EPC项目的特点与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理引言概述：EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程合同，涵盖了工程设计、采购和施工等多个环节。
由于项目规模庞大、工程周期长、参预方众多，EPC工程总承包项目面临着诸多风险。
本文将从五个方面分析EPC工程总承包项目的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
一、合同风险1.1 合同条款不明确：合同中的条款如果表述含糊、解释不清，可能导致项目执行过程中的争议和纠纷。
因此，合同的编写应明确规定各方的权责、工程范围、质量标准等内容。
1.2 合同变更：由于工程项目的复杂性，合同变更是难以避免的。
但过多的合同变更可能导致工期延误、成本增加等问题，因此，风险管理应包括对合同变更的严格管控。
1.3 合同履约能力：承包商的资质、技术实力和财务状况等都会影响其履约能力。
在选择合作方时，应进行充分的尽职调查，确保承包商具备完成工程的能力。
二、技术风险2.1 设计风险：工程设计的合理性直接关系到项目的质量和安全。
设计上的缺陷可能导致工程施工过程中的问题和风险。
因此，在项目开始前，应进行全面的设计评审和风险评估。
2.2 采购风险：材料和设备的采购是项目成功的关键环节。
供应商的选择、交付时间的控制、产品质量的保证等都可能成为项目的风险因素。
风险管理应包括供应商的评估、合理的采购计划和质量控制措施。
2.3 施工风险：施工过程中可能浮现的问题包括工人安全、施工质量、工期控制等。
风险管理应包括施工方案的制定、安全培训和监督、施工质量的检查等。
三、成本风险3.1 工程造价：EPC工程总承包项目的成本预算是项目管理的重要依据。
成本预算的不许确可能导致项目的资金紧张、资金超支等问题。
因此，风险管理应包括成本预算的精细化管理和变更控制。
3.2 市场价格波动：原材料、人力成本等市场价格的波动可能对项目造成不利影响。
风险管理应包括对市场价格的监测和预测，以及合理的采购策略的制定。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理引言概述：EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程项目管理模式，它涵盖了工程设计、采购和施工等多个环节。
然而，由于项目规模庞大、工期紧迫等特点，EPC工程总承包项目存在着各种风险因素。
本文将从五个方面详细阐述EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理。
一、合同风险1.1 合同条款不明确：EPC工程总承包项目合同中的条款应当明确规定各方的权责，否则可能导致合同解释的争议和风险增加。
1.2 合同变更管理：在项目实施过程中，客户可能提出变更要求，合同变更管理不当可能导致项目进度延误、成本增加等风险。
1.3 合同履约风险：由于各方合同履约能力的不确定性，存在合同未能按时履约、质量不达标等风险。
二、技术风险2.1 技术难题：EPC工程总承包项目通常涉及复杂的技术问题，如工艺创新、新材料应用等，技术难题的解决将直接影响项目的顺利进行。
2.2 设计风险：设计阶段的错误或不完善可能导致后续工程施工和运营过程中的风险，如结构不稳定、设备不匹配等。
2.3 技术团队能力：技术团队的能力和经验对项目的成功实施至关重要，缺乏经验或技术人员流失可能导致项目风险增加。
三、供应链风险3.1 供应商选择：选择合适的供应商对项目的成功实施至关重要，供应商的信誉、交货能力、质量控制等问题都可能带来风险。
3.2 供应商合作风险：供应商与承包商之间的合作关系可能面临合作意愿不高、合作协调不畅等问题，影响项目的进展和质量。
3.3 物资供应风险：物资供应的延误、质量问题等都可能导致项目进度延误、成本增加等风险。
四、成本风险4.1 预算不准确：项目预算的不准确可能导致资金短缺、项目进展受阻等风险。
4.2 价格波动：原材料价格、劳动力成本等的波动都可能对项目造成成本压力，影响项目的盈利能力。
4.3 资金风险：项目的资金来源和使用可能面临不确定性，资金风险的存在可能导致项目无法继续进行。
浅析EPC工程总承包项目的特点及风险
有以下几个显著特点： （1）权责界面单一，法律关系与责任主体清晰、明确。
在EPC工程总承包模式下，只有总承包商一方是业主的合同相 对方，总承包商承担整个工程的设计、采购和施工。因此，在 这种模式下，法律关系比较简单，合同主体的权利、义务和责 任明确比较具体，总承包商必须对最终交付的建筑工程承担 100%的法律责任。从根本上杜绝了个别参建单位因材料、设 备、施工质量等问题出现相互扯皮的情况。
3 EPC工程总承包项目的优缺点 3.1 优点
（1）结合本工程的主要内容，总承包商应该承担起业主 委托的内容，做好日常的材料采购工作，对工程的设计规划做 出初步的构建，并安排专业人员开展实施。所以，总承包商应 该充分地认识到自身的优势和不足，以完善的管理体制维护好 业主和自身的双方利益。一方面可以提升整体的工作效率，另 一方面也能够减少工作量的产生。
（4）合作者风险主要表现在以下几点：①业主不付款或 故意延期付款；②分包商违约：有的分包商故意低价中标，然 后在施工中，通过各种手段要求涨价，或是通过降低相关质量
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建筑与装饰2020年3月中 67
建筑施工与管理
Construction & Decoration
3 结束语 通过采取了措施后，现场安全管理水平有明显的提升，作
（2）设计变更较少，工期较短。 （3）从目前的合同形式来看，总价合同是中占据主导地 位。在这样的模式下，工程的实际价格和预想价格能够达到基 本上的平衡。 3.2 缺点 （1）业主单位不能对工程进行全程的控制。 （2）总承包商对整个工程的成本、工期和质量负全部责 任，这就无形中增加了总承包方的风险，而其为了降低风险， 以获得更多的利润，总承包方可能会通过调整工程的设计方 案，以降低成本，这从长远来看可能会影响工程的质量。 （3）由于采用的是总价合同，那么总承包商获得业主变 更及追加费用的弹性较小。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理一、引言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程合同模式，包括工程设计、采购、施工等多个阶段。
由于项目规模庞大、涉及多个专业领域和多个参与方，EPC工程总承包项目的风险因素较多。
本文将详细分析EPC工程总承包项目的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
二、风险因素分析1. 技术风险EPC工程总承包项目涉及复杂的技术工艺和设备，技术风险是最主要的风险因素之一。
例如，设计方案的可行性、工艺流程的合理性、设备的可靠性等都可能对项目进展和质量造成影响。
2. 市场风险市场风险包括市场需求波动、竞争对手的变化等因素。
在EPC工程总承包项目中，市场风险体现在项目的投标阶段和合同履行阶段。
例如，项目投标时市场需求不稳定，可能导致项目无法获得合适的订单；在合同履行阶段，竞争对手的价格战可能对项目利润造成压力。
3. 财务风险EPC工程总承包项目通常需要大量的资金投入，财务风险是不可忽视的因素。
例如，资金筹集困难、资金使用不当等都可能对项目的资金流造成不利影响。
4. 法律风险EPC工程总承包项目涉及多个法律主体，法律风险是无法回避的因素。
例如，合同的解释和履行、合同纠纷的处理等都需要依法进行，否则可能导致项目进展受阻。
5. 人力资源风险EPC工程总承包项目需要大量的专业技术人才和施工人员，人力资源风险是影响项目进展和质量的重要因素。
例如，人员流动、人员素质不高等都可能对项目的实施造成不利影响。
三、风险管理措施1. 建立完善的风险管理体系针对EPC工程总承包项目的风险因素，建立完善的风险管理体系是必要的。
该体系应包括风险识别、风险评估、风险控制和风险应对等环节，确保项目能够及时发现和应对风险。
2. 技术风险管理在项目设计阶段，要进行充分的技术论证和可行性研究，确保设计方案的合理性和可行性。
在设备采购和施工阶段，要进行严格的质量控制和监督，确保设备和施工质量符合要求。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理引言概述:EPC工程总承包项目是一种集工程设计、采购及施工于一体的综合性工程项目，其复杂性和风险性较高。
本文将探讨EPC工程总承包项目中的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
一、市场风险：1.1 市场需求不确定性：EPC工程总承包项目通常涉及大型基础设施建设，市场需求的不确定性对项目的风险有直接影响。
例如，政策调整、经济波动等因素都可能导致市场需求的变化。
1.2 市场竞争压力：EPC工程总承包市场竞争激烈，项目方需要在价格、技术、交期等方面与其他竞争对手进行竞争。
竞争压力可能导致项目利润率下降，增加项目的风险。
1.3 市场价格波动：原材料价格和劳动力成本的波动对EPC工程总承包项目的成本控制和盈利能力产生重要影响。
价格波动可能导致项目成本超支或者无法达到预期利润。
二、技术风险：2.1 技术难度：EPC工程总承包项目通常涉及复杂的工程设计和施工技术，技术难度较高。
技术难度的增加可能导致项目进度延误、质量问题等风险。
2.2 技术创新：EPC工程总承包项目需要应用新技术、新材料等创新技术，技术创新的不确定性可能导致项目风险增加。
例如，新技术的可行性、可靠性等问题可能对项目的成功实施产生影响。
2.3 技术合作风险：EPC工程总承包项目可能涉及多个技术供应商的合作，技术合作风险包括技术协调、信息共享、责任划分等方面。
技术合作的不顺利可能导致项目进度延误、质量问题等风险。
三、合同风险：3.1 合同条款不明确：EPC工程总承包项目的合同条款需要明确规定工程范围、质量要求、工期、付款方式等关键内容。
合同条款不明确可能导致项目进度延误、纠纷等风险。
3.2 合同履约能力：EPC工程总承包项目涉及多个承包商的合作，合同履约能力是项目成功实施的关键因素。
承包商的资质、信誉、技术能力等对项目的风险有直接影响。
3.3 合同变更风险：EPC工程总承包项目可能面临合同变更的风险，包括工程范围变更、设计变更、工期变更等。
EPC合同模式下的五类风险和管控措施详解,收藏!
EPC合同模式下的五类风险和管控措施详解引言EPC（Engineering, Procurement and Construction）合同模式是一种常见的工程建设项目合同模式，适用于各种规模和类型的项目。
然而，EPC合同模式下存在着一些风险，如果不加以妥善的管控措施，可能会对项目的进展和质量产生不良影响。
本文将详细解析EPC合同模式下的五类风险，并提供相应的管控措施。
一、质量风险在EPC合同模式下，质量风险是一种常见的风险类型。
由于工程项目涉及到大量的施工和设备采购，如果质量控制不到位，可能会导致项目质量不达标，进而影响项目的可交付性。
管控措施1.严格执行质量管理计划：制定详细而全面的质量管理计划，并对施工过程进行全程监控，确保质量要求得到满足。
2.严格选择供应商和承包商：发起招标过程中，要对供应商和承包商进行充分的背景调查，选择那些有良好信誉和丰富经验的供应商和承包商。
3.强化质量检验和验收程序：在施工和设备采购过程中，建立完善的质量检验和验收流程，确保所有工作和采购符合规范和标准。
二、进度风险EPC合同模式下，进度风险是另一个需要关注的重要方面。
由于工程项目通常有严格的工期要求，如果进度延误，可能会导致项目交付延迟，给业主和项目团队带来一系列不利影响。
管控措施1.制定详细的项目计划：在项目启动阶段，制定清晰而详尽的项目计划，包括分解工作任务、制定里程碑和关键路径等，以确保项目能够按时交付。
2.加强项目监控和沟通：建立有效的监控机制，及时追踪项目进展情况，并加强与相关各方的沟通，及时解决问题和调整计划，确保项目进度不受拖延。
三、成本风险成本风险是EPC合同模式下的另一个常见风险。
由于施工和设备采购等工程项目通常涉及大量资金投入，如果成本控制不当，可能会导致项目超支，给相关各方造成财务压力。
管控措施1.制定详细的成本管理计划：在项目启动阶段，制定细致的成本管理计划，包括预算制定、资金使用计划和成本控制措施等，以确保项目的资金投入和成本控制得到合理管理。
EPC项目中的风险管理与应对策略
EPC项目中的风险管理与应对策略在EPC（工程、采购、施工）项目中，风险管理是至关重要的一项任务。
由于该类项目的复杂性和不确定性，风险可能会对整个项目的进度、质量和成本产生严重影响。
因此，制定有效的风险管理策略和相应的应对措施对项目成功至关重要。
一、风险管理的重要性风险在EPC项目中是难以避免的，但通过有效的管理，可以减轻风险带来的负面影响。
以下是风险管理的重要性：1. 项目可控性：通过识别和评估潜在风险，项目团队可以更好地了解项目的可控性，并采取相应的措施来防范或减轻风险。
2. 资金和资源管理：风险管理有助于规划和分配项目的资金和资源，以最大程度地减少潜在风险对项目造成的影响，确保项目能够按时完成。
3. 项目进度和质量：对风险进行管理可以帮助项目团队提前预知潜在问题，采取适当的措施来避免或解决可能的延迟和质量问题。
二、风险管理步骤在EPC项目中，风险管理通常包括以下步骤：1. 风险识别：通过调查、研究和经验，识别潜在的项目风险。
这包括技术风险（如技术能力和可行性）、商业风险（如市场需求变化和竞争形势）和合规风险（如政策和法规变化）等。
2. 风险评估：分析和评估每个识别出的风险的潜在影响和发生可能性。
这有助于确定风险的优先级，以便项目团队可以在处理风险时有侧重点。
3. 风险应对策略：针对每个识别的风险，制定相应的应对策略。
策略可以包括避免、转移、减轻和承担风险等。
4. 实施和监控：将风险管理策略付诸实施，并定期监测和评估风险的实际影响。
如果需要，根据实际情况进行调整和改进。
三、风险管理的应对策略在EPC项目中，有几种常见的风险管理应对策略：1. 风险避免：通过制定合理的计划和策略，以避免风险的发生。
例如，提前评估供应链并选择可靠的供应商，以避免交付延误的风险。
2. 风险转移：将一部分风险转移给其他合同方或保险公司。
例如，购买运输保险以减轻货物运输过程中可能的损失风险。
3. 风险减轻：采取措施减少风险的潜在影响。
EPC项目的特点与风险管理
EPC项目的特点与风险管理1.项目特点：a.一体化管理：EPC项目涵盖了工程设计、采购和施工等环节，项目整体进度和质量可由一家承包商进行统一管理，加强了协调和沟通。
b.阶段性管理：EPC项目可按照不同的阶段进行管理，包括前期可行性研究、设计、采购、施工等，确保每个阶段的进展和成果都符合项目要求。
c.风险分担：EPC项目通常由业主委托总承包商来承包，总承包商负责整个项目的设计、采购和施工等任务，风险承担在一定程度上由总承包商来分担，一方面减轻了业主的风险，另一方面也对总承包商提出了更高的要求。
2.风险管理：a.技术风险：EPC项目关涉到诸多技术问题，如设计方案的可行性、工艺流程的合理性等。
项目管理者需要及时调整和优化设计方案，降低技术风险。
b.采购风险：EPC项目的采购任务较大，涉及到设备、材料等的采购，需求和供应之间的匹配度较高，如果采购失误可能影响整个项目的进展。
因此，项目管理者需要合理制定采购计划，并与供应商建立有效的合作关系。
c.施工风险：施工环节是EPC项目的重点和难点，需要合理安排施工进度、协调施工人员和现场资源等。
项目管理者需要制定详细的施工计划和安全措施，确保施工过程顺利进行。
d.成本风险：EPC项目的成本风险包括项目预算的准确性、采购成本的控制和施工成本的控制等。
项目管理者应制定合理的成本控制目标，实时监控和调整项目的成本，避免出现超预算情况。
e.合同风险：EPC项目涉及到多方合作，合同签订和履行存在风险。
项目管理者需要仔细审查和制定合同条款，明确各方的权责和风险承担，减少合同风险的发生。
为了有效管理EPC项目的特点和风险，可以采取以下措施：1.建立完善的项目管理体系，明确各个环节的职责和任务，实现信息共享和协同工作。
2.加强项目团队的专业能力培养，提高技术水平和管理能力。
3.严格控制项目的关键节点和里程碑，及时发现和解决问题，确保项目的进展和后续安全可靠。
4.加强供应链管理，与供应商建立长期合作关系，确保供需的匹配度。
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EPC (Engineering，procurement，construction) 就是设计、采购和施工总承包，
是国际上运用最广泛的一种工程总承包方式，
属于一种交钥匙项目，也可以说它是“设计+施工”(D+B) 合同方式的一种延伸。
EPC的具体表现形式有四种：
EPC EPC总承包是指业主对项目的目的和要求进行招标，承包商中标并签订 具体的合同，承包商承担项目的设计、采购、施工全过程工作的总承包。 业主只与总承包商形成合同关系，其他的项目管理工作都由总承包商承 担并对项目最终产品负责。
EPC项目中承包商的风险
分包商、供货商
由于EPC总承包项目工程规模大，技术专业多，既包括设计，又包括施工 和设备采购，因此一般由一家公司总承包或采用联营体方式总承包后再进行分包。分 包商的实力直接关系到总承包工程的实施质量、进度和成本。若分包商实 力不足，没有抵御风险的能力，将总承包商拖入困境，就会加大总承包商承担的 风险。总承包商应选择有信誉、有实力的分包商实施分包工程，在分包合同中明 确其责任、权利和义务，以保证总承包合同的顺利履行。
E P C 模 式 的 特 点
特点四: 里程碑式的付款方式
EPC合同的支付是“里程碑式的付款方一式”而不像传统的 FIDIC合同那样，计算己完工程量来确定期中支付，最终验收支 付合同价款必须通过“竣工试车” 并最终成功。 EPC合同的支付方式，有时在业主的招标文件中做出原则性规定， 例如规定项目达到某种要求和功能时支付已完工程的金额。承包 商根据业主的原则性规定，在填写支付表确定支付里程碑时提出 详细的支付要求。必要时，常常在授标之前协商有关支付事项， 确定最终的支付方式和里程碑并鉴定合同。
EPC项目中承包商的风险
业主方的咨询顾问
(1)咨询顾问的管理能力和专业水准状况。专业水平高，对项目的具体实 施能提出有价值的建议，能很好地协助业主完成该尽的责任;管理能力高，就能 较好的处理好与承包商的协作沟通关系，这对承包商产生的潜在风险就小。
(2)咨询顾问对承包商的信任度。咨询顾问对承包商越信任，承包商的工 作受干扰越小，这样可减少项目实施中因双方交流不畅等原因引起的不必要的工 作矛盾和经济损失。相应地对承包商的不利影响也就越小。为了提升信任度，承 包商有必要对咨询顾问的市场地位及其工作原则，与业主的合作历史资料等有深 入的了解。
对于承包商的缺点
E P C 模 式 的 特 点
1)只适合实力雄厚的大型公司一般不具备独立承揽工程设计、采购和 施工的能力。EPC模式对承包商的人员、技术和以往工作的经验的要 求都很高。如果过多地采用分包或外聘的形式，人员之间技术上需要 长期磨合，利益上存在大量纷争，不宜于进行集成化的管理，EPC模 式应用并行工程的方法降低生产费用、压缩工期、提高质量的根本优 点就不能得到很好的发挥。 2)承包商承担了工程中的绝大部分风险，风险管理成为项目管理的 重点，稍有不慎成本就可能超支。 3 ) EPC模式多采用固定总价合同，允许工期延长和费用补偿的机会 少，索赔难度大。 4)承包商需要直接控制和协调的对象增多，需要实现更高程度的信息 共享和企业集成，对项目管理水平要求高。 5)签订合同前要在大量调研的基础上做出全面的方案设计甚至详细设 计，如果投标失败，这部分费用难以全部收回。 6)对于地下隐蔽工作多的工程，或在投标前无法勘查的工作区域较大 的工程，难以在投标前判断出具体的工程量和相关风险，无法给出合 理的总价。
EPC项目中承包商的风险
竞争者
在市场经济体制下，在承包商获取工程项目的承包权的过程中，竞争因素是 个不容忽视的因素。整个承包商经营领域内的市场竞争形势和主要竞争对手的状 况不仅决定项目交易的成交合同价格，而且决定承包商经营活动开展的策略选 择。承包商的竞争力由其各资源变量决定，这些资源变量包括:技术能力、管理 能力、市场开拓能力、财务状况等等。因此，承包商需对潜在竞争者的这些资源 变量有深入了解。
对于承包商优点
(1)利润高。由于承包商承担了工程实施中的绝大部分管理工 作和风险，合同价格中管理费率和风险费率一般很高。对于 能够有效地降低管理成本、减小风险损失的承包商来说，利 润丰厚。 (2)压缩成本、缩短工期的空间大。因为设计、施工以至采购 都由承包商一方来完成，他可以从整体上对工程的规划设计、 采购和施工做出最佳的计划和安排。通过采用并行工程的方 式，承包商可以进一步地在保证质量的前提下缩短工期，降 低成本。 (3)锻炼和提高了设计队伍。设计师通过与施工队伍的全过程 密切合作，会增加对施工方法和施工问题的了解，从而提高 设计能力，有利于今后做出更具可建造性、更为经济的设计。
(4)投标人都在投标书中提出了备选的工艺流程设计、建筑布 置、设备选型等方面的方案及其相应实施费用，业主可以从 中选择最为经济合用的一个。
E P C 模 式 的 特 点
对于业主 的缺点
(1)合同价格高。 (2)对承包商的依赖程度高。
(3)对设计的控制强度减弱。
(4)评标难度大。
E P C 模 式 的 特 点
E P C 模 式 的 特 点
特点三
没有“工程师”第三方
与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同，EPC的这一明显 特点就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三 方，项目参与各方的关系不再是“红皮书”条件下的三角关系。 业主按照EPC合同第三条【雇主的管理]的规定，委派业主代表 来管理，并将业主代表的姓名、地址、任务和权利，以及任命日 期通知承包商，当业主希望替换己任命的雇主代表，只需要提前 14天，将替换人的姓名、地址、任务、权利以及任命日期通知 承包商即可;而在新红皮书和新黄皮书中，业主更换工程师，接 替原工程师的人选需要经承包商的同意。此外，在EPC项目中业 主代表作出决定时，也不像要求“工程师”那样，在合同中明文 规定要“公正”。
EPC项目中承包商的风险
重点： 合同风险
合同风险是指合同中的不确定性。EPC总承包商所面临的风险大致有: (1)FIDIC编写的《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》明确规 定的承包商应当承担的风险。 (2)具体的合同条文不全面，不完整，没有将合同双方的责权利关系表达清楚。合同 中缺少对承包商权益的保护条款，如在工程受到外界干扰情况下的工期和费用的索赔 权。 (3)具体的合同条文不严密，承包商不能清楚地理解合同内容，从而易造 成失误。 (4)除了外部环境方面带来的风险，总承包商自身的组织结构不同，其面临的具 体风险也不同。
EPC项目中承包商的风险
由于在EPC项目中，承包商承担了绝大部分风险，风 险管理就变得尤为重要。
从全面性和系统性的角度对承包商的风险进行辨识。 依据全面风险管理理论可知，风险管理的重点之一就 是对环境的不确定性和环境变化对项目的影响进行的 管理。
首先从以下几个方面对EPC模式下承包商的外部环境 进行具体深ห้องสมุดไป่ตู้的分析。
1）雇主使用或占用永久工程的任何部分，合同中另有规定的除外; 2) 因工程任何部分的设计不当而造成的，而此类设计是由雇主的人 员提供的，或由雇主所负责的其他人员提供的; 3) 一个有经验的承包商不可能预见且无法合理防范的自然力的作用。
EPC项目中承包商的风险
业主
业主给承包商带来的风险大体表现在: (1)业主前期工作不足，如三通一平拖延，不稳定的供水供电，征地拆迁拖延，通水 不畅; (2)业主提供的招标要求不清楚，设计基础资料不完全; (3)业主与承包商签订的合同的责任划分不清; (4)业主的资信状况差; (5)业主的管理能力(包括管理水平、管理力量、组织能力、支付能力差等); (6)业主对承包商的信任度低。
承包商在确定“里程碑”填写支付计划表时，除了上述划分工作包，按 里程碑支付已完工程金额的方式，还可按投标时的进度计划支付，在支 付表中为合同期的每个月份填入一个合同价格的百分数作为支付依据。 另外，也可以根据工作项的性质灵活采用上述两种支付方式，例如土石 方量和混凝土浇筑量等可以合理划分工作包，按实际进度支付，设计可 以采用工作深度里程碑(初步设计，详细设计)来划分。
E P C 模 式 的 特 点
特点四: 里程碑式的付款方式
例如，中国一阿拉伯化肥有限公司一期工程总投资5800万美元，首先 总承包商(法国SB公司)按照合同范围，列出全部工程清单，并分解为 1000多万个工作包，然后每月依据己完成的工作包提出付款申请。工 程包的分解就是里程碑的界定，以工作包的完成情况和完成多少来确定 支付数额。
EPC项目中承包商的风险
公众
公众是指项目实施区域以及受之影响的区域内的居民以及自发形成的民间 社会性组织，他们一股通过社会舆论和自发或有组织的抵制性活动来干预项目的 实施活动，来表达对项目的意见和要求，严重时可导致激烈的对抗。公众对项目 的关心主要在于因项目实施造成的一定区域内生活环境的负面影响问题，如施工 造成的噪音，交通不便等。为了避免公众对项目实施的干扰，减轻该因素对承包 商带来的风险，承包商有必要对公众的禁忌、风俗及习惯有一定的了解，以及加 强本组织内的环境保护意识。同时对无法避免而造成的生活环境的负面影响采取 补救措施，如给以经济上的补偿等。
特点一: 固定总价和工期
首先由于是固定总价，投标和签订合同时总价的确定就显的非常重要， 要考虑成本+风险+利润。这对承包商投标报价和投标管理要求很高。 其次，中标后谈判过程时间较长，这与FIDIC中红皮书的单价合同不 同，固定总价合同议标、谈判的过程是一个讨价还价的过程。 最后，固定总价和工期还导致项目实施过程费用控制和进度控制的难 度加大，在FIDIC合同“红皮书”中，工程量的变更导致费用增加是 可以构成索赔的，而EPC承包商承担设计、采购、施工全部责任，总 价一旦固定就很难索赔。 索赔机会的减少无疑会大大增加EPC承包商费用控制和进度控制的管 理难度。
EPCm 设计、采购、施工管理总承包(Engineering、procurement·Construction management) 是指EPCm总承包商与业主签订合同，负责工程项目的设计 和采购，并负责施工管理