流程再造与管理
运营管理中的流程再造和精益管理
运营管理中的流程再造和精益管理在当今的商业竞争环境中，运营管理是每个企业高效运转的核心。
而随着市场供需关系的变化和消费者需求的变化，企业的运营管理也需要不断地调整和改进。
其中，流程再造和精益管理是两种关键性的管理方式，被广泛应用于各种企业。
1. 流程再造的概念和实践流程再造又叫做业务流程重组，是一种重新设计和优化企业业务流程的方法。
其主要目的是通过重新组织和简化企业的流程，实现更高的效率和更低的成本，提高产品和服务的品质，进而获得更高的市场竞争力。
流程再造的实践需要企业精心策划，首先需要明确目标和范围，即确定流程再造的目的和影响范围。
然后需要做出流程分析，识别潜在问题和瓶颈，进而制定优化方案和实施计划。
最后需要完整地测试和评估流程优化的效果和成果，并适时进行调整和改进。
流程再造的成功实践案例有很多，如GE、福特、IBM等。
在GE的实践中，它成功地将其销售订单处理的时效从6周缩短至24小时，减少了成本，并提高了客户满意度。
2. 精益管理的概念和原则精益管理是一种以持续优化和减少浪费为核心的管理方式。
其目的是在满足客户需求的同时，最大化地缩短产品或服务的交付时间、最小化生产成本和减少不必要的工作和资源浪费。
精益管理的原则包括：- 客户价值：要以客户的需求和期望为导向，不断提高产品或服务的质量和稳定性。
- 价值流：要分清哪些流程是增值的，哪些是浪费的，并定期评估和优化流程。
- 流程稳定性：要保持稳定的生产流程，并不断改进和升级生产设备和工具。
- 异常管理：要及时发现和解决问题，以保持生产流畅和稳定。
- 持续改进：要将改进作为一项持续不断进行的活动，不断提高产品和服务的质量和稳定性。
精益管理被广泛应用于生产制造业、物流配送、酒店餐饮、医院和零售等领域。
丰田生产方式就是精益管理的经典案例，它减少生产成本和生产时间的同时，提高了产品的品质和质量。
3. 流程再造与精益管理的结合在企业运营管理中，流程再造和精益管理的结合可以取得更好的效果。
流程再造管理方法
流程再造管理方法虽然与流程优化目的不同，但业务流程再造也有很多方法，常见的方法有价值链重构、战略调整、业务流程外包、组织再造等。
一、价值链重构流程再造需要完全打破原来价值链体系的束缚，重新定义企业的价值链模型和商业模式，进而使企业获得重生，企业一旦发现现有的价值链已经失去了竞争优势，或者目前企业盈利能力大幅下降，就必须思考对价值链进行创新与重构。
其实，在很多企业价值链重构并不是新鲜玩意，很多企业早已把波特价值链模型当中的支持活动，诸如采购、技术开发甚至人力资源当成基本活动来经营。
二、战略调整经营环境无时无刻不在发生变化，企业发展战略也需要不断优化与调整，相应地企业业务流程也需要根据战略调整进行再造。
企业可以选择的战略调整方向有前向一体化、后向一体化、横向一体化、多元化、并购、剥离等等。
这些都是可能的选择之一，也可以进行战略组合选择，但究竟是选择单一战略还是组合战略，关键是要评估企业自身的资源状况，因为没有一家企业能够拥有足够的资源来选择和实施对其有益的所有战略。
三、业务流程外包业务流程外包是指企业将业务流程以及相应的职能外包给供应商，并由供应商对这些流程进行重组。
目前常见的企业业务流程外包有研发流程外包、供应链流程外包、制造流程外包、营销流程外包、人力资源流程外包、财务流程外包等。
单从人力资源流程外包来讲，小到员工招聘面试流程外包、员工培训实施流程外包、员工社保外包、员工福利外包，大到员工招聘流程外包、员工培训流程外包、员工薪酬外包，再到人力资源全流程外包，都已经有非常成功的实施案例，可见，业务流程外包已成为企业业务流程再造的一项必然选择。
随着企业竞争的加剧和社会分工的明细化，越来越多的企业开始思考将辅助流程、管理流程，甚至非核心业务流程进行外包，由专业的公司来协助企业实现流程价值。
四、组织再造组织再造也是目前企业在竞争中常用的一种竞争手段，同时也是业务流程再造的一种趋势。
因为传统强调以职能管理为核心的企业管理模式已经面临前所未有的调整。
流程管理与流程再造
流程管理与流程再造流程再造是指在组织中通过重新设计和优化工作流程，以实现高效、低成本和高品质的业务流程。
流程再造是反思与创新的过程，它要求对现有的业务流程进行全面的审查和分析，然后通过重新设计流程来改进业务效率和质量。
流程再造的步骤包括：确定目标、分析流程、设计新流程、实施新流程和监控改进。
具体而言，确定目标是通过明确业务流程的目标和期望结果来启动流程再造工作。
分析流程是对现有流程进行详细的调查和分析，以了解问题的原因和根本原因。
设计新流程是根据分析结果和目标制定新流程的方案。
实施新流程是将设计好的新流程付诸实施并跟踪监控执行情况。
监控改进是通过收集和分析数据来检查新流程的有效性，并根据需要进行调整和改进。
在实际操作中，流程管理与流程再造可以结合使用。
通过先进行流程管理，找出问题点和瓶颈，并从细节层面对其进行改进和优化，可以使得流程再造的工作更加有针对性和有效性。
同时，流程再造也是一个充分考虑组织目标和战略的过程，通过重新设计流程来实现组织目标和使命的实现。
流程再造的实施也需要考虑到人员因素和技术支持。
流程再造不仅仅是简单地重新设计流程，更关键的是要使得新流程能够被组织的成员接受和适应。
因此，在实施过程中需要进行有效的沟通和培训，使得组织的成员能够理解和接受新流程，并能够顺利地进行工作。
此外，技术的支持也是流程再造的重要组成部分。
信息技术的快速发展为流程再造提供了新的机遇和挑战。
通过合理利用信息技术，可以使得新流程更加自动化、智能化和透明化，从而进一步提高工作效率和质量。
总之，流程管理与流程再造是组织内部与效能提升的重要手段。
流程管理强调的是改进与优化现有流程，而流程再造则是通过重新设计流程来实现全新的工作方式和效率。
两者相辅相成，共同推动组织的发展与进步。
企业流程再造管理理论
企业流程再造管理理论一、引言企业流程再造是一种创新的管理理念和方法，旨在通过对企业现有流程的全面分析和重新设计，以提高企业的效率和效益。
本文将对企业流程再造管理理论进行深入探讨，以期为企业实践提供有益的指导。
二、企业流程再造的背景和意义随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业面临着越来越多的挑战。
传统的企业管理模式已经无法满足现代企业的需求，因此，企业流程再造成为了一种必然的选择。
企业流程再造的目的是通过重新设计企业的业务流程，提高企业的效率和效益，进而实现企业的可持续发展。
三、企业流程再造的理论基础企业流程再造的理论基础包括业务流程理论、组织理论、系统理论、人本理论等。
业务流程理论强调对现有流程的全面分析和评估，发现存在的问题和瓶颈，并提出改进方案。
组织理论强调组织结构的变革和创新，以适应新的业务流程的需要。
系统理论强调企业是一个整体，各个流程之间相互关联，需要进行整体优化。
人本理论强调人在企业管理中的核心地位，需要关注人的需求和激励，提高员工的工作积极性和满意度。
四、企业流程再造的实践方法企业流程再造的方法包括业务流程分析、流程重组、流程优化等。
业务流程分析是对现有流程进行全面分析和评估的过程，需要从客户需求、资源利用、时间效率、成本效益等方面进行综合考虑。
流程重组是将现有流程进行重新设计和整合的过程，需要打破原有的部门和层级界限，实现跨部门的协同合作。
流程优化是对现有流程进行持续改进的过程，需要不断优化流程中的各个环节，提高流程的效率和效益。
五、企业流程再造的实践案例分析以某大型制造企业为例，该企业在经历了多次的企业流程再造后，取得了显著的成效。
首先，通过对生产流程的优化，提高了生产效率和产品质量。
其次，通过对销售和客服流程的优化，提高了客户满意度和忠诚度。
最后，通过对人力资源管理流程的优化，提高了员工的工作积极性和满意度。
这些成功案例表明，企业流程再造不仅可以提高企业的效率和效益，还可以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
管理制度的流程与流程再造
管理制度的流程与流程再造管理制度是指组织内部为实现某种目标而制定的一系列规章、决策、程序和方法的总体。
在一个组织中，管理制度的流程能够保障组织的正常运转，并确保组织的各项工作能够有条不紊地进行。
然而，随着环境的不断变化和组织的发展，旧有的管理制度可能会出现一些不适应现实需求的问题，这就需要对管理制度进行流程再造，以适应新的环境和需求。
一、管理制度的含义和作用管理制度是指制度化的管理观念和管理规范，它能够引导和约束组织成员的行为，提高组织的效率和效益。
管理制度的流程涉及组织的各个方面，包括人事管理、财务管理、营销管理等，每个方面都有其独特的流程和要求。
管理制度的流程是组织内部事务的处理流程，通过制定明确的步骤和规定，可以规范和约束组织成员的行为，确保工作的高效进行。
二、管理制度的流程构成管理制度的流程由一系列相互关联的步骤和程序构成。
例如，在人事管理方面，流程包括招聘、考核、晋升、培训等；在财务管理方面，流程包括预算编制、费用报销、审计等。
每个流程都有其特定的目标和要求，需要经过多个环节的协调和执行。
这些流程构成了一个相对完整的管理制度框架，为组织提供了有序规范的工作方式。
三、管理制度流程的建立建立管理制度的流程需要科学的方法和系统的思考。
首先，组织需要明确自己的目标和使命，进而分析出关键的业务流程。
然后，根据业务流程，确定各个环节的具体步骤和要求，并制定相应的规章制度。
在制定规章制度的过程中，应当考虑到组织的特点和实际需求，结合员工的意见进行再造和优化。
最后，将制定好的管理制度流程进行推广和培训，确保组织成员了解并遵守制度。
四、流程再造的动机流程再造是对旧有流程进行优化和改变的过程，其动机来自于组织发展中的各种需求。
一方面，组织内外环境的变化会导致旧有流程不再适应现实需求，需要进行调整；另一方面，组织自身的发展和提高也需要对流程进行再造，以提高工作效率和质量。
因此，流程再造是组织进行持续发展的重要手段，可以提升组织的竞争力和适应能力。
流程再造——管理的第三次革命
流程再造——管理的第三次革命管理的第三次革命管理是企业运行的核心，也是企业能够不断发展的关键。
然而，长期以来，管理方式始终存在各种不足之处，限制了企业的发展空间。
为解决这一问题，管理领域不断进行创新和革新，进而实现管理的不断提升。
本文将探讨管理的第三次革命，即流程再造在管理中的应用。
流程再造，是指以客户为中心，以业务流程为核心，重新设计和重构企业的各项流程，从而达到提高效率、降低成本、提升服务质量、增强市场竞争力的目的。
在管理的第三次革命中，流程再造成为一种有力的工具，为企业带来了许多好处。
首先，流程再造能够提升企业的效率。
通过重新设计流程，消除冗余和低效的环节，使流程更加简洁、流畅，从而提高了工作效率。
同时，流程再造还能够减少重复工作和人为干预，避免信息的重复录入和传递，节省了大量的时间和精力。
其次，流程再造可以降低企业的成本。
通过重新设计流程，优化各项工作环节，消除浪费和不必要的开支，从而降低了企业的生产和运营成本。
此外，流程再造还能够提高资源的利用效率，使企业能够更好地应对市场竞争的挑战。
再次，流程再造能够提升企业的服务质量。
通过重新设计流程，强调客户需求，将客户放在服务的中心，使企业的服务更加个性化、专业化、精细化。
同时，流程再造还能够提高各个环节的协同性和配合度，降低出错率和差错率，从而提升了企业的服务质量和客户满意度。
最后，流程再造还能够增强企业的市场竞争力。
通过重新设计流程，使企业的运营更加灵活、高效，能够更快地响应市场需求和变化，从而赢得市场竞争的先机。
此外，流程再造还能够提升企业的创新能力，促使企业不断进行改进和创新，更好地适应和引领市场的发展。
然而，要实现流程再造带来的好处，并不是一件容易的事情。
首先，企业需要进行深入的分析和调研，了解各个流程的具体情况，找出其中的问题和瓶颈。
其次，企业需要制定详细的流程再造计划，明确目标和步骤，确定具体的推进措施。
然后，企业需要组织相关人员和团队，共同参与流程再造的实施，确保各项工作的顺利进行。
如何进行流程管理及流程再造
如何进行流程管理及流程再造流程管理和流程再造是组织中关键的管理活动，目的是提高效率、降低成本、优化质量和满足客户需求。
本文将介绍如何进行流程管理以及流程再造。
一、流程管理流程管理是一个组织中持续改进的活动，目的是确保组织的工作流程能够达到预期的效果并能够持续改进。
下面是流程管理的步骤：1.确定目标和范围：首先要明确流程管理的目标和范围，确定哪些流程需要进行管理以及管理的目标是什么。
2.建立流程：根据目标和范围，建立组织中的各个流程，明确流程的输入、输出和各个环节。
3.测量和评估流程：采集数据、测量流程的效率和效益，并进行评估，找出问题和瓶颈。
4.分析和改进流程：分析流程中的问题和瓶颈，提出改进方案，通过优化和重设计来改进流程的效率和质量。
5.实施和监控改进：将改进方案付诸实施，并监控改进的效果，及时纠正和调整。
6.绩效评估和再次改进：通过绩效评估来评估改进的效果，再次找出问题和改进的机会，进行持续改进。
二、流程再造流程再造是对现有工作流程进行彻底的改变和重构，以实现显著的业务改进。
下面是流程再造的步骤：1.确定目标和范围：首先要明确流程再造的目标和范围，确定要进行再造的流程和改进的目标是什么。
2.识别问题和瓶颈：通过分析现有流程，找出其中存在的问题和瓶颈，明确需要改进的方面。
3.设定新流程的设计原则：在进行流程再造之前，制定新流程的设计原则，确保新流程符合组织的目标，并能够满足客户需求。
4.重构新流程：根据设计原则，对现有流程进行重构，通过优化、简化和重新设计，制定新的工作流程。
5.实施新流程：将设计好的新流程付诸实施，确保组织内部的工作和流程能够按照新的流程运行。
6.培训和支持：确保组织中的员工能够理解和适应新的流程，提供培训和支持，确保顺利过渡和执行新的流程。
7.监控和调整：对新流程进行监控，并根据实际情况进行调整和改进，以确保新流程的持续改进和优化。
三、流程管理和流程再造的关系流程管理和流程再造是两个相辅相成的概念，二者都是为了优化组织的工作流程和提高整体效能。
流程再造的管理办法
流程再造是指对企业内部的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本和增加客户价值。
以下是一些流程再造的管理办法，可帮助企业实现流程的持续改进和创新。
1. 确定目标与范围：明确流程再造的目标和范围，确定需要改进的业务流程。
将重点放在关键业务流程上，以提升整体效率和客户满意度为导向。
2. 进行流程分析与诊断：对当前业务流程进行详细的分析和诊断。
了解流程中的瓶颈、浪费和问题，并找出潜在的改进机会。
3. 设计理想状态的流程：根据分析结果，设计理想状态的流程。
从零开始构建最佳流程，考虑采用先进的技术和工具来提升效率和质量。
4. 重新分配角色和职责：根据新设计的流程，重新分配角色和职责。
明确每个岗位的职责和权限，促进更好的协作和沟通。
5. 引入自动化与数字化工具：采用信息技术和数字化工具来支持流程的执行。
例如，工作流程管理系统、数据分析工具和自动化软件等，提高流程的效率和准确性。
6. 培训与教育：为员工提供必要的培训和教育，使他们了解新流程并掌握操作技能。
培养员工的变革意识和创新精神，鼓励他们积极参与流程改进。
7. 监测与度量：建立合适的监测和度量机制，对流程改进的效果进行评估。
收集数据、指标和反馈，追踪改进的结果，并及时调整和优化流程。
8. 激励与奖励机制：设立激励和奖励机制，以鼓励员工参与流程改进活动。
给予表现突出的团队和个人适当的奖励和认可，增强其对流程再造的积极性和投入度。
9. 持续改进与创新文化：建立持续改进和创新的文化氛围。
鼓励员工不断提出改进意见和创新点子，推动流程再造的持续发展。
10. 跨部门协作与共享学习：促进跨部门间的协作和共享学习。
建立跨职能的团队，共同参与流程改进项目，并分享最佳实践和经验。
总之，流程再造的管理办法需要从确定目标与范围、进行流程分析与诊断、设计理想状态的流程、重新分配角色和职责、引入自动化与数字化工具、培训与教育、监测与度量、激励与奖励机制、持续改进与创新文化以及跨部门协作与共享学习等多个方面进行综合考虑和实施。
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和月（季）度部门绩效评价（也是一张表格，网上填报和评价）。 业’（消费者满意、政府满意、合作者满意、员工满意）。
4、确立3A· HOT为企业的核心价值观，3A指学习、凝聚、创新
三种能力，HOT是人性化设计、有序和企业目标的英文所写。
5、通过“白沙文化大纲”明确在战略、研发、生产、营销、财
务、人才各方面的指导思想。
成的基本信念和基本运行方式，如长期以来企业形成的基本经 营和管理理念、企业文化、分工协作方式、制度、规模经营、 标准化生产、官僚体制等等。
第二，企业再造是企业的彻底（Radical）变革。，“不是做
一些表面化的改变或是在原地打转”，是从根本上废除现有的
组织架构和流程，是企业的彻底创新，在创新基础上设计新的 流程和组织架构。通过这些彻底变革，抛弃一切不适合现代竞 争和现代技术经济发展的陈规陋习，使企业重新充满活力，焕 发青春。
（二）树立简约管理理念，培育企业新文化
1、解决决策效率问题，提出决策报告“一张纸”制度：即一个
备忘录，上面直接写明“题目、问题、方案、机遇、风险、结论 和审批”。把复杂内容和复杂的决策程序简单化。
2、取消写年终总结，代之以每季度一次的“经济运行质量分析” 3、“用智慧、科技和文化的力量，打造令人尊敬的‘四满意企
劳动分工、专业化生 全面质量管 主要内容 产与管理、行为科学、 （TQM）、及 价值工程（VE） 时生产（JIT）
二、企业流程再造的主要理论
1、流程再造的含义
迈克· 哈默与詹姆斯· 钱辟将公司再造定义为：“根本重新思考，
彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、
品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。”
析现有的流程，并监督新流程的设计与执行。
D. 指导委员会。由资深经理人组成的决策团体，他们负责研拟
组织整体改造策略，并监督其执行的进度。
E. 改造“皇帝”。特指一个负责在企业中研发改造技巧与工具，
并负责在企业不同的改造计划里异中求同的人。
三、流程再造的方法和技术
1、流程再造设计的工艺流程
第三方面，企业通过再造可获得显著的（Dramatic）发展。
2、企业流程再造的基本原理
迈克· 哈默和詹姆斯· 钱辟明确提出要彻底抛弃亚当· 斯密的分工理论，认为 “亚当· 斯密（Adam Smith）的《国富论》（The Wealth of Nations）历 经19世纪到20世纪，一直主导着美国的经济架构、管理方式及企业经营方 向……美国人必须顺应时代潮流，彻底淘汰这套理论，另觅新途。两百年 来，亚当· 斯密的分工论始终主宰着美国组织，大部分企业都建立在效率低 下的功能组织上。然而，我们现在已进入后工商业时期，企业若要恢复活 力，就必须抛弃分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、行销、 人力资源、财务、管理资讯等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组 装回去”。因此他们认为“改造企业的精神（本质），根本就不是在‘补 破网’，而是重新开始”。“所谓改造企业，就是把亚当· 斯密的那套理论 一脚踢开，彻底忘掉分工那回事，然后决定，怎样做才对组织最有利。在 改造企业的过程中，旧有的职衔和组织结构，诸如：部、课、级或组等， 都不再有意义。老实说，这些‘阶级制度’早已成为历史名词，真正重要 的，是我们今天在面对市场需求与拥有科技力量的状况下，怎样去重组工 作。”可见，这个基本理论的实质，就是在新条件下必须用新的方式和做法
（一）基于流程再造的简约管理的内涵
1、基于事物本质，把复杂的问题简单化；
2、面向市场，立足效率，使效果和资源配置最优，再造 企业流程，实现组 织扁平化和流程简约通畅；
3、按照“战略、计划、预算联动，研产销一体化和供应 链增值”的设计原则，构建简捷、有序、高效的经营管理流程 系统； 4、坚持“流程、标准和责任三个唯一，立法、执法和监 督三权分立”的管理思想，精简管理层次，再造管理新体系； 5、搭建企业信息平台。
实验 和评 价新 流程
修改 和完 善新 流程
企业 再造 后的 新效 率
我国企业经过20余年的体制改革取得了 很大成绩，但是，随着我国市场经济的深入 发展和日益成熟，这些企业的深层次的矛盾 冲突却日益突出，如传统制度和机制与市场 经济的矛盾、组织结构及其运动效率与激烈 竞争的矛盾、资源配置与追求效益的矛盾、 人力资源结构与企业发展的矛盾，等等，这 些矛盾交织地构成了大企业病和小生产症候 群的综合症，严重地阻碍着我国大型工业企 业的发展和国际竞争力的形成。为了解决这 些问题，根据迈克· 哈默等管理科学家的思想 并结合我国企业管理的具体实践，我们提出 中国企业战略性再造工程理论，并在一些企 业进行了实证研究。
长沙卷烟厂（以下简称长烟）是白沙集团的核心企业，始创于 1947年。1984年长烟濒临倒闭，通过改革和创新，得到了十 多年的持续快速发展，到2002年，已成为中国烟草行业大型骨 干企业，是全国300加重点国有企业之一。
2002年列为中国纳税百强企业第六位；
2002年实现销售收入78亿元； 2002年实现利税52亿元
（三）按照快速响应市场和高效增值的原 则，再造企业流程
2001年初，成立了以厂长为首的项目领导小组，实施
BPR&ERP。按照“战略、计划、预算联动，研产销一体和供 应链增值”的要求，理顺和优化“销售、研发和生产”三大主 流程，建立新的组织结构。
开始设计了51个流程，在不断的优化过程中，减少和简化了
采购流程、售后服务流程以及企业内部行政管理流程等。
流程是在业务分工协作基础上形成的。
例，某企业的维修服务流程：
受理服务
访问计划
实行维修
收取维修费
后续追踪
企业流程再造产生的背景
三次产业革命的特点
产业革命 第一次 发生年代 19世纪初到中叶 第二次 19世纪末到20世纪20年代 第三次 20世纪70年代开始
我们根据迈克· 哈默的思想和研究中的感悟，将上述定义进行分
解剖析，重新表述为： 企业再造是指，为了在衡量企业业绩的
关键指标上获得显著改善，在现代技术经济条件下，从根本上 重新思考，彻底创新企业的作业流程和相应的组织构架与管理 的全部活动。
关于企业流程再造定义的说明
第一，企业再造必须从根本上（Fundamental）重新思考已形
主要技术 蒸气机、火车、 创新 轮船、纺织机
集中的产 铁路、采矿、机 业 械制造、纺织 经营方式 粗放经营 市场竞争 产量、规模 方式
电力、内燃机、汽车、飞 机、电报、电话、点灯、 收音机、流水生产线
微处理器、工业机器 人、个人电脑、通讯 卫星、互联网
汽车制造、电器、航空业、 信息产业、机械、汽 电信、机械制造 车、精密电子、通讯、 商业 分工协作、提高生产率 价格优势、有效配置资源 高效、技术创新
专业预算
执行 优化前的流程
执行 优化后的流程
2、按照统一扩大市场分额原则，研产销 一体化运作
产品开 发设想 技术设计
试制调整
上市推广
销售合同签订 与衔接
生产作业计 划
采购
售后服务
销售发运
库存调拨
生产作业
物料内部配 送
采购接受
优化前的研产销流程
潜在 客户 与销 售机 会管 理 市场 分析 与销 售预 测 试制调 整 营销策 划 销售 订单 签订 与衔 接 生 产 作 业 计 划
销以及成熟的竞争手段进入中国市场，长烟及中国烟草行业将 面临巨大的竞争压力。 （二）国内烟草行业市场竞争已趋白热化 国内已形成极大烟草企业竞争，各中小烟草企业进行地方 割据的竞争格局，消费者已有更多的选择空间。 （三）长烟内部管理已不能适应巨变的经营环境 主要表现为： 层次繁多，职能分割； 部门林立，互相推诿； 机制僵化，墨守成规； 流程繁杂，信息不畅； 制度繁琐，文件成堆； 会议众多，议而不决； 注重形式，不讲效果。
3、企业流程再造的原动力
企业为何要再造甚至是掀起“企业革命”（Business
Revolution）呢？当然第一是技术的进步，即信息革命的出现， 带动各种生产经营技术的深刻变化，使得过去视为行之有效的生 产方式逐渐失去效率，第二是市场的日益成熟，产品更加丰富， 使企业间的竞争更加剧烈，继续沿用过去的方式竞争，无疑只有
失败。迈克· 哈默和詹姆斯· 钱辟认为企业再造的原动力来源于市
场竞争，他们说：“基本上，在今天的市场中，有三股不容忽视 的力量，我们称之为3C：顾客（Customers）、竞争
（Competition）以及改变（Change）。这三股力量无论是单
独存在，还是结合在一起，都足以驱使企业进入一个崭新的领 域。”可见，技术革命、生产力的发展，市场竞争和企业生存与 发展的根本要求，是促使企业再造的原动力。
确定顾客需求和 行业标准 发现流程 的问题 设置远景 和目标
测量和评价 流程绩效
修改流程
替代流程
结果记录
2、企业流程再造的实际流程
制造 紧迫 感
任命 再造 领导 人
制定 远景 规划
传达 远景 规划
实施 新流 程
扩大 再造 范围
将新流程 制度化
通过
未通 过
组建 再造 小组
分析 流程 缺陷
设计 新的 流程
外部系统的管理，风险仍然存在而且更大。因此长烟建立了一个 内外部业务流程实行对接和加值增值的供应链管理系统，首先从 建立与供应商的合作伙伴关系及其管理入手，推行供应商资质认 证，对所有的供应商都要进行PQSC（价格、质量、服务、信誉） 评审，所有合格的供应商必须登录在合格供应商目录上，作为采 购业务的指导性文件。每年按A、B、C、D四等对每个供应商评 级，到下年，A级增加供应量，B级减少10％的供应量，C级减 少50％的供应量，D级出局。这样保证了长烟的供应质量和安全。
信息、快速技术创新、 灵活多样的服务