构造设计院基于项目管理的组织结构
项目管理中的组织架构设计与实践
项目管理中的组织架构设计与实践项目管理是一项复杂的工作，需要协调不同部门、资源和人力。
为了保证项目能够按照计划高效地完成，组织架构设计是非常重要的。
本文将探讨在项目管理中，如何设计和实践组织架构。
一、组织架构设计的意义组织架构设计是指为实现企业战略目标，通过合理的部门设置、职责分工、权责制度和工作流程等方面的调整和优化，最终形成合理、高效、灵活且能适应现实需求的组织结构。
在项目管理中，合理的组织架构可以帮助组织将资源和人力聚焦在关键领域，最大化项目的执行效率。
二、组织架构的设计原则1. 确定项目目标组织架构设计的第一步是明确项目目标。
这些目标应该与整个公司的目标和战略保持一致。
开展任何活动之前，都要明确项目的目标，以确保所有工作都能够朝着正确的方向进行。
2. 分配角色和职责在确定好项目目标之后，接下来就是确定项目中需要什么职位、职责和角色。
这可以通过编写一个组织结构图来完成。
图中应该清晰记录每个人的职责和权责，以确保项目能够顺利进行。
3. 制定沟通计划在项目管理中，沟通至关重要。
组织架构应该反映出项目管理的沟通计划，包括哪些人员需要接收信息和哪些人需要提供信息。
在设计组织架构时应该充分考虑这些配置。
三、组织架构的实践1. 把握关键因素在实践过程中，必须正确把握组织架构的关键因素。
这包括组织的规模、组织文化、人员素质、沟通的效率和人员流动。
这些因素将会影响组织架构的设计效果。
2. 模块化设计在实践过程中，可以考虑将项目分为多个模块。
每个模块应该有显著的目标和职责，并且符合整个项目的整体计划。
通过这种方式，每个模块可以更加专注于自己的任务，提高工作效率。
3. 定期评估组织架构不是一成不变的，需要随着项目的发展和公司的战略调整进行相应的调整。
定期对组织架构进行评估，将有助于确保组织架构能够适应变化，并保持最佳状态。
结语在项目管理中，合理的组织架构是确保项目能够成功完成的关键之一。
具体的设计和实践应该根据实际需求来确定，通过制定沟通计划和模块化设计等手段，最大限度地提高项目执行效率，提高整个组织的业绩表现。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
项目管理中的组织机构设计
项目管理中的组织机构设计
在项目管理中，组织机构设计是非常重要的一环。
一个合理的组织机构设计可以帮助项目顺利进行，保证项目目标的顺利实现。
在进行组织机构设计时，需要考虑到以下几个方面：
首先，需要明确项目的目标和范围。
在设计组织机构时，必须清楚项目的目标是什么，项目的具体范围是什么，以便确定需要哪些部门和岗位来完成项目。
其次，确定项目团队的组成。
在组织机构设计中，需要明确项目团队的组成，包括确定项目经理、项目团队成员以及其他相关人员。
每个人员的角色、职责和权利需要明确界定，以确保项目运作顺利。
第三，建立清晰的沟通渠道。
在项目管理中，良好的沟通是非常重要的。
在组织机构设计中，需要建立清晰的沟通渠道，确保信息的传递和共享，避免信息不畅或传递错误所带来的问题。
第四，确定决策机制。
一个有效的组织机构设计需要确定决策的层级和流程。
不同的决策需要由不同的人员来负责，保证决策的及时性和准确性。
最后，不断进行评估和调整。
组织机构设计并不是一成不变的，随着项目的进行，可能会出现一些问题或需要调整的地方。
因此，需要不断进行评估和调整，以确保组织机构设计的有效性。
总的来说，项目管理中的组织机构设计是一个非常重要的环节。
一个合理的组织机构设计可以有效地提高项目的执行效率，确保项目目标的顺利实现。
因此，在进行组织机构设计时，需要考虑以上几个方面，以确保项目管理的顺利进行。
项目团队的组织结构
项目团队的组织结构在任何一个项目中，项目团队的组织结构都是至关重要的。
一个良好的组织结构可以有效地提高团队的工作效率，确保项目顺利完成。
在项目团队的组织结构中，通常会包括项目经理、团队成员以及其他相关角色。
下面将详细介绍项目团队的组织结构及各个角色的职责。
1. 项目经理项目经理是项目团队中最核心的角色之一。
他负责整个项目的规划、执行和控制，确保项目按时完成，并在预算内交付高质量的成果。
项目经理需要具备优秀的领导能力和沟通能力，能够有效地协调团队成员的工作，解决问题并应对突发情况。
他还需要制定详细的项目计划，监督项目进度，并与项目相关方保持良好的沟通。
2. 功能经理功能经理负责指导团队成员在各自领域内的工作。
他们通常是专业领域的专家，负责制定工作计划、监督工作进度，并提供必要的技术支持和指导。
功能经理需要与项目经理密切合作，确保团队成员的工作与项目目标保持一致。
3. 项目团队成员项目团队成员是项目团队中最基本的角色。
他们根据项目的需求，承担不同的工作任务，共同努力完成项目目标。
团队成员需要具备良好的团队合作能力，能够有效地与其他团队成员协作，解决问题并完成任务。
他们还需要具备良好的沟通能力和自我管理能力，确保工作按时交付并达到预期效果。
4. 项目赞助人项目赞助人通常是项目的资金提供者或决策者，他们负责为项目提供必要的资源和支持，并为项目设定目标和优先级。
项目赞助人需要与项目经理保持密切联系，了解项目进展情况，并在必要时提供指导和支持。
他们还需要确保项目目标与组织整体战略目标保持一致，以便最大限度地实现项目的利益。
5. 项目顾问项目顾问是项目团队中的专业顾问，他们通常是外部专家或咨询顾问，为项目团队提供必要的专业知识和建议。
项目顾问可以帮助项目团队解决技术难题，提供行业最佳实践，并为项目提供新的思路和方向。
项目顾问需要与项目经理和团队成员密切合作，确保项目顺利完成并达到预期效果。
总的来说，一个成功的项目团队需要一个清晰明确的组织结构，每个角色都扮演着重要的角色，共同努力实现项目目标。
建筑工程项目项目管理组织机构设置
建筑工程项目项目管理组织机构设置4.1管理人员架构图备注：桥梁及隧道工程根据现场进度情况将予以补充相应的专业工程师4.2 项目管理部组织机构部门职责4.2.1 合约管理部职责1、招标管理；2、投资管理；3、合同管理；4.2.2工程技术管理部职责1、技术管理；2、质量管理；3、项目实施阶段的进度控制；4、竣工验收及后续服务管理。
4.2.3综合管理部职责1、施工安全管理；2、文明施工管理；3、信息管理；4、沟通协调；5、风险管理；6、绿色施工管理；7、后勤管理。
4.3 项目管理部人员岗位职责4.3.1项目经理岗位职责1、确定项目管理部的组织构架，明确各部门的工作范围、工作要求及工作目标；2、组织本项目管理部工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本项目管理部门的规章制度；3、负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；4、严格执行建设单位制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；5、负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；6、对本项目管理部的工作承担责任；7、主持处理项目重要的工程管理和技术性问题；8、定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。
4.3.2项目副经理岗位职责1、协助项目经理完成项目管理部日常工作；2、负责本项目管理部内部管理及项目的日常领导管理工作，负责质量体系建立、综合协调工作和审核项目管理方案、项目管理计划、质量计划；3、负责本项目的技术、质量、进度计划、成本、安全管理、安全事故处理等工作；4、定期或不定期向项目经理汇报项目工作情况和效果，及时反馈和研究处理重大问题。
5、协助项目经理组织本项目管理部工作周例会，检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本项目管理部门的规章制度；6、对本项目管理部的工作承担责任；7、完成项目经理交办和授权的其它工作。
4.3.3总工程师岗位职责1、全面执行国家的有关法律、法规、住建部颁布的管理办法中的工程技术标准，以及公司、项目管理部制定的关于市政工程建设的一系列管理办法和规定；2、在项目经理的领导下，负责技术管理工作；3、组织设计文件的会审工作，参与设计交底及施工技术交底工作；4、负责组织处理设计和施工中的技术问题，主持方案比选等设计优化工作；5、审批施工组织设计、审批一般设计变更、组织审查、申报重大和较大设计变更；6、组织检查施工进度、工程质量及评比工作；7、参与工程交工验收；8、负责项目安全生产、文明施工管理目标的实施；9、完成项目经理交办和授权的其它工作。
构造设计院基于项目管理的组织结构（精选5篇）
构造设计院基于项目管理的组织结构（精选5篇）第一篇：构造设计院基于项目管理的组织结构构造设计院基于项目管理的组织结构专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。
实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。
两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。
设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。
一、设计院现行组织模式及其缺陷专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。
本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。
在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。
由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。
生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。
因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。
设计项目组织机构
设计项目组织机构一、背景介绍在设计项目中，一个良好的组织机构对于项目的顺利进行和高效管理至关重要。
设计项目组织机构是指在设计项目中，将各个职能部门和人员合理组织起来，并明确各个岗位的职责和权限，以实现项目目标的一种组织形式。
本文将详细介绍设计项目组织机构的标准格式，包括组织结构、职责分工和协作流程等内容。
二、组织结构设计项目组织机构的组织结构应该清晰明确，能够清楚地展示各个职能部门之间的关系和层级。
一般而言，设计项目组织机构包括项目经理、设计师、技术支持、市场推广和财务等部门。
下面是一个典型的设计项目组织机构示意图：1. 项目经理项目经理是设计项目组织机构的核心，负责整个项目的规划、组织、执行和控制。
项目经理需要具备良好的沟通能力和团队管理能力，能够协调各个部门之间的工作，确保项目按时、按质量完成。
2. 设计师设计师是设计项目组织机构中的关键角色，负责根据项目要求进行创意设计和方案制定。
设计师需要具备较强的创造力和设计能力，能够将客户需求转化为具体的设计方案，并与技术支持部门协作，确保设计方案的可行性。
3. 技术支持技术支持部门负责提供设计项目所需的技术支持和解决方案。
他们需要具备扎实的技术背景和丰富的项目经验，能够解决设计过程中的技术难题，并提供专业的建议和指导。
4. 市场推广市场推广部门负责设计项目的市场调研、推广和销售工作。
他们需要了解市场需求和竞争情况，制定合适的推广策略，并与设计师和技术支持部门紧密合作，确保设计项目能够满足市场需求。
5. 财务财务部门负责设计项目的预算控制、成本核算和财务管理。
他们需要具备良好的财务分析能力和预算管理能力，能够合理控制项目的成本，并及时提供财务报表和分析，为项目决策提供支持。
三、职责分工设计项目组织机构中各个部门的职责分工应该明确，以避免职责重叠或职责不清的情况发生。
下面是各个部门的职责分工示例：1. 项目经理- 负责项目的整体规划和组织- 协调各个部门的工作，确保项目按时、按质量完成- 解决项目中的问题和风险，及时调整项目计划- 与客户进行有效的沟通和协商，确保客户满意度2. 设计师- 根据项目要求进行创意设计和方案制定- 与客户沟通，理解客户需求，并提供满足需求的设计方案- 与技术支持部门协作，确保设计方案的可行性- 参与项目评审和修改，确保设计方案符合项目目标3. 技术支持- 提供设计项目所需的技术支持和解决方案- 解决设计过程中的技术难题，并提供专业的建议和指导- 与设计师协作，确保设计方案的可行性和技术可实施性- 参与项目评审和修改，确保项目的技术要求得到满足4. 市场推广- 进行市场调研，了解市场需求和竞争情况- 制定合适的推广策略和计划，提高设计项目的知名度和销售额- 与设计师和技术支持部门紧密合作，确保设计项目能够满足市场需求- 定期进行市场分析和评估，为项目决策提供数据支持5. 财务- 进行设计项目的预算控制和成本核算- 管理项目的财务流程和资金使用- 提供财务报表和分析，为项目决策提供支持- 参与项目评审和修改，确保项目的财务目标得到满足四、协作流程设计项目组织机构中各个部门之间的协作流程应该清晰明确，以确保项目的高效运作和良好的沟通。
建筑设计院项目设计管理手册
建筑设计院项目设计管理手册第1章项目设计管理概述 (5)1.1 项目设计管理的概念与意义 (5)1.2 项目设计管理的流程与要点 (5)1.3 项目设计管理的组织架构与职责划分 (6)第2章项目立项与前期调研 (6)2.1 项目立项程序与要求 (6)2.1.1 项目需求分析 (6)2.1.2 编制项目建议书 (6)2.1.3 项目立项审批 (7)2.1.4 项目立项要求 (7)2.2 前期调研内容与方法 (7)2.2.1 政策法规调研 (7)2.2.2 市场调研 (7)2.2.3 技术调研 (7)2.2.4 生态环境调研 (7)2.2.5 社会经济调研 (7)2.2.5.1 文献调研 (7)2.2.5.2 实地考察 (8)2.2.5.3 专家访谈 (8)2.2.5.4 问卷调查 (8)2.3 项目可行性研究 (8)2.3.1 技术可行性 (8)2.3.2 经济可行性 (8)2.3.3 市场可行性 (8)2.3.4 环境可行性 (8)2.3.5 社会影响分析 (8)2.4 项目立项报告与审批 (8)2.4.1 项目概述 (8)2.4.2 项目可行性分析 (8)2.4.3 项目预算与资金筹措 (8)2.4.4 项目组织与管理 (8)2.4.5 项目风险分析 (9)第3章设计任务书与设计招标 (9)3.1 设计任务书的编制 (9)3.1.1 设计任务书的目的 (9)3.1.2 设计任务书的内容 (9)3.1.3 设计任务书的编制要求 (9)3.2 设计任务书的评审与确认 (9)3.2.1 设计任务书评审的目的 (9)3.2.2 设计任务书评审的程序 (10)3.2.3 设计任务书的确认 (10)3.3.1 设计招标的目的 (10)3.3.2 设计招标的程序 (10)3.3.3 设计招标文件的内容 (10)3.4 设计招标的组织与实施 (11)3.4.1 设计招标的组织 (11)3.4.2 设计招标的实施 (11)第4章设计团队组织与管理 (11)4.1 设计团队组建原则与结构 (11)4.1.1 组建原则 (11)4.1.2 组织结构 (12)4.2 设计团队成员职责与协作 (12)4.2.1 成员职责 (12)4.2.2 协作机制 (12)4.3 设计团队绩效考核与激励 (12)4.3.1 绩效考核 (12)4.3.2 激励机制 (13)4.4 设计团队沟通与协调 (13)4.4.1 沟通机制 (13)4.4.2 协调机制 (13)第五章设计进度控制 (13)5.1 设计进度计划的编制 (13)5.1.1 编制原则 (13)5.1.2 编制步骤 (14)5.2 设计进度监控与调整 (14)5.2.1 监控方法 (14)5.2.2 调整措施 (14)5.3 设计进度风险管理 (14)5.3.1 风险识别 (14)5.3.2 风险应对 (14)5.4 设计进度汇报与审批 (15)5.4.1 汇报内容 (15)5.4.2 审批流程 (15)第6章设计质量控制 (15)6.1 设计质量控制原则与标准 (15)6.1.1 设计质量控制原则 (15)6.1.2 设计质量控制标准 (15)6.2 设计过程质量控制措施 (16)6.2.1 设计前期准备 (16)6.2.2 设计方案阶段 (16)6.2.3 施工图设计阶段 (16)6.3 设计成果评审与验收 (16)6.3.1 设计成果评审 (16)6.3.2 设计成果验收 (16)6.4.1 设计变更 (17)6.4.2 设计优化 (17)第7章设计成本控制 (17)7.1 设计成本预算编制与审批 (17)7.1.1 预算编制原则 (17)7.1.2 预算编制内容 (17)7.1.3 预算审批流程 (17)7.2 设计成本控制策略与方法 (17)7.2.1 成本控制策略 (17)7.2.2 成本控制方法 (17)7.3 设计成本分析与调整 (18)7.3.1 成本分析 (18)7.3.2 成本调整 (18)7.4 设计成本结算与报销 (18)7.4.1 成本结算 (18)7.4.2 报销管理 (18)第8章设计文件管理 (18)8.1 设计文件分类与编码 (18)8.1.1 按照设计文件的性质和内容进行分类； (18)8.1.2 按照设计文件的阶段和用途进行分类； (18)8.1.3 按照设计文件的格式和载体进行分类。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
构造设计院基于项目管理的组织结构
赵春明管理学博士，上海复斯管理咨询公司总经理本文在《中国建设报》2006年11月16日发表专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。
实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。
两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。
上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。
一、设计院现行组织模式及其缺陷专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。
本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。
在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。
由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。
生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专
业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。
因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。
除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。
二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。
对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能方和生产管理能力。
如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。
在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。
必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。
集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。
该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而、旦通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综
合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。
项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。
这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。
在项目管理基础上，即使采用专业模式，也仍然能通过管理的专业化和分权化实现综合模式管理能力高的优点。
上海复斯管理咨询公司在为机械部二院、铁道部第三勘察设计院等的管理咨询中，通过引入和完善项目管理，并在此基础上进行相应的组织设计，很好的破解了设计院组织设计的困境，既保证了设计资源按专业配置的专业模式的优点，又实现了对综合模式优势内容的兼容性设计。
三、建立专业矩阵制结构和超矩阵制组织结构项目管理的良好运行离不开所在的组织环境——组织结构、收入分配和业绩考评体系等，为此，设计院需要对整体的组织结构和相关制度进行变革。
根据上海复斯管理咨询公司的研究，业务类型单一的小型设计院和业务类型多元的大型设计院，在组织结构的设计上有不同的取向；对于业务类型单一的小型设计院，应建立专业矩阵制结构，即在专业模式基础上建立专业项目管理部门，完善业务管理部门不够专业化的现行矩阵制结构。
这种模式的组织结构是由专业所(室或处)加院专业项目管理部门组成。
在对院业务管理部门进行整合和专业化设置时，应根据项目管理的成熟程度和院业务量的大小，掌握专业化的精度，合理设置项目经营部门、项目管理部门和各类项目控制部门等。
对于业务类型多元的大型设计院，如铁道部的四个大型设计院，人数都在三干人以上，业
务类型涉及传统的铁路设计和新发展起来的城市轨道交通设计和公路设计等。
这样的设计院适合构造“超矩阵制”组织结构。
超矩阵组织结构是上海复斯管理咨询公司为大型设计院管理咨询过程中创新出来的，整体构架由“专业所(处)+业务管理单元+院职能管理部门”组成。
业务管理单元可以继续称分院，但其资源构成和功能不同于原综合性分院。
首先，它的资源构成中不包括设计资源，所有的设计资源都集中配置专业所(处)中，所配置的全部是项目管理资源；其次，它的功能不包括设计生产功能，而仅是生产管理功能和部门经营管理功能。
不同类型的业务，由不同的业务管理单元指派项目经理和设计经理，并通过特定的资源提出和确认程序，由院级管理部门负责落实完成项目部的组建；组建后的项目部(组)，在相应的业务管理单元的控制和协调下完成全部生产任务；项目部(组)和业务管理单元协调失灵时，由院级管理部门负责协调，并依据最后的责任认定裁决对相关部门的制度处罚。
无论是建立专业矩阵制结构，还是构造超矩阵组织结构；都需要同时在预算管理体系、业务管理制度、项目的收入分配制度和业绩考评制度等方面上作出配套性的变革，以实现组织管理模式的整体变革，否则，结构本身不过徒有形式而已。
需要强调的是，项目管理是专业矩阵制结构和超矩阵制结构建立的基础，因此，在根本上需要设计院加强对项目管理的理解，完善项目管理体系的建设，并在此基础上，根据项目大小、难易等特点，灵活选择不同的项目部(组)组织形式，运用不同的项目业务程序体系、项目专业职能管理与控制体系，和项目业绩管理体系，以实现与项目特点的最佳匹配。