IPD团队考核指标
论IPD模式下跨职能团队的关键考核指标
论IPD模式下跨职能团队的关键考核指标作者：胡友红来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第07期摘要：跨职能团队运作是集成产品研发（IPD）模式的一个显著特点。
如何保证跨职能团队各司其职、高效运作，绩效考核是一个十分重要的手段。
本文通过阐述IPD模式下集成组合管理团（IPMT）、战略规划团队（SPT）和产品开发团队（PDT）三类跨职能团队的角色和职能，重点分析了这三类跨职能团队的关键考核指标。
关键词：集成产品研发（IPD）；跨职能团队；关键考核指标1 概述“跨职能团队运作”是集成产品研发模式的一个显著特点。
在集成产品研发模式下，来自产品实现所有过程的职能部门人员（包括市场、开发、财务、制造、采购等），为实现共同的目标，组成多个多层级的跨职能团队。
如何保证跨职能团队在集成产品研发模式下各司其职、高效运作？绩效考核是一个十分重要的手段。
而关键考核指标又是确保绩效考核能有效发挥作用的重要基础。
2 集成产品研发模式下的跨职能团队在集成产品研发模式下，需要重点关注哪些跨职能团队呢？笔者认为，需要重点考虑三类跨职能团队，分别是集成组合管理团队（IPMT）、战略与规划团队（SPT）、产品开发团队（PDT）。
其中，IPMT属于项目决策层，SPT、PDT属于项目执行层。
决策层（IPMT）的价值是“做正确的事情”；项目执行层（SPT、PDT）的价值是“正确地做事情”。
2.1 集成组合管理团队（IPMT）一个高层管理团队，全权负责某事业部（某领域）的业务。
IPMT手中握有组织的人、财、物等资源，他们一起决策SPT提出的项目是否可行，PDT的项目能否继续进行下去，研发的产品能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这个或那个项目上……通过上述决策，保证将组织内有限的资源投资到高回报的项目上。
作为一个分配资源的决策团队，IPMT由完成项目所必须的资源部门的负责人组成。
2.2 战略与规划团队（SPT）主要是基于组织的中长期发展战略，制定领域/事业部的业务规划和业务计划，并对每一项目做立项建议。
(完整版)189华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行）第一章总则【目的】1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【适用范围】本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT 扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD 试点项目所涉及到的功能部门其他主管。
第二章指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。
2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。
3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。
季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性。
【原则】1、结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。
13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标的达成情况。
5、客观性原则：注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
第三章考核对象、分类及关系【考核形式】考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。
PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两种形式的考核。
1、项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部门主管考核的重要输入。
ipd专家组考核机制-概述说明以及解释
ipd专家组考核机制-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述IPD专家组考核机制是为了提高IPD工作质量和效率而设计的一种评估和激励机制。
IPD（Integrated Project Delivery）是一种基于协作的项目管理方法，它通过整合不同专业领域的专家和利益相关者的资源与知识，实现项目的高效运营和优质成果的交付。
随着建筑行业的不断发展和创新，传统的评估机制已经无法满足IPD 项目的需求。
因此，设计一个有效的IPD专家组考核机制具有重要的意义。
该机制可以评估专家参与IPD项目的工作表现，并通过激励措施来激发专家的积极性与创造性。
本文将从现有考核机制存在的问题出发，探讨IPD专家组考核机制的设计原则，并分析实施该机制的优势和建议。
通过对IPD专家组考核机制的研究，我们可以为IPD工作的提高提供有针对性的指导和支持。
下一章将详细讨论现有考核机制存在的问题，以便更好地理解为什么需要引入IPD专家组考核机制。
文章结构部分是对整篇文章的组织和安排进行说明，以便读者能够清楚地了解文章的框架和内容。
在本文中，文章结构可以按照以下方式进行说明：1.2 文章结构本文按照以下结构进行叙述：第一部分为引言部分，主要介绍了IPD专家组考核机制的背景和重要性。
在引言部分中，将首先概述IPD专家组考核机制的基本概念和定义，然后介绍文章的结构和目的。
第二部分为正文部分，主要分为两个小节。
第一个小节将讨论现有考核机制存在的问题，包括不尽如人意的考核标准、缺乏全面客观的评估方法等。
第二个小节将提出IPD专家组考核机制的设计原则，包括科学性、公正性、全面性等。
通过对现有问题的剖析和设计原则的提出，旨在为IPD 专家组考核机制的设计提供理论依据。
第三部分为结论部分，主要总结了IPD专家组考核机制的优势和实施建议。
在结论部分中，将首先强调IPD专家组考核机制相对于现有考核机制的优势，包括提高评估的准确性、提升考核的公平性等。
接着，给出实施IPD专家组考核机制的建议，包括建立评估标准、培训评估专家等。
华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度
绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果：
个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。
本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 本制度自签发之日起开始生效。
二○○○年十月十八日
管功能部门主管
分阶段全职在 各项目的PDT核 功能部门直接主
多个项目
心组成员 管功能部门主管
同时在多个项 各项目的PDT核 功能部门直接主
目兼职
心组成员 管功能部门主管
进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。
IPMT成员 功能部门经理
1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。
2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标
改进”的还需特别制定限期改进计划。
1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。
2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。
3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。
1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功
2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体
IPD团队考核指标
TMG KPI指标
1. 技术规划符合度 2. 新增CBB复用额 3. 研发费用执行符合度（技术开发小项目） 4. 目标成本完成率 5. 技术开发小项目进度偏差率 6. CBB指标（电路复用率、电路BB库管理效率、单板
复用率、单板复用能力、软件代码重用率等）
TDT KPI指标
1. 新增CBB复用额 2. 研发费用预算执行符合度 3. 目标成本完成率（H-TDT only） 4. 项目进度偏差率 5. 软件开发和测试生产率（人均有效归档标准单板数） 6. 技术/平台遗留缺陷密度 7. 遗留问题及时解决率 8. TPD流程执行符合度
ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队
TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队
IPMT KPI指标
财务
市场份额 市场覆盖 销售增长率 销售完成率 收入，利润
客户
客户满意度 客户反馈的缺陷 客户服务和支持成本 保修成本 （保修费用/ 收入） 产品质量
客户方面
客户如何看 待我们？
ห้องสมุดไป่ตู้
完成的毛利率 各阶段的花费 投资效率 （开发费用/收入） 放弃的项目 组合新颖性
财务方面 我们如何面对股
东？
策略和目 标
增长和学习方面
I内部业务方面
我们如何比 对手做得更
好？
内部（业务）
决策点管理 合同完成率 各阶段/项目的周期时间 及时上市 合格项目经理领导的PDT数量 非项目经理资源池推荐的项目经 理候选人数量 器件编码的减少 器件编码重用 优选器件的利用
PMT KPI指标
1. 收入/利润 2. 客户满意度/市场份额 3. 产品规划符合度 4. 产品线业务计划决策点准备度 5. 建议开发产品包决策通过率 6. 建议开发的产品包个数 7. 市场预测符合度 8. 产品线收入预测符合度
ipd协同指标
ipd协同指标
IPD协同指标是指集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）的协同指标。
IPD是一种先进的产品开发流程，旨在提高产品开发的效率和质量。
在IPD中，协同指标是非常重要的一部分，用于衡量团队在产品开发过程中的协同合作程度。
以下是IPD协同指标的一些常见例子：
1.协同效率：衡量团队成员之间沟通、协作的效率。
可以通过计算
团队成员之间的沟通次数、沟通时间、沟通渠道等指标来衡量。
2.协同质量：衡量团队成员之间协作的质量和准确性。
可以通过计
算团队成员之间的信息传递错误率、信息不一致率等指标来衡量。
3.协同创新能力：衡量团队成员在产品开发过程中的创新能力和水
平。
可以通过计算团队成员的创新想法数量、创新想法实施成功率等指标来衡量。
4.协同责任感：衡量团队成员对产品开发过程的责任感和参与度。
可以通过计算团队成员的完成任务数量、完成任务质量等指标来衡量。
5.协同合作态度：衡量团队成员之间的合作态度和氛围。
可以通过
计算团队成员之间的赞扬与批评次数、互相帮助次数等指标来衡量。
这些指标可以帮助团队评估和改进他们在产品开发过程中的协同合作程度，从而提高产品的质量和开发效率。
IPD
项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。 接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。 管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
IPD
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
编辑本段四、流程重整
IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
1、跨部门团队
组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。 IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。 PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。 PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。
IPD团队考核指标
PDT
TDT/PRT/TRT
C-TDT/TRT
C-PRT
ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队 2
TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队
汉捷研发咨询
HIGET R&D CONSULTING
IPMT KPI指标
财务
市场份额 市场覆盖 销售增长率 销售完成率 收入，利润 完成的毛利率 各阶段的花费 投资效率 （开发费用/收入） 放弃的项目 组合新颖性
5
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TMG KPI指标
1. 技术规划符合度
2. 新增CBB复用额 3. 研发费用执行符合度（技术开发小项目） 4. 目标成本完成率 5. 技术开发小项目进度偏差率
6. CBB指标（电路复用率、电路BB库管理效率、单板
复用率、单板复用能力、软件代码重用率等）
6
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TDT KPI指标
1. 新增CBB复用额 2. 研发费用预算执行符合度 3. 目标成本完成率（H-TDT only）
4. 项目进度偏差率
5. 软件开发和测试生产率（人均有效归档标准单板数） 6. 技术/平台遗留缺陷密度
7. 遗留问题及时解决率
8. TPD流程执行符合度
内部（业务）
财务方面 我们如何面对股 东？
客户
客户满意度 客户反馈的缺陷 客户服务和支持成本 保修成本 （保修费用/ 收入） 产品质量
客户方面
客户如何看 待我们？
策略和目 标
I内部业务方面 我们如何比 对手做得更 好？
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客户方面
客户如何看 待我们？
完成的毛利率 各阶段的花费 投资效率 （开发费用/收入） 放弃的项目 组合新颖性
财务方面 我们如何面对股
东？
策略和目 标
增长和学习方面
I内部业务方面
我们如何比 对手做得更
好？
内部（业务）
决策点管理 合同完成率 各阶段/项目的周期时间 及时上市 合格项目经理领导的PDT数量 非项目经理资源池推荐的项目经 理候选人数量 器件编码的减少 器件编码重用 优选器件的利用
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PMT KPI指标
1. 收入/利润 2. 客户满意度/市场份额 3. 产品规划符合度 4. 产品线业务计划决策点准备度 5. 建议开发产品包决策通过率 6. 建议开发的产品包个数 7. 市场预测符合度 8. 产品线收入预测符合度
8
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ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队
2
TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队
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IPMT KPI指标
财务
市场份额 市场覆盖 销售增长率 销售完成率 收入，利润
客户
客户满意度 客户反馈的缺陷 客户服务和支持成本 保修成本 （保修费用/ 收入） 产品质量
1) PDT器件替代率 2) PDT器件复用率 3) PDT器件优选率
4
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ITMT KPI指标
1. 技术战略及规划符合度 2. 新增CBB复用额 3. 平台有效覆盖率 4. 内部市场占有率 5. 产品线认可平台费用比例 6. 软件开发和测试生产率（人均有效归档标准单板数） 7. 技术/平台遗留缺陷密度 8. 内部客户服务满意度
5
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TMG KPI指标
1. 技术规划符合度 2. 新增CBB复用额 3. 研发费用执行符合度（技术开发小项目） 4. 目标成本完成率 5. 技术开发小项目进度偏差率 6. CBB指标（电路复用率、电路BB库队考核指标
深圳市汉捷研发管理咨询有限公司 Higet R&D Management Consulting Co., Ltd.
集团化企业的研发团队结构（举例）
C-IPMT
C-PMT
PL-IPMT
ITMT PL-TMG
PL-PMT
PDT
TDT/PRT/TRT C-TDT/TRT C-PRT
C： 公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队
我们能否持续提升 和创造价值？
创新和学习
IPD变革进展测评指标 项目管理成熟度评估 PDT团队成员/扩展组成员参加培训的人数
3
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PDT KPI指标
1. 产品收入/利润 2. 产品客户满意度/市场份额 3. 决策评审点准备度 4. 项目进度偏差率 5. 项目周期, 阶段周期及偏差 6. 客户反馈产品缺陷 7. 软件遗留缺陷密度 8. 软件缺陷去除效率 9. 单板一次综合直通率（或单板PCB二次投板成功率） 10. 研发费用预算执行符合度 11. 设计成本目标完成率 12. 产品器件效率
6
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TDT KPI指标
1.新增CBB复用额 2.研发费用预算执行符合度 3.目标成本完成率（H-TDT only） 4.项目进度偏差率 5.软件开发和测试生产率（人均有效归档标准单板数） 6.技术/平台遗留缺陷密度 7.遗留问题及时解决率 8.TPD流程执行符合度