马工程教材《组织行为学》课件 第二章动机与激励
组织行为学之动机与激励概述(PPT 38页)
第三节 成就动机（1）
(一) 成就动机的定义
默瑞是最早有系统地提出成就需求这个概念的学者。他将成 就需要界定为“个体为完成困难的工作；为操弄,控制，或组织事 物、人或思想；为尽快独立地做好；为克服障碍而达到高的标准 ；为超越自己：为超越且胜过别人；以及为使得个人的才能透过 成功的学习而增进自我尊重的一种欲望”(Murray，1938)。
1．他们往往愿意接受具有一定难度的挑战性任务 这就是说, 对于太难或太容易的任务是不愿意去做的，如果任务太难则成功 的把握不大,不必去冒险，即使取得成功也是靠运气。具有强烈成 就动机的人总是企图通过自己的努力来达到成功，而不愿碰运气, 他们估计任务太难无法完成时,总是拒绝接受。
2．他们非常想知道自己活动的成果 因为成就动机高的人,他 们的抱负水平也高，而自己的抱负水平可以随着活动目标的实现 或任务的完成与否自行调节。如果自己活动的成果达到自己预期 的设想，就会进一步提出更高的抱负水平,尝试去做更为困难的工 作。如果未完成任务或遭到了失败，就坚持下去。这说明他们的 应变能力很强。
第二节 内在动机与外在动机（1）
一、内在动机与外在动机 1.内在动机
内在动机(intrinsic motivation)是指人们对于活动本身感兴 趣，活动能使人们获得满足，是对自己的一种奖励与报酬,无需 外力作用的推动。
2.外在动机 外在动机(extrinsic motivation)不是由对于活动本身产生兴趣 而产生的动力，而是由活动以外的刺激对人们诱发出来的推动 力。
4．他们对自己作出的决定高度负责任 成就动机高的人是经过深思熟虑才 决定接受任务的,一旦接受了任务，就对自己的行为负责,努力去实现目标。这说 明他们具有责任心。
5．他们选择他人合作共事时,往往选那些有能力的人 由于成就动机强烈， 一心要做出成绩，他们愿意与有能力的人一起合作。再说,由于他们本身有很高的 抱负水平,对于他人的要求也高，那些能力较差的人自然不被其看中,否则,就不能 提高工作效率。这说明他们在处理人事关系上也是精明的。
马工程教材《组织行为学》课件 第二章动机与激励
马工程教材《组织行为学》课件第二章动机与激励1. 动机的概念与作用动机是指人们在实现某个目标时内心产生的一种积极的力量或欲望，它对个体行为的方向、强度和持久性具有重要影响。
在组织行为学中，动机是指个体在组织环境下为了达到某种目标而采取的行为。
动机的产生可以激发个体的行动力和创造力，从而促进组织的发展和进步。
动机在组织行为学中扮演着重要的角色。
首先，动机可以影响个体的行为取向，帮助个体选择适合组织目标的行为方式。
其次，动机可以驱使个体付出一定的努力，从而提高工作绩效。
最后，动机还能够增强个体的承诺感和参与度，促进团队的协作和合作。
2. 动机理论2.1 霍桑实验室研究霍桑实验室研究是动机理论的起源之一。
在20世纪20年代至30年代，霍桑电器公司进行了一系列实验，研究员发现，无论员工的工作条件如何变化，只要给予他们关心和关注，他们的工作绩效都会得到提高。
这一研究结果表明，组织对员工的关怀和激励对于提高员工的动机和工作表现具有重要的影响。
2.2 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论认为，人类的需求可以分成五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
当一个层次的需求得到满足时，下一个层次的需求才会被激活。
根据这一理论，组织可以通过满足员工的不同层次需求来提高他们的动机和工作表现。
2.3 维罗斯的期望理论维罗斯的期望理论认为，个体的动机取决于他们对期望值和激励结果的看法。
个体会根据自己的期望值，评估完成某个任务所能获得的激励结果，并根据评估结果决定是否投入努力。
这一理论强调个体对于成功的期望值以及激励结果与努力之间的关系。
3. 动机与激励在组织中的应用在组织中，有效的动机与激励策略可以提高员工的满意度、工作表现和组织绩效。
以下是一些常见的动机与激励策略：•奖励制度：建立公平、有效的奖励制度，根据员工的贡献程度给予相应的奖励和认可，以激励员工的积极性和工作投入。
•职业发展机会：为员工提供良好的职业发展机会，包括培训、晋升和跨部门的机会，以满足员工对个人成长的需求，并增加他们的动机。
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和现实生活中的任何事情没有一点相似之处。
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麦克利兰的需求理论
McClelland’s theory of needs
个人责任
成就需要：追求个人成就而不是成功的报酬， 中等程度风险
权力需要：影响或控制他人的欲望
反馈
归属需要：被其他人喜欢或接受的程度
希望寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争
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预习案例
汤姆、迪克和哈利
假如你现在负责一个部门，并有三个下属——汤姆、迪克和 哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保 持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。
去“干他自己的事”。
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迪克在许多方面与汤姆正好相反，与汤姆一样，他也是一个讨人 喜欢的家 伙。但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行。而且对 公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的性不是特别强。 他对那些指派 给他的任务完成得非常好，但他的创新精神不足，在自己干活儿时依赖性比较强。 他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程 度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或本部门推销给 别的部门或公司的高层管理机构。 相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工 作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得 对一周60个小时的工作 没有什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家， 并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他 会毫不犹豫地辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出， 尽管哈利确实为公司干得很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是 感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱， 那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来也不会满足。 假如你是部门经理如何激励汤姆、迪克和哈利？
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需求层次的基本观点（2）
（3） 五种需要可以分为高低两级
低级需要——生理、安全和感情上的需要， 这些需要通过外部条件就可以满足
高级需要——尊重的需要、自我实现的需要， 他们是通过内部因素才能满足的，而且一个 人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
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需求层次的基本观点（3）
（4） 多数人的需要层次结构，是同经 济发展水平、科技发展水平、文化和人 民受教育的程度直接相关的。在同一国 家不同时期，人们的需要层次会随着生 产水平的变化而变化。
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（三）麦克利兰的成就需要论
成就的需要：指渴望完成困难的事情、获 得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以 及超过别人。
依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、 回避冲突以及建立亲切的友谊。
权力的需要：指渴望影响或控制他人、为 他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
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1、成就需要理论的基本含义
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• M（Motivation）表示激励力； • V (Value)表示效价； • E (Expectation)表示期望值。 • 效价，是指一个人对某一成果的偏好程
度，是个人对某一预期成果或目标的重 视程度和评价高低的主观估计，即对工 作目标有用性（价值）的评价； • 期望值，是指指通过特定的活动导致预 期成果的概率，即对工作目标能够实现 概率的估计。
（二）弗鲁姆（弗隆）的期望理论
美国心理学家弗鲁姆（Victor H.Vroom）于 1964年提出了期望理论。该理论认为，激发的 力量来自效价与期望值的乘积。 ①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于 达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某 些事情以达到这个目标 ②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取 决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现 目标的可能性的看法的乘积。即： M＝V×E
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A
B
C
D
E
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组织行为学
Organization Behavior
当代的激励理论
◆麦克莱兰德的成就需要理论的基本结论---
1、高成就需要的人---责任、反馈、适度冒险 2、高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者 3、合群和权力需要与管理者的成功有关。最优秀 的管理者有高权力与低合群需要 4、员工的成就需要可训练与激发。
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激励需要论 成就 需要 权力 需要
保健因素
归属需要
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生存需要 E
组织行为学
Organization Behavior
激励理论整合
（二）过程型---
动机的形成和行为目标的选择
洛克： 目标设置理论 亚当斯： 公平理论 弗隆姆： 期望理论
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组织行为学
Organization Behavior
组织行为学
Organization Behavior
第四章 工作激励
第一节 第二节 第三节 第四节
激励理论的基本概念 早期的激励理论 当代的激励理论 当代激励理论整合
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组织行为学
Organization Behavior
先来看一则案例
张朝阳 与 搜狐 — 被《时代》周刊誉为全球计算机数字化领域 50名风云人物之一的张朝阳毕业于麻省理工学院， 2019年回国创办了著名的网站“搜狐”。尽管只 有短短的几年，张朝阳的个人资产已超1000万美 元。他希望有朝一日能成为中国首富。他说，网 络时代成功企业家的个人财富正以前所未有的10 倍、100倍的速度迅速扩展、积累。据报道，沉 浸于创业快感之中的张朝阳生活简单，甚至没 有时间恋爱、结婚，他决心把搜 狐塑造成中国信息技术领域的知 名品牌。
第二章 动机与激励 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆的期望理论
•
M＝EPV
• 其中：M——激励强度； E——期望值；
P——达到目标的可能性（成功概率）；
V——目标效价，指达到目标后对于满足个人需要的价值大小
• 应用： （1）努力与绩效的关系。 （2）绩效与奖励的关系。 （3）奖励与满足个人需要的关系。
（a）图为传统观点；（b）图为赫兹伯格的观点。
•双因素理论的应用：
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健素和激励因素，前者的满足 可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
（2）应注意激励深度问题。上级的赏识、荣誉感和成就感的满足，使当 事人得到深刻的激励，因为它来自工作本身，被称作内在激励。而工 资、奖金、福利等则缺乏激励深度，这被称作外在激励。
• 所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机 ，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
第二节 激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次论 1．马斯洛需要层次论的巨大贡献： （1）马斯洛的需要层次论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的
理论框架，成为激励理论的基础。 （2）马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，
• 四、斯金纳的强化理论 • 斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定
的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这 种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。 • 正强化和负强化 • 连续强化和间隙强化 • 应用： （1）要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。 （2）小步子前进，分阶段设立目标。 （3）及时反馈。 （4）应以正强化为主，负强化为辅，才会收到更好的效果。
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温州模式：腾飞的温州
温州
“七分山二分水一分田” ，人 均拥有土地极少，改革开放后，温州 人就开始大步走出去，用“五把小刀” （剃头刀、修鞋刀、菜刀、泥瓦刀、 镙丝刀）闯荡世界了，成就了温商。
上述的事例其实都说明了马斯洛需求层 次论。 苏秦迫于生存的压力拜鬼谷为师，学习 《周书阴符》，解决了生存问题之后，才 有经历去周游列国，后来身挂六国相印。 生存的压力致使晋商、徽商的崛起，并且 盛极一时。 温州的迅速发展也正是由于当地人的生存 缺少土地，才开始经商，并且比其他地方 更容易走出去。
奥尔德弗
赫茨伯格
麦克莱兰
一、内容型激励理论
该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自 己的工作。其代表性理论包括：
1.马斯洛需要层次理论
1943年由美国学者马斯洛（Maslow） 提出。 （1 ）基本要点 人有五种基本需要，如下图所示：
尊重需要 生理需要 安全需要 社交需要
自我实现需要
生理需要——
史记· 苏秦列传第九》：苏秦 谓然叹曰：“此一人之身，富贵 则亲戚畏惧之，贫贱则轻易之， 况众人乎！且使我有洛阳负郭田 二倾，吾岂能佩六国相印乎？” 注：负郭：《史记索隐》负者， 背也，枕也。近城之地，沃润流 泽，最为膏腴，故曰: “ 负郭”。
《
生存的压力对经 济的发展有重要 的影响。 如晋商的起家是 与生存压力有关， 否则就不用走西 口了； 前世不修，生于 徽州的徽商也是 这样起家的。
组织行为学激励 理论
得人才者得天下”— — 这是企业在商战中得 以获胜的铁的定律．这也使得企业之间的各类 竞争因此而聚焦于人才。 面对日益白热的人才竞争。不遗余力地开发人 力资源是企业未来发展战略的重中之重。 特别是一些大企业，面对众多员工，如何充分 调动大家的积极性，成为摆在管理者面前的重 大课题。
马工程组织行为学课件第二章
马工程组织行为学课件第二章引言本文档旨在介绍马工程组织行为学课程的第二章内容。
本章将讨论组织结构和设计的概念，深入探讨不同类型的组织结构以及这些结构对组织行为的影响。
1. 组织结构概述组织结构是指一个组织内部各个部门、职能和人员之间的关系和相互作用方式。
一个良好的组织结构可以帮助组织有效地协调和管理各项工作，提高工作效率。
1.1 组织结构的重要性•建立明确的职责和权责分配•促进组织内部协调和沟通•提高决策效率和灵活性•优化资源配置和利用1.2 组织结构类型常见的组织结构类型包括：•功能型组织结构•部门型组织结构•矩阵型组织结构•项目型组织结构•聚合型组织结构2. 功能型组织结构功能型组织结构是最简单和最常见的组织结构类型。
它将组织按照职能划分成不同的部门或组，并根据不同职能的要求制定相应的工作流程和规范。
2.1 优点•易于理解和实施•职责明确，分工明确•有利于专业化和职能专长的发挥2.2 缺点•部门之间沟通和协作不够紧密•不利于跨部门问题的处理和协调3. 部门型组织结构部门型组织结构是在功能型组织结构的基础上进行的进一步划分。
通常将各个职能部门划分为更小的部门，以增加组织的灵活性和协调性。
3.1 优点•横向和纵向协调更加紧密•部门粒度更小，便于管理和决策•适应性强，能够快速应对市场和业务需求的变化3.2 缺点•增加了组织复杂性•部门之间可能存在利益冲突和争夺4. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将职能和项目两种结构方式结合起来的一种组织形式。
在矩阵型组织结构中，员工将同时属于一个职能部门和一个项目团队，在不同的工作项目中发挥作用。
4.1 优点•资源利用更加高效•不同部门之间沟通和协作更加紧密•有利于知识和经验的共享和交流4.2 缺点•权责不清晰，领导者和员工可能面临多重领导•决策过程可能更加缓慢5. 项目型组织结构项目型组织结构是为了完成一个特定项目而临时创建的组织形式。
在项目型组织结构中，成员来自不同的职能部门，组成一个专门负责项目实施的团队。
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马工程教材《组织行为学》课件第二章动机与激励
1. 引言
动机与激励是组织行为学中的重要概念。
在组织中，了解员工的动机和激励因素对激发员工工作热情、提高工作绩效至关重要。
本章将介绍动机与激励的相关理论和实践，帮助学生了解如何在组织中激发员工的内在动机。
2. 动机理论
动机是指个体为了达成某种目标而付出努力的内在驱动力。
理解动机理论有助于理解员工为何行为方式不同以及如何激发其工作热情。
本节将介绍几种经典的动机理论。
2.1 马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论是经典的动机理论之一。
该理论认为人类有五种层次的需求，包括生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求以及自我实现需求。
这些需求按照层次结构排列，只有满足了较低层次的需求后，才会追求较高层次的需求。
在组织中，理解员工的需求并提供相应的激励措施能够激发其工作热情。
2.2 赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格的双因素理论认为人类的动机有两个因素：满足因素和激励因素。
满足因素包括工资、工作条件、公司政策等等，而激励因素包括成就感、责任感、晋升机会等等。
赫茨伯格认为，满足因素可以避免员工产生不满意，而激励因素才能真正激发员工的工作热情。
3. 激励措施实践
了解动机理论只是第一步，如何将理论转化为实践才是更具挑战性的部分。
本
节将介绍几种常用的激励措施实践，并提供案例分析。
3.1 绩效奖励制度
绩效奖励制度是一种常见的激励措施，通过设定明确的绩效目标和相应的奖励
机制，激励员工为了达成目标而付出努力。
然而，绩效奖励制度的设计也需要注意一些关键因素，避免出现奖励不公平和激励失效的问题。
3.2 提供职业发展机会
员工渴望有发展空间和晋升机会。
为员工提供职业发展机会可以激励他们更加
努力工作，追求个人和职业的成长。
组织可以通过培训、岗位轮岗、 Mentoring 等方式来提供职业发展机会。
3.3 赋予员工更大的自主权
给予员工更大的自主权可以激发他们的创造力和工作热情。
组织可以通过授权、设立自主决策小组等方式来赋予员工更大的自主权。
4. 案例分析
本节将通过一个实际案例来分析如何在组织中应用动机与激励的理论。
4.1 公司A的激励实践
公司A是一家快速发展的互联网公司，致力于提供创新的产品和服务。
该公司注重员工的成长和发展，通过定期的绩效考核和奖励制度激励员工的工作热情。
此外，公司A还为员工提供各种培训和职业发展机会，并鼓励员工提出创新想法并给予实施权。
这些激励措施使得公司A的员工保持了较高的工作热情和创造力。
5. 总结
动机与激励是组织行为学中的重要概念，对于激发员工的工作热情和提高工作绩效至关重要。
本文介绍了马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，并提供了几种常用的激励措施实践。
通过分析公司A的激励实践，我们可以看到如何应用这些理论和措施来提高员工动机和激励。
希望通过本文的学习，学生能够更好地理解动机与激励这一重要概念，并将其应用于实践中。