战略定位物业发展定位世联

针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增 加了产品因素： 产品因素——产品/户型/自身配套/昭示性等
对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判 断： 项目要素——口碑/人气/项目知名度/客户群体/前 期售价/前后产品差异性/物业管理等
O/T（机会/威胁）的价值要素
宏观要素——经济形势（宏观政策） /重大城市变革 中观要素——行业形势（一、二、 三级市场）/城市规划（交通、市政配 套、开发重点、热点等） 微观要素——市场竞争（片区、楼 盘、户型）/客户流向
地块价值的发掘利用
物业发展建议的考虑因素
市场竞争性： 基于市场产品水平调查统计分析（空间 尺度、户型、建 筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表），提出 具有竞争优势的方向； 客户价值的增加： 客户价值分析 基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、 行为模式分析表），提出客户满意方案；
➢ 企业品牌 信心的树立、质量的保证
➢ 产品品牌 同一个企业品牌不同产品线的产品形象价值
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地段价值 产品价值 服务价值 品牌价值 人文价值
房地产项目价值构成
➢ 场所精神 城市、社会、人文历史赋予项目所在地段的文化特性 例如：什刹海、长城
➢ 项目精神 （往往通过符号来表达） 人：开发者、设计者、居住者、以及其他有社会影响力 的项目参与者 事：论坛、发布会、获奖 物：建筑、文化展览、收藏馆
地块价值的发掘利用： 基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向
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房地产项目价值构成
有形的价值
价值构成
使用价值的范畴 属于物质层面的 是可以物化的 可以进行竞争性比价 的
无形的价值
属于精神层面 是不能物化的 难以复制的 是可以自我定价的
地段价值 产品价值
外部配套 产业价值 通达价值 自然景观 社会认知
竞争策略使自己立于不败之地
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市场竞争战略工具（竞争先导）
识别竞争者 分析竞争者 选择竞争者
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市场竞争战略模型
市场领先者战略 扩大总市场 保护市场份额 扩大市场份额
市场补缺者战略
在 补 缺 中 关 键 概 念 是 专 业化
市场追随者战略
仿制者（counterfeiter） ：完全复制
竞争
3C综合匹配分析得到最优化的战略 可以导致期望结果
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项目分析
针对一个地块的价值要素包括： 地段要素——地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通 等（可总结为便利性/成熟度/知名度） 环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等 （可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏） 地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的 可发挥空间） 开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等
经济指标 规划设计 内部配套 建材设备 创新价值
有形价值
服务价值 品牌价值 人文价值
基本物业 VIP服务
企业品牌
产品品牌 个性化服务
场所精神 项目精神
无形价值
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地段价值 产品价值 服务价值 品牌价值 人文价值
房地产项目价值构成
➢ 项目外部（社会）配套价值 生活配套、医疗环境、教育环境等
企业间的竞争：
与自己在同一阶段的 竞争对手
房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企 业关注的重点不同
潜在竞争对 手
土地、建造 商、材料商
项目之间 直接竞争
房屋的购买者
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替代品
竞争分析
竞争对手分析： 竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户） 竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度） 竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）
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目标
构建问题
选择模型
战略与定位
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构建问题： 我们采用S-C-Q结构化分析方法
情境（Situation） （公认事实）
冲突 （Complication）
（推动情境发展并 引发矛盾的因素）
疑问（ Question ） (分析存在的问题)
需要完成某项任 务
发生了防碍我们完 我们应该怎么办 成任务的事情
紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分 销和广告，等等。
模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先 者，但在包装、广告、价格上又有所不同。
改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并 改变或改进它们。
市场挑战者战略 确定战略目标和竞争对 手 选择一个进攻战略 正面进攻、侧翼进攻、包 围进攻、迂回进攻、游击 进攻 选择特定的进攻战略
➢规划设计价值 项目楼座与绿地、配套的位置，对景观朝向的利用
➢项目内部配套价值 会所、社区内商业、学校等
➢产品硬件配置价值 建筑材料、设备配备的品质与档次
➢建筑创新价值 风格或户型设计的改良与创新
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地段价值 产品价值 服务价值 品牌价值 人文价值
房地产项目价值构成
➢ 基本物业管理服务的价值 ➢ 增值的VIP服务价值 ➢ 个性化服务价值 (菜单式装修、个性化服务）
竞争面向目标寻找最有利的机会
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3C战略与市场环境
不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略 例如： a. 发育不完善的初级市场——项目先导，以项目条件为优先，以市
场细分和产品领先引导市场，获取占位优势 b. 完全竞争市场而供求关系相对平衡——客户先导，以满足客户需
求的产品获取高收益 c. 完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场——竞争先导，以有利的
R1
期望结果——不 喜欢某一结果， 想得到其它结果
R2
Q=如何从R1到R2
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？
资料来源：世联模型
情境与冲突通过3C (strategic three Cs) 分析描述
市场战略本质上是 处理三个要素之间 的关系：消费者、 竞争和项目（企业）
客户
营销战略： 为满足客户需 求，在竞争中 获取最优的有
推动调整
阶段营销总结
100%销售
销售总结
策略方案调整
销售前项目服务流程
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
前期定位
产品设计
营销计划 销售准备
销
售
服务前提：
服务前提：
服务前提：
服务前提：
基本经济指标确定 进入方案设计阶段 定位与产品确定
达到执行报告要求
世联服务：
世联服务：
世联服务：
世联服务：
市场研究；
总体规划建议；
►我们给出的不是 具体的设计方案，
►我们给出的是能 形成价值点和竞 争力的因素
（市场接受的产 品特征和驱动客 户购买的因素）
原则：一切均基于CVA
“竞争的价值增加” (Competition Value Added)
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物业发展建议的考虑因素
市场竞争性
客户价值的增加
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生活经验（空间观念、行为模式）
心理因素（生活方式、性格特点）
价值观（消费观念、价值取向）
客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或 识别市场机会
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竞争分析（波特5力竞争模型）
替代品：普通商品 房、经济适用房等
潜在的竞争对手： 来自项目运作的不同 阶段的竞争对手（我 们将房地产项目分为 不同的阶段，包括前 期策划阶段、建筑施 工阶段、销售阶段）
利差异
项目/企业
竞争
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环境分析
政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等）
市场环境 a. 市场发育水平 b. 市场所处阶段 c. 区域或类型物业供求关系 d. 区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度 e. 区域或类型物业销售速度 f. 区域或类型物业产品水平等
与项目条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到由特 定情境导致的特定结果（非期望结果），对照目标，明 晰冲突，提出问题
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STP战略工具（客户先导）
细分市场Segmentation 选择目标市场Targeting
定位Positioning
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选择目标市场
细 分 市 场
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SWOT战略工具（项目+环境+竞争）
SWOT分析
内部因素
S
W
O
T
外部因素
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SWOT分析
我们的战略
优势 S
劣势 W
机会 O
发挥优势，抢占机会 利用机会，克服劣势
威胁 T
发挥优势，转化威胁 减少劣势，避免威胁
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战略选择
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战略方向的决策模型
同类型项目借鉴
项目属性
案例借鉴
客户需求
在市场中的地位
竞争
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目标
构建问题
选择模型
SWOT分析的价值要素
S/W（优势/劣势）的价值要素 地段要素 环境要素 地块/产品要素 开发商/项目要素 前两个为被动性要素，后两个为主 动性要素
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具体地说，针对一个地块的价值要素包括： 地段要素——地段/片区认知度/周边配套（商业/ 教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度） 环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境 （噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是 匮乏） 地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等（可 判断产品的可发挥空间） 开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等