《华为以奋斗者为本》
华为以奋斗者为本读后感集合4篇
在认真的阅读了张总关于“以奋斗者为本”的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对“奋斗者”思想的定义及其实现和意义进行了思考，对于什么是“奋斗者”、什么是“以奋斗者为本”以及如何让自己成为奋斗者并实现华为以奋斗者为本读后感集合4篇，大家一起来看看吧。
篇一华为以奋斗者为本读后感在认真的阅读了张总关于“以奋斗者为本”的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对“奋斗者”思想的定义及其实现和意义进行了思考，对于什么是“奋斗者”、什么是“以奋斗者为本”以及如何让自己成为奋斗者并实现自己作为奋斗者的价值有了一定程度的认识，在此进行了一些学习心得的总结。
什么是奋斗者?首先，我们都会问：什么是“奋斗者”?这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案：“奋斗者”是能够为整个社会向前发展做出一定贡献的，同样，也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人;“奋斗者”是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;“奋斗者”也是通过自己的`努力与付出，提升个人的综合能力，并能够实现个人成就，获得社会的尊敬，获得丰厚回报的。
人，作为一个社会个体，在一定的社会环境下成长和生活，享受社会环境的滋养和辅助。
同样的，社会的发展也需要我们个人的奉献，在成不一个奋斗者的前提。
没有奉献，就不能创造价值;没有奉献，人生就不会有意义;没有奉献，社会就不会有进步，也就不会有个人的进步。
所以，没有奉献，就谈不上“奋斗者”。
所以，我个人理解的所谓的“奋斗者”就是奉献社会、创造价值并实现价值获得回报。
让自己成为所服务的公司、客户和社会的奋斗者，为公司做出上定的贡献。
如何成为奋斗者?明确了什么是“奋斗者”之后，我们会想要成为易流的一个“奋斗者”，然而，如何成为“奋斗者”呢?是只是做好自己的工作就可以么?还是只是努力工作就可以呢?对于这个问题，张总也给出了很明确的答案，有五点要求：第一，易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;第二，易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感;第三，将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格。
以奋斗者为本读后感范文（通用5篇）
再说回来，我下市场的时间不到一个月，许多次我在给客户 传播我们公司的产品和效劳时都会说“我们是货运 GPS 的第一品 牌”、“质量好效劳好”，客户每次都会反问我，你们的效劳好 在哪里？许多时候，客户就是我们最好的教师，因为他们会逼着 我们去思索去进步，每当我以专业的品牌和齐全的功能来答复客 户时，有些客户会不依：“此时此刻的 GPS 硬件上都差不多，功 能你有的人家也有，凭啥说你效劳好？”此时的我的确不知道怎 么去答复这个问题，这个问题也始终压在我心里，读了张总的这
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训的时候尹经理跟我们强调的，被拒绝，是每个业务员都会经验 的一个过程，心态必须要放平。当再细读文章的时候，特殊是文 章第三段的几个问题时，我突然回想起我当时选择做销售时经常 问自己的一个问题，为什么要做销售？当然当时自己给自己的答 案也很简洁：有挑战，回报丰厚。此时此刻发觉，想法太简洁了， 为了工作而工作，并没有思索如何去工作！要想得到丰厚的回报， 那就得付出，就得奋斗。可能大家都有这样的感觉，每当说起奋 斗这个词，我们会联想到另外一个词：事业，而不是工作，这是 思想上的一个区分。
华为的员工归类为三个层次：平凡劳动者、一般的奋斗者、 有成效的奋斗者，但他强调了政策必需向后者倾斜，而且他也同 时坦言：只要员工输出奉献，大于公司支付给他们的本钱，他就 可以在公司生存，或许他的酬报甚至比社会稍稍高一点。由此可 见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效根底上的。
所以，通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我愈发感知到 华为的奋斗者，除了包含勤勉、涉新、斗志、奉献等根本要素外， 还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心竭力、无私无畏敢担 风险、坚持开放与包涵、擅长解剖与批判、甘于孤独与委屈、敢 打大仗恶仗苦仗等许很多多的`特质。毋需赘言，通过对华为奋斗 者群体的探究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。 这是我此次学习的其次心得。
华为以奋斗者为本
2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三 大特征：一是敏锐旳嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身旳攻打精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
——任正非
1、全力发明价值
• 1.1 围绕价值发明展开人力资源管理 • 1.2 价值发明起源于客户 • 1.3 劳动、知识、企业家和资本共同发明全部价值 • 1.4 以奋斗者为本是价值发明旳文化支撑 • 1.5 管理和技术是价值发明旳两条支柱 • 1.6 摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
• 坚持以客户利益为关键旳价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存旳唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多旳钱就会买企业旳设备，我们也就 活下来了。我们旳组织构造、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要旳目旳，好好 地进行转变来适应这个时代旳发展。
2.3 价值评价旳误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中旳假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛劳旳无效劳动 • 唯产品开发旳技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中旳矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
• 从必然王国到自由王国。管理旳最高境界就是无 为而治。只有管理职业化、流程化，才干真正提 升大企业旳运作效率，降低管理内耗。
2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 措施与原则系统、有效 • 2.3 防止评价误区
关键价值观是我们对员工工作态度做出公正评价旳准则； 对每个员工提出明确旳挑战性目旳与任务，是我们对员工旳 工作成果做出公平评价旳根据； 员工在本职员作成果中体现出旳能力和潜力，是比学历更主 要旳评价能力旳公正原则。
读以奋斗者为本心得五篇
读以奋斗者为本心得五篇读以奋斗者为本心得1近期陆间续续读完了华为公司的《以奋斗者为本》一书，深有感概。
这本书有别于一些管理类的书籍或完全报道于企业领导者的通篇讲话，而是实行了依据不同的主题，摘录了作为华为公司的企业领袖任正非的讲话或者以往华为公司出版的一些企业主题书籍，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句话，但是正是这种特别规的呈现，最大程度的体现了华为公司在企业人力资源领域最精粹、最核心、最有价值的部分，从本书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的乐观向上和华为机制的催人奋进。
该书是一本并不晦涩但字里行间却到处饱含哲理的精神食粮，每一页绽开而论，让我在阅读的过程中常有共鸣、启迪、解惑的感觉，让我有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”;二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。
正如本书的题跋上所言，华为公司作为一家进展了20多年的企业，从一家名不经传的小公司进展成为全球通讯设备产业的领先企业，靠的的就是他的竞争力。
而华为的核心竞争力，除了来自于他的产品，更来自于他的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，并且长期的艰苦奋斗。
华为能够把15万学问性人才牢牢的聚集在一起，除了领先的技术，运作的资本，更重要的来自于他的管理，特殊是人力资源的管理。
华为的胜利归根结底就是经营人、造就人的胜利，它通过不断挖掘人的潜在力量、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使全部员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献才智、以奋斗为荣。
“以奋斗者为本”在华为表现为政策都围绕奋斗者来定位，各项工作都围绕这个主题绽开，体现只有奋斗者才是企业真正的财宝，是华为文化体系和价值体系的根本，公司以以奋斗者为本辅以了强有力的制度保障，在安排、嘉奖、提拔等激励机制上向奋斗者倾斜，从而用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化，华为对奋斗作了这样的定义，即：完全专注的做事，以完成抱负、政治理念或目标。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
(完整版)华为以奋斗者为本读后感
华为以奋斗者为本读后感导读：本文华为以奋斗者为本读后感，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
华为以奋斗者为本读后感（一）《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。
此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。
对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。
换言之，活下去永远是企业的硬道理。
企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。
而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。
只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。
企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。
资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。
友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。
迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。
作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。
迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。
迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。
以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。
华为以奋斗者为本读后感（二）华为技术有限公司自1987年创办以来，在20多年时间里，成为世界通讯设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？这部《以奋斗着为本：华为公司人力资源管理纲要》回答了这一问题。
华为以奋斗者为本读后感
华为以奋斗者为本读后感华为以奋斗者为本读后感范文（精选4篇）当仔细品读一部作品后，你有什么总结呢？让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。
但是读后感有什么要求呢？以下是小编收集整理的华为以奋斗者为本读后感范文（精选4篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
华为以奋斗者为本读后感1资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……——任正非从13年初进入云服务公司，眨眼间就过去了两年多了。
在工作上，不断追求极致，希望能够最大程度上为公司为客户带来价值。
在读完《以奋斗者为本》后，我想我也算得上一名奋斗者。
何为“奋斗者”呢?“奋斗者”是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;“奋斗者”是通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，并能够实现个人成就。
“奋斗者”是能够为整个社会前进发展做出一定贡献的，同时也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊重的人;以客户为中心，企业才能活下去。
我做事一直秉着“先把事情做好，钱自然就会来了”的原则去做好本职工作。
站在用户、客户的角度去思考问题，不断地创新、拓展。
天底下唯一能给我们钱的，只有客户。
客户是我们生存的唯一理由。
我们、企业必须为客户服务。
公司经营目标不能追求利润最大化，利润最大化实际上就是在榨干未来，伤害了战略地位。
深淘滩，低作堰。
为什么是以奋斗者为本？我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、社会、为人民。
但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。
没有为客户服务，主客观都是空的。
要为客户做好服务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。
要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
但是，无限制的拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而使奋斗者无家可归。
这种不能持续的爱，不是真爱。
《以奋斗者为本》重要观点
《以奋斗者为本》是华为公司的一本重要管理书籍，其重要观点包括以下几点：
1. 奋斗者是企业最重要的财富：企业应该重视员工的工作态度和奉献精神，鼓励员工积极进取、拼搏奋斗，将奋斗者视为企业最宝贵的财富。
2. 以客户为中心：企业应该始终坚持以客户为中心，不断满足客户需求，提升客户满意度。
这也是华为一直秉承的核心价值观之一。
3. 创新是企业发展的动力：企业应该鼓励员工敢于创新、勇于尝试，不断探索新的市场机会和商业模式。
只有通过不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4. 团队合作是实现共同目标的关键：企业应该注重团队合作，鼓励员工之间相互协作、共同成长。
只有通过团队协作，才能更好地实现企业的共同目标。
5. 企业文化是推动企业发展的精神力量：企业应该建设积极向上的企业文化，营造良好的工作氛围，激发员工的归属感和创造力。
只有通过企业文化的建设，才能推动企业不断向前发展。
6. 高绩效是实现企业目标的重要保障：企业应该建立科学合理的绩效管理体系，对员工的工作表现进行公正、客观的评价和激励。
只有通过高绩效的管理，才能确保企业目标的实现。
以上是《以奋斗者为本》的一些重要观点，这些观点对于企业的发展和管理有着重要的指导意义。
以奋斗者为本读后感【九篇】
以奋斗者为本读后感【九篇】【篇1】以奋斗者为本读后感《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材，偶触颇多。
追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。
华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。
一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。
以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。
以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。
华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。
为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。
以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。
在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值。
华为还认为，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。
其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。
因为比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。
我非常认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。
以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工创造的价值，如何激励员工发挥更大的潜力。
华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源，因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。
《以奋斗者为本》读后感
《以奋斗者为本》读后感《以奋斗者为本》读后感（通用6篇）《以奋斗者为本》读后感篇1在读书之前，我曾研究了一下华为的历史，这家只用了20多年的时间，以一己民营之姿在迅速变更和淘汰的互联网市场里存活下的公司，持续保持着与市场需求同步的能力，势头猛烈，跻身世界百强之列，到底是什么原因让华为在众多同类实力公司中脱颖而出屹立不倒呢？读后方渐明白，原是华为公司的精准管理方法和独特的价值导向使其保持着活力。
以此，我有三点感触。
改革带春天时代在飞速发展，市场在变化，需求在提高，对于一个做实业的企业说，并不是一好事情。
这意味着，我们的产品需要有更高端的品质，有更强大的品牌，有更强的市场竞争能力。
然而这些，我们似乎都差那么一点儿。
这种危机感一直尾随着我们，也是我们前进的动力所在。
当企业正以微弱的力量在抗衡这种大环境的时候，我们迎一个好声音，国企改革。
一成不变、腐朽顽固将成为淘汰的必然，故此，只有大刀阔斧的改革，变更经营模式和适应市场，才能逃离凛冬，迎属于我们的暖春。
刚性与狼性——企业发展的力量所驱纵观企业内部，能成为佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闯敢于成功的人，他们像狼，具备敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的精神。
企业要扩张要发展，正是需要这种狼性员工，而企业还必须建立起一个适应这批人员生存发展的组织和机构，才能吸引、培养出大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部。
如此，一种群体性的奋斗的企业内核便形成了，那么，团队的奋斗借此形成合力，赢得胜利。
重新认识价值的定义我们在做基层管理的时候，大多数情况都存在着价值评价的误区。
企业的目的从都很明确，就是创造利润、创造价值。
所以员工在企业内部改变命运的方法只有两个，一个是努力奋斗，另一个是提供价值贡献。
低头忙，不如抬头看；勤于听，不如思想明。
很多时候我们都在忙，但实际上大部分时间干的都不一定是正确的事，因为并没有产生价值。
我们要做的事更应该以战略发展的眼光看待，以创造利润审视我们的工作。
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2.1 价值评价的导向与原则
三个导向
三个原则
2.2 价值评价的方法与标准
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
2.3 价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任 何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客 户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上， 一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
1.6 摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依 赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做 到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散 • 企业与利益攸关者 • 个人与集体 • 短期与长期 • 刚性与弹性 • 平衡与打破平衡 • 劳动与资本 • 劳动者与奋斗者 • 历史贡献者与当前贡献者 • 公平与效率 • 公平的相对性与绝对性 • 期望与现实
3.3 价值分配政策
• 处理好按劳分配与按资分配的关系 • 发展机会的分配各奋斗者与成功团队倾斜 • 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位 • 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，
的人。
6.6 干部选拔的关键行为标准
• 品德与作风是干部的资格底线。 • 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是
不承认的。 • 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关
键行为。
6.7 干部配备的基本原则
• 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位。 • 优质资源向优质客户倾斜。 • 根据组织定位和干部优势，合理配备干部。 • 不虚位以待，先立后破，小步快跑 • 正职与副职的配备要有不同的选拔标准 • 控制兼职与副职数量 • 均衡配备干部，改进短木板 • 同等条件下，优先选拔任用女干部
• 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点 时要看主流。当然道德品质上是一票否决。
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快 速成长，承担更大的责任，是在当前经营环境下 激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证 公司持续有效增长的重要战略性举措。
• 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。 • 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感
5.1 干部要长期艰苦奋斗
• 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗 • 干部要聚焦在工作上 • 我们腐败最主要的表现就是惰怠
5.2 要有敬业精神和献身精神
• 考核干部，要看奋斗意志和干劲，不能光看技能 • 干部要敢于负责 • 干部建设的核心问题是做实
5.3 用人五湖四海，不拉帮结派
• 要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部 • 团结一切可以团结的人
易岗易薪” • 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 • 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 • 对非物质激励要有系统性的规划
标杆学习——华为篇
下篇 华为干部政策
4、干部的使命与责任 5、对干部的行为与作风要求 6、干部的选拔与配备 7、干部的使用与管理 8、干部队伍的建设
4、干部的使命与责任
• 4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 • 4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 • 4.3 带领团队实现组织目标 • 4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 • 4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 • 4.6 开展组织建设，帮助下属成长
6.8 干部要能上能下
• 干部不是终身制。 • 大浪淘沙，公司不迁就任何人。 • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系。 • 烧不死的鸟是凤凰
——任正非
1、全力创造价值
• 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 • 1.2 价值创造来源于客户 • 1.3 劳动、知识、企业家和资本共同创造全部价值 • 1.4 以奋斗者为本是价值创造的文化支撑 • 1.5 管理和技术是价值创造的两条支柱 • 1.6 摆脱资本、技术、人才依赖，走向自由王国
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
标杆学习——华为篇
以奋斗者为本
人力资源部
内容结构
标杆学习——华为篇
上篇 价值创造、评价与分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
1、全力创造价值
2、正确评价价值 3、合理分配价值
企业就是要发展一批狼，狼有三 大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈 不扰、奋不顾身的进攻精神；三是群 体奋斗。企业要扩张，必须有这三要 素。
5、对干部的要求
• 5.1 干部要长期艰苦奋斗 • 5.2 要有敬业精神和献身精神 • 5.3 用人五湖四海，不拉帮结派 • 5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰
度 • 5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 • 5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平 • 5.7 要有自我批判的精神 • 5.8 保持危机意识，惶者生存 • 5.9 个人利益服从组织利益
4.3 带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
• 开放、妥协的关键，是如何掌握好灰度 • 三人行，必有我师
5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子
• 反对唯唯诺诺，明哲保身 • 坚持对事负责
5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平
• 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 • 关注制度建设，在制度规范上主动履行职责
• 坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力 奋斗。为客户服务是华为生存的唯一理由。我们 要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价 格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大 了，他有再多的钱就会买公司的设备，我们也就 活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方 式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好 地进行转变来适应这个时代的发展。
• 从必然王国到自由王国。管理的最高境界就是无 为而治。只有管理职业化、流程化，才能真正提 高大公司的运作效率，降低管理内耗。
2、正确评价价值
• 2.1 导向与原则明晰、正确 • 2.2 方法与标准系统、有效 • 2.3 避免评价误区
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则； 对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的 工作成果做出公平评价的依据； 员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重 要的评价能力的公正标准。
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技 术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理 更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术 的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的 缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人 才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理 就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化， 有一流管理，即使技术二流也会进步。
6、干部的选拔与配备
• 6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 • 6.2 优先从成功团队中选拔干部 • 6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 • 6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察选拔
干部 • 6.5 用人所长，不求全责备 • 6.6 干部选拔的关键行为标准：品格、作风、绩效和
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
• 企业管理的目标是流程化的组织建设 • 企业间的竞争，是管理的竞争 • 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 • 加强职业化管理，降低内部运作成本
4.5 开展组织建设，帮助下属成长
• 领袖就是服务 • 发现人才，培养人才 • 均衡开展组织建设，抓短木板 • 拉不下情面进行管理的干部不是好干部 • 要改变简单粗暴对待下级的作风
领导力素质 • 6.7 干部配备的八项基本原则 • 6.8 干部不是终身制，要能上能下
6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
6.2 优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才 • 要培养起一大群敢于抢和艰苦地区选拔干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选 拔干部
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 • 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
6.5 用人所长，不求全责备
• 拥有企业家精神和领袖精能力。企业家精神就是 追求机会，而不顾手中现有的资源。领袖不需要 太懂技术但要懂方向、能看清商业目标、有战略 思维能力，要跳出技术思维圈子。
1.4 价值创造的文化支撑
• 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗， 从心所欲而不逾矩。
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救。下一个时代是群 体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良 好的心理素质。要多边、多层次、多方位沟通， 学会怎么做人，才会做事。
• 公司价值是持续有效增长。人力资源管理的核心 目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现 这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何 分配企业创造的价值和剩余价值。
• 健康地活下去是企业的硬道理。我们没有任何可 依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持 续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力的 创新机制的东西，才能在激励的国际化竞争中存 活下去。
5.7 要有自我批判精神