没有单一方向的进行调查谈话，而是鼓励大家踊跃发言，多方向的进行交流发言，这样做有利于观点和意识受到多重影响，从而使我们总结出相同的想法和分歧。
访谈分析报告
访谈分析报告1. 引言在如今的信息时代，随着科技的不断发展和社交媒体的普及，人们对于信息获取、沟通和交流的方式也发生了很大的变化。
然而，在某些领域，文字仍然是一种重要的传播方式。
本文将对一次访谈进行分析，并从多个角度来评估该访谈的质量、内容和意义。
2. 访谈背景本次访谈的主题是“职业生涯规划”。
我们请来了一位资深人力资源经理，他在过去十年中一直从事着招聘和培训方面的工作。
通过这次访谈，我们希望能够了解到他对于职业生涯规划的看法、经验和建议。
3. 访谈目标本次访谈主要有以下几个目标： - 了解资深人力资源经理对于职业生涯规划的看法和定义； - 探索他在招聘和培训方面的经验和教训； - 得到一些建议，帮助读者更好地规划自己的职业生涯。
4. 访谈内容4.1 职业生涯规划的定义和重要性在访谈中，资深人力资源经理强调了职业生涯规划的重要性。
他认为，职业生涯规划是个人在职业发展过程中有意识地设定目标、制定计划，并通过行动来实现这些目标的过程。
他还强调了规划的重要性，指出规划可以帮助个人更好地了解自己的优势和劣势，以及找到适合自己的职业道路。
4.2 招聘和培训方面的经验和教训资深人力资源经理在访谈中分享了他在招聘和培训方面的一些经验和教训。
他提到了招聘时的一些常见问题，如招聘流程过程中的求职者筛选、面试环节和背景调查的重要性。
他还强调了培训和发展的重要性，指出员工的成长和发展对于一个组织的长期发展至关重要。
4.3 职业生涯规划的建议在访谈的最后，资深人力资源经理给出了一些建议，帮助读者更好地规划自己的职业生涯。
他鼓励读者从长远的角度来思考自己的职业发展，并提醒他们要时刻关注自己的梦想和热情，以及与自己的价值观和兴趣相符合的职业。
5. 分析和评价通过对访谈内容的分析和评价，我们可以得出以下结论： - 本次访谈的主题和内容非常准确地反映了职业生涯规划的重要性和实际意义； - 资深人力资源经理在访谈过程中表达清晰，语言简洁、准确，能够深入浅出地传达自己的观点和经验；- 访谈的结构合理，主题之间有着良好的衔接和逻辑；6. 总结本次访谈对于职业生涯规划的理解和重要性，以及在招聘和培训方面的经验和教训进行了深入的探讨和分析。
访谈提纲（人力资源）（大全5篇）
访谈提纲（人力资源）（大全5篇）第一篇：访谈提纲(人力资源)三、访谈提纲（人力资源）公司领导访谈提纲1、请简要介绍您本人的情况及工作经历，公司整体情况的看法及对分管工作基本情况、现状、前景的看法；2、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。
3、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？4、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？5、您认为目前的绩效考核政策是否可以将员工与企业紧密联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？6、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？7、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？8、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？9、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？10、对于本次绩效评价，您还有哪些意见或建议？有什么期望？中层人员访谈提纲1、请简要介绍您本人的情况、工作经历及负责部门主要业务的开展状况，所负责部门主要工作成果及衡量标准是什么？2、您认为公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）3、现有的组织架构及职位设置是否能够支持公司战略目标的实现及本部门职能的完成？在运行上存在哪些问题（如协调、效率等）？4、目前人才是否满足您所负责部门的发展需要（整体素质、工作状态、人才的标准等）？5、基于目前公司的战略，您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？6、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）7、您认为本部门人力资源管理的现状如何（管理水平和管理效果、激发员工积极性的效果等）？您有哪些管理和决策权限？8、据您的了解，员工是如何看待自己和别人的薪酬的？9、您认为公司薪酬体系现状如何（目前人员的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？10、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对销售、研发等关键岗位人员以及岗位突出业绩人员有无特殊激励措施？11、现在员工接受变革的观念如何？12、对于本次绩效评价，您还有哪些意见或建议？有什么期望？人力资源管理人员访谈提纲1、谈谈您所在部门的主要业务状况及您所在职位的主要工作。
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人才数量
• 本身需求 量较大 • 需求人才 属于专业技 术人才 • 薪酬及激 励不具很大 的吸引力
招聘质 量及数 量不令 人满意
人才质量 • 标准降低， 把关不严 • 招聘面过 窄 • 缺乏人才 第一理念， 吸引不到一 流人才
• 人员来源单一，通过熟人介绍，员工关系复杂，人员素质下降， 突出人才少，敬业精神减弱
• 同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题不可能 短时间通过招聘解决
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※实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状
人力资 源管理 基础薄 弱
招聘渠道单 一
招聘针对性 不强
招聘中存在照 顾关系户的现 象
缺乏招聘效 果考核
业
新进人员不能迅
研发人员不能
文
速认可企业文化
赶上技术发展 趋势，技术优 势减弱
技 术
知
识
化
企业凝聚管力弱化
培
理
训
知 识
管理人员难 以有效行使
市场人员不能 充分了解产品
培 训
培
管理职能
训沟
情况，服务能 营
培训
通
力不足，市场 销
竞争力差
技
技 人际关系 能 不够融洽
能潜
新
培
培能
员
训
训开 开发个人潜能少，难 发 于满足个人发展需要 培
以内部招聘为主，外 部招聘较少，难以满 足
研发中心、品质部等 部门最需要的管理人 才和技术人才引进力 度不够
导致人力资本质量 降低
引进人员质量不高， 不能满足需要
不能通 过招聘 满足企 业用人 需求
人才市场上 吸引力低
公司氛围影响人才 流入
很多人才到了公司转一圈就离开了， 原因是觉得在公司没有什么前途，一 些离开的员工认为公司的气氛过于沉 闷，环境设施和薪酬福利没晋升机制。
问题总结与系统分析 ※但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，只是以
事务性工作为主，导致人力资源管理的重要职能无法有 效开展，使得战略资源无法优化
30%的人认为人手不足，专业技术性人 才难以到位
22%的人认为部门之间沟通存在责任推 委、扯皮现象
89%的人认为培训项目太少，特别是针 对性的综合素质和业务技能培训
体系
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※公司培训体系没有系统化，缺乏层次和针对性培训费用 预算
欠缺发掘潜力、培养长 期竞争力的培训阶段
配合员工和企业发展的长期培训
专业知识和技能不满 足人员的需要
专业知识,技能培训
配合个人发展的 短期培训
差距
在职培训无规划、 无引导
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人力资源现状访谈分析报告
报告人： 曾 强 制作日期：2009年8月
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前言
※ 经过对访谈内容的整理与分析，我个人认为可以从招 聘管理、培训管理、薪酬福利、绩效管理和企业文化 这五个层面对目前所存在的问题进行梳理和系统分析。
缺乏对公司文化、经营哲 学等的基本培训和引导
在职培训和自学
企业文化培训 员工入职培训
只具备为完成工作 的基本培训!
没有开展 培训
只做过简 单的培训
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※培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无
法起到增强企业竞争力企及凝聚力的作用
对特殊人才的招 聘力度不够，由 于个别人员的引 进效果不理想而 延缓了高素质人 才的步伐
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※深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源 未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在
人员缺乏只是一 个表面现象
人力资源的合 理使用及充分 发挥才是最重 要的
适才而用， 人事相符， 人员合理 配置
培训
以提高个 人知识技 能，提高 人才含金 量
考核
以鼓励人 才竞争， 分清绩效 优劣
激励
以保持人 员持续的 积极性
企业目 标
人员招聘经 费不足，在 加上部门人 员优化不到 位
公司没有 无有效及针 薪酬福利单 培训经费， 对性的考核， 一，没有调 人员缺乏 绩效优劣难 薪激励机制 系统培训 以公平评判 和薪酬福利
以前公司只重视生产部门，对人力 资源管理部门职能不重视，未 充分发挥作用。
人力资源规 划不完善
各部门职 责不清
招聘人才 数量并不 切合实际
招聘人才类 型不是企业 紧缺人才
招 ELECTRICAL APPLIANCE CO,LTD.
※招聘结果表明，招聘人员的数量与质量无法令人满 意
※ 这五个层面的问题既反映出了公司运营中的种种外在 表象，也揭示出了导致这些外在表象的深层次根源。 通过对这些问题的结构性分析可以清楚地界定问题所 在，找出解决问题的正确思路，为下一步的人力资源 管理工作打好基础，为公司发展战略指明方向，为公 司内部的管理改进与组织变革提供参考。
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高。
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※合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但 人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马”现象的存在
招聘：人才投入要量才 相马
用才是关键 赛马
共同达到奋斗目标
如何正确 使用人力 资源以达 到最佳产 出?
人员配置
激励是一个深层 次的问题
激励的目的在于 使人尽其才
人才结构没有达到优化配置，各岗 位之间没有合理设计及配比
人才浪费 • 入门看学历，盲目设置高门槛 • 人不能尽其才，能力不能充分发挥 • 人不能专其事
成本浪费 • 熟人介绍，关系复杂，人不能尽其
用，人力绩效为低效率 • 成本配置不合理，人员流动率偏低偏
57%的人认为绩效考核没用，流于形式
67%的人认为薪酬福利结构不合理
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各部门人员短缺面临的环节因素
无基础岗位评价 导致招聘人才的 标准缺乏依据
招聘人才 随意性大
招聘人才 渠道单一
招聘无经费
人才市场上 吸引力低
人力资源 管理基础 薄弱