2019年目标管理案例范文
制定团队目标管理的实战案例分享
制定团队目标管理的实战案例分享一、前言团队目标管理是企业管理中的重要一环，对于提高团队的整体效率和员工的工作积极性有着非常重要的作用。
随着科技的进步和经济的发展，企业也越来越注重团队目标管理的实施。
下面，我将通过一个实战案例分享，让大家更加深入地了解团队目标管理在实践中的应用。
二、案例分析某IT企业为了提高企业整体效率和员工的工作积极性，在2019年初开始实施团队目标管理。
具体实施方法如下：1、明确团队目标首先，企业制定了明确的团队目标，即“实现销售额10%的增长，提高客户满意度10%以上”。
2、制定KPI指标体系企业制定了KPI指标体系，科学合理地评估员工业绩。
其中，销售人员的KPI指标包括客户拜访数、客户了解程度、订单成交数等。
技术人员的KPI指标包括开发效率、文档编写质量等。
3、制定奖惩机制企业制定了奖惩机制，激励员工为实现团队目标努力。
对于完成团队目标的员工，奖励计提绩效工资和丰厚的奖金。
对于未完成团队目标的员工，将进行警告、调整岗位等处理。
4、定期考核企业定期考核员工的工作表现，对成绩优异的员工进行奖励，进一步激励员工工作积极性。
同时，企业也会对考核表现不佳的员工进行针对性的指导和培训。
三、实施效果经过一年的实施，企业实现了销售额增长10%，客户满意度提高了15%以上。
团队目标管理的实施，极大地激发了员工的工作积极性和创造力，提高了企业的整体效率和市场竞争力。
团队目标管理不仅让企业管理更加科学、规范，也让员工的工作更加有序、高效。
四、总结团队目标管理是一个系统且复杂的过程。
要实现良好的效果需要团队成员的共同努力和企业的科学管理。
通过案例分析，可以看出，在制定团队目标时，要明确目标、制定KPI指标、制定奖惩机制和定期考核等。
通过这些措施，可以提高员工的工作积极性、整合各团队间的合作力、加强企业市场竞争力。
目标管理的案例
目标管理的案例目标管理是一种能帮助人们更好地管理时间和资源，实现个人和组织目标的有效方法。
下面是一个关于目标管理的案例。
李华是一名在职研究生，他同时兼顾工作和学习。
近期，他面临着准备一个重要报告的任务，但由于太忙于工作，他感到时间紧迫，无法有效安排工作和学习时间，造成很大的压力。
于是，李华决定使用目标管理的方法，以更好地管理他的时间和资源，实现报告的准备目标。
首先，李华明确了他的报告目标是在一个月内准备完毕，并且要确保报告的质量和准确性。
然后，他开始制定具体的计划。
第一步，李华列出了报告所需的任务清单。
他将报告的准备工作拆分成不同的阶段，包括资料收集、文献查找、大纲草案、写作、修改等。
通过将任务分解成具体的步骤，他能够更好地了解需要做的事情以及时间和资源的需求。
第二步，李华为每个任务设置了具体的截止日期。
他充分考虑了自己的工作和学习时间，合理分配了每个任务的截止日期。
他还根据报告的重要性和紧迫性对任务进行了优先级排序，确保高优先级的任务能得到更多的重视和时间。
第三步，李华制定了详细的工作计划和时间表。
他将任务按照不同的日期和时间段安排在自己的日程表中，以确保每个任务都有足够的时间和资源来完成。
他还考虑到自己的工作和学习习惯，将任务安排在自己最有精力和专注的时间段。
第四步，李华开始执行他的计划。
他每天按照计划的任务和时间表进行工作和学习，时刻关注自己的进度和目标，及时调整计划以应对意外情况。
经过一个月的努力，李华成功地准备完成了报告，并且在规定的时间内提交。
通过目标管理的方法，他能更好地管理自己的时间和资源，提高工作和学习的效率。
他亲身体验到了目标管理的好处，不仅减轻了压力，还取得了更好的成果。
这个案例告诉我们，目标管理是一种非常有效的管理方法，可以帮助我们更好地管理时间和资源，实现个人和组织目标。
无论是学生、职场人士还是企业管理者，都可以通过目标管理来提高工作效率和达成目标。
目标管理的案例
目标管理的案例
执行力
今年五一节，XX公司要派10个人去青岛参加一个展览会。
每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。
4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小李去火车站买车票。
过了很久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。
”
老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。
小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？。
目标管理的案例
目标管理的案例目标管理是管理学中非常重要的概念，它指的是通过设定明确的目标，并对其进行跟踪、评估和调整，以达到组织或个人预期的成果。
在实际生活和工作中，目标管理也被广泛运用，下面我将通过一个案例来说明目标管理的重要性以及如何有效地进行目标管理。
某公司的销售部门在过去一段时间内一直处于低迷状态，销售业绩一直没有达到预期。
经过分析，公司决定对销售部门进行目标管理，以提升销售业绩。
首先，公司设定了明确的销售目标，包括销售额的提升、客户数量的增加以及市场份额的扩大。
这些目标具体、可衡量，有助于激发销售团队的积极性。
其次，公司对销售团队进行了培训和指导，帮助他们理解目标的重要性，并提出了实现目标的具体计划和方法。
同时，公司建立了一套完善的销售目标跟踪系统，可以随时了解销售情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
在实施目标管理的过程中，公司还对销售团队进行了激励和奖励，通过设立销售业绩奖金、表彰优秀销售员等方式，激发了销售团队的积极性和工作热情。
同时，公司领导也时常与销售团队进行沟通和交流，鼓励他们积极面对挑战，共同努力实现销售目标。
经过一段时间的目标管理实施，公司销售业绩逐渐好转，销售额和客户数量都有了明显的提升，市场份额也在不断扩大。
销售团队的士气也得到了提升，团队合作意识更加强烈，员工的工作积极性和创造性也得到了释放。
通过这个案例，我们可以看到目标管理的重要性和有效性。
明确的目标可以激发团队的工作热情，使其朝着共同的方向努力。
同时，目标管理也需要有具体的实施计划和跟踪评估机制，确保目标的完成情况能够及时反馈和调整。
此外，激励和奖励也是目标管理中不可或缺的一环，可以有效地激发员工的工作积极性和创造力。
总之，目标管理是管理学中非常重要的概念，它不仅适用于组织管理，也适用于个人的职业规划和生活规划。
通过有效的目标管理，我们可以更好地激发自己和团队的潜能，实现更高水平的成就。
希望通过这个案例的分享，能够对大家对目标管理有更深入的理解和认识。
目标管理案例模板范文精选5篇
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目标管理案例及分析
目标管理案例及分析
然而，XX公司的目标管理措施也存在一些值得商榷之处
和管理漏洞。
公司高层对员工相对宽松的管理尺度能否对员工有足够的约束力值得怀疑。
在采取目标管理之后，公司采用了目标执行者自主管理的方式，取代了传统的上下级发布命令和接受命令的管理模式。
新的管理模式有助于激发公司的活力，但是建立在每一名员工都能够自觉地完成本职工作的基本假设和前提之上。
一旦某些员工因为疏于管理而对工作采取敷衍了事的态度，这无疑是对公司能否正常运转的严峻考验。
3.公司发展目标
XX公司根据“九五”计划发展规划，确定了以下发展目标：销售收入必须达到6287万元，期望达到7100万元，年增长率在6%至8%之间。
资产总额必须达到650万元，年增长率在10%至12%之间。
必须开发5个新系列产品，期望开发6个新产品系列。
4.公司利益和效益目标
XX公司确定了以下具体表达指标：
利润总额必须达到480万元，期望实现540万元。
销售利润率必须达到7.6%，期望达到8.5%。
劳动生产率年增长率必须达到85%，期望年增长率达到105%。
成本降低率必须递减5%。
合格品率必须达到92%，期望达到95%。
物质消耗率年下降率必须达到7%。
二、目标分解
三、执行目标
在此阶段，XX公司领导注重以下几点：
1.对于大多数公司所属部门和岗位，进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。
2.对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。
目标管理案例范文(通用3篇)
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以下是小编收集整理的目标管理案例范文(通用3篇)，仅供参考，希望能够帮助到大家。
【篇1】目标管理案例幸岛短尾猴的故事位于日本南部宫崎县的幸岛是短尾猴的故乡。
日本科学家对幸岛短尾猴的研究已有半个世纪之久，研究过程中最著名的发现是猴子也会清洗红薯。
科学家将这种行为看作是非人类种群表现出的一种文化现象。
1952年，日本京都大学的一位教授带着几名学生对短尾猴进行了观察研究，在研究的过程中，他们在沙土里种植了一些红薯，走的时候就把这些红薯留下了。
后来，猴子发现了红薯，就开始作为食物来吃。
由于是在沙土里生长的，红薯上经常粘着一些沙子，比较磕牙。
后来，有一个聪明的猴子发现，把红薯放到水里洗一下，然后再吃，就不会磕牙了，于是他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃，再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。
于是，一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。
点评这个故事说明了一个道理，一个人在小范围内做正确的事情的时候，他的行为可以影响到身边的`人，而这种影响可以产生一种聚合效应。
在目标管理里，领导带头谈目标、定目标、回顾目标就是在做正确的事情，而领导的这种行为可以影响到经理层和员工，使大家逐渐培养一种目标管理行为，最终形成自我控制。
目标管理如果没有高层领导的支持和推动，没有高层领导的以身作则和示范作用，很难推行，因为它一种思想和组织行为，领导必须起到带头作用!【篇2】目标管理案例石匠的故事有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么?三个石匠有三个不同的回答：第一个石匠回答：我在做养家糊口的事，混口饭吃。
第二个石匠回答：我在做整个国家最出色的石匠工作。
目标管理的案例
目标管理的案例
目标管理是现代管理中的重要一环，它通过设定明确的目标，激励员工，提高
工作效率，实现组织的长期发展。
下面我们通过一个实际案例来看看目标管理是如何在实践中发挥作用的。
某公司是一家以销售为主要业务的企业，由于市场竞争激烈，公司面临着销售
额下滑的问题。
为了应对这一挑战，公司决定实施目标管理，以期提高销售业绩。
首先，公司制定了明确的销售目标，在下一季度实现销售额增长20%。
这个目
标既具有挑战性，又是可实现的，为员工提供了明确的方向和动力。
其次，公司建立了有效的激励机制。
为了激励员工积极参与目标实现，公司制
定了奖励政策，对于完成销售目标的员工给予相应的奖金和荣誉称号，激发了员工的积极性和创造力。
在实施目标管理的过程中，公司还加强了对员工的培训和辅导，提高了员工的
销售技能和专业知识，使他们更好地应对市场挑战。
随着时间的推移，公司逐渐看到了目标管理带来的成果。
销售团队的整体业绩
明显提升，公司的市场份额也得到了增长。
员工之间的团队合作精神也得到了加强，整个企业的氛围更加积极向上。
通过这个案例，我们可以清晰地看到目标管理在企业中的重要性和作用。
明确
的目标可以激发员工的工作热情和动力，有效的激励机制可以促使员工更加努力地去实现目标，而培训和辅导则是为了提高员工的综合素质，使他们更好地完成工作。
总的来说，目标管理是企业管理中不可或缺的一环，它不仅可以提高企业的整
体效益，还可以激发员工的工作激情，实现共赢局面。
因此，企业在实践中应该充分重视目标管理，不断完善和提升目标管理的水平，以推动企业的可持续发展。
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2019年目标管理案例范文篇一：目标管理案例分析该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1、目标的制定。
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
2、目标的实施。
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
3、目标结果的评定与运用。
目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。
这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。
还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理?问题分析从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。
二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同。
三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。
四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
与过去的管理方式发生冲突。
很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。
不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。
对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。
另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门的目标是什么。
我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。
业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。
这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。
解决方法由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。
财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。
需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。
A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义。
B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。
具体实施中。
C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。
D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。
这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。
E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应。
既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。
市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员工自己瞄准该目标找到基点。
行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。
具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标按制定。
（1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。
（2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗线条的目标框架，按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。
（3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填目标管理卡。
篇二：案例-海尔的目标管理案例：海尔集团创造的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。
所谓OEC实际上是“OverallEveryControlandClear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。
它有三个控制体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。
（一）日清目标体系。
这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。
目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成。
第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。
确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定年度方针目标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们（分厂）。
由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作控制台帐。
这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划体系。
（二）日清控制体系。
分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制。
按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素进行控制。
生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目。
由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内。
每个员工对照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母E），日清工作记录卡交班长考核确认。
各职能管理部门按照阅读目标和计划实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制项目，并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。
对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录在现场日清记录表上，对临时性的工作填写工作活页，随时进行控制，纳入例行管理。
日清所要解决的问题：使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题及时进行分析，提出整改措施，确定责任，严格进行考核。
（三）激励机制。
对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值对比，或超过、或持平、或下降，分别给予A、B、C三个等级的评价。
每天日清考核中，对发现问题者当场给予红卷并予以奖励，对责任者发给黄卷予以处罚，并记入“三E”卡，月终发工资时兑现。
除此之外，还多方面建立激励机制。
一是完善用人机制，通过公司招聘、竞争上岗，充分挖掘人才；二是实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖。
问题：1、海尔OEC管理法中的控制属于哪种类型的控制？控制的内容有哪些？2、结合本案例说明目标管理的程序，目标管理和控制的关系。
3、目标管理在推行过程中，影响目标管理效果的因素主要有哪些？篇三：目标管理案例案例2：某内燃机零部件总厂的目标管理该厂从1997年开始在厂部和科室推行目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到各个分厂、车间和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，提高了企业素质，取得了较好的效益。