学校师资队伍建设亮点闪耀

学校师资队伍建设亮点闪耀学校师资队伍建设的总体目标是要建立一支学科分布合理、数量规模适度、学术素质优良、管理系统规范的自治自律的高水平教师队伍。

具体而言，就是要通过长期不懈的努力，引进和培养一批在国内外有广泛影响的学术带头人和一大批充满活力的学术骨干，建设一支与学科建设规划框架相适应的高水平教师队伍；通过扩大教师招聘数量，保证队伍规模满足学校事业发展需要；通过各种资源的优化配置，实现教师队伍在学科分布方面的合理化；通过队伍的更新和管理政策调整，建立与教学科研工作紧密配合的其他专业技术队伍；通过强化内部管理体制改革，建立规范灵活的人员管理系统。

近年来，学校坚持瞄准师资队伍建设目标，不断深化改革，大力实施“人才兴校”战略，取得了引人注目的显著成绩，师资队伍建设工作亮点纷呈。

亮点之一：搭建学科平台，广揽高层次人才。

学科建设水平是高等学校发展核心竞争力之所在。

学科建设是高等学校内部资源组织的基本线索，各项工作只有按照这条线索来组织实施，才能为提高学校办学水平和办学效益做出实际贡献。

师资队伍建设工作的重要作用之一就是改变在队伍建设工作中不同程度存在的无为而治的现象，将人才资源的配置与学科发展规划紧密地联系在一起，使学校的各项资源有效地为实现整体目标服务，保证学校的人才资源顺畅地向产生效益、提高水平的方向相对集中配置。

在学校党委的领导与支持下，学校紧紧抓住学科建设主线，启动了人才引进和培养“双百工程”，下大力气推进人才引进与培养、使用工作。

作为“人才兴校”战略的具体落实，高层次人才工作有新亮点。

1、重点学科引进高层次人才。

三年来，学校通过加强学科建设，共引进和培养了教授49人，引进和培养了博士56人、海外留学归国人员5人，引进的这些人才大多数原都在国内外著名高等院校和研究机构工作，有着较强的专业基础与研究水平。

经过几年的经验积累，建立了12个重点学科，学校引进人才工作已经形成了优秀学术人才引进的机制。

从适应学校发展、院系和学科建设需求出发，提出明确的条件吸引人才，创造有利人才成长的良好环境留住人才。

学校同时进一步完善了人才的遴选机制、考评机制以及为人才服务的协同机制。

2、刚性引才与柔性引智相得益彰。

根据学科建设的需要，在正式调入各类高层次人才的同时，对于一些学校急需的某领域著名的国内人才，学校采取聘任客座教授、兼职教授等柔性引智方法，让这些人才以适当的方式为学校发展事业做出贡献。

2004 年以来，学校共聘任了客座教授、兼职教授40人，通过举办讲座和研讨会等形式加强了学术交流。

3、积极遴选40 多位应届博士毕业生入校。

在招聘考核过程中，注重提高学历层次，注重改善学缘结构，使其成为学校重要的人才储备。

亮点之二：设置特殊岗位，向优秀人才倾斜。

实施特殊岗位教授制度对于学校高层人才培养工作起到了较大的推动作用，并对学校内部人事制度的改革产生了深远的影响。

自2004年1月实施以来，学校结合实际，做了一些卓有成效的工作。

1、科学合理地设置岗位。

特殊岗位教授制度的关键创新点在于改变了我国过去计划经济模式中的教师岗位组织形式，倡导建立以特聘教授、首席教授为核心并由特殊岗位教授领导一批人员进行教学和科研工作的模式，这有利于学校各项工作的高效开展。

目前共有特殊岗位教授12个，其中特聘教授2人，首席教授10人。

2、吸引优秀人才申报受聘。

学校特殊岗位教授制度从2003 年12 月底开始启动以来，在国内外中青年高层次人才中间引起非常强烈的反响。

学校善于抓住有利时机，在新闻媒体及互联网上广泛发布招聘信息，充分调动全校知名教授、海内外校友的作用，介绍学校发展状况，吸引优秀人才加盟。

3、确保推荐人选的发展潜力和优良素质。

特殊岗位教授的最大吸引力在于其岗位的设置，特殊岗位教授作为学科的领军人可以根据自己的需要组织研究组，按照自己的思路进行工作，因此遴选最优秀、最适合的人员是非常重要的。

学校将校内遴选分为两个层次进行，学校、院系分别对申请者的工作情况及拟开展工作计划的合理性进行论证，针对特殊岗位教授和学校其它岗位的不同要求，提出建议方案。

4、优化特殊岗位教授工作生活环境。

特殊岗位教授制度明确了以其为核心的组织管理体系。

特殊岗位教授所在的研究方向均为具有重点学科或者新兴的学科前沿研究领域，是学校学科建设的亮点和新的增长点。

有限资源的平均分配是最大的不公平，为了保证特殊岗位教授在聘期内能够做出具有较大影响的研究成果，推动学科建设工作的发展，学校对其在科研经费投入、人员配置、生活条件等各方面都给予倾斜，为他们创造良好的工作生活环境。

学校出台了一系列配套政策，从学科建设经费、人才引进经费中拿出资金，确保各项措施落在实处。

在组织学术梯队、启动科研经费等方面采取特殊政策，大力支持特殊岗位教授开展工作。

在住房、配偶工作安排、子女入学等具体问题上也给予足够的关心，使特殊岗位教授尽早进入角色，安心工作，愉快工作。

积极协助特殊岗位教授与设岗单位的其他人员建立良好的合作关系，保证特殊岗位教授在良好的人文环境中开展工作。

5、强化管理和考核。

特殊岗位教授的聘用工作程序包括由学校首先设置岗位，明确岗位任务，确定上岗条件，然后与特殊岗位教授签订为期三年的聘任合同，聘任期内学校依据合同对特殊岗位教授进行目标管理。

学校每三年对特殊岗位教授进行一次业绩考核，考核优良者，学校可与其重新签订聘任合同；考核不及格者，学校不再聘任其为特殊岗位教授，另聘人选，形成了良好的激励机制。

特殊岗位教授制度是一项标志性很强的创新工程，学校正在努力尝试将特殊岗位教授的创新机制逐步在全校一些条件成熟的学科进行推广，以期达到进一步深化高校人事制度改革、提高办学效益和办学水平的目的。

亮点之三：实施校内岗位津贴制度，加大“激励”力度。

人才竞争的背后，实际上是体制和制度的竞争。

为了增强人才竞争的制度优势，学校坚持“以鼓励劳动和创造为根本目的，加大对人才的有效激励和保障”，实施了校内岗位津贴制度，兼顾公开，合理拉开了差距，重点向教学第一线倾斜，重点向高层次人才倾斜，形成了良好的激励机制，在完善分配激励机制中提出总的方向和原则：1、坚持平衡比较和动态增长，逐步提高工资、津贴、福利待遇的水平。

逐步建立符合社会主义市场经济体制下人才价值规律的工资、津贴、福利待遇的决定机制。

2、完善以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，形成合理的工资、津贴、福利待遇收入分配关系。

兼顾效率与公平，妥善处理好各类人员间的工资、津贴、福利待遇关系。

3、不断加大对特殊岗位和高层次人才的激励力度。

在高层次人才和特殊人才的工资、津贴、福利待遇收入分配中逐步引入市场机制。

4、完善奖励、社会保障和福利制度，实现多种激励机制相结合。

亮点之四：不拘一格，诚诚相待。

学校发展基础与外力引进是学校快速发展的双引擎。

在师资队伍建设方面也是如此。

作为一所百年师范院校，学校本身具有良好的人才队伍基础，这些人才在学校教学、科研工作一线做出了重要贡献。

为鼓励在校人才特别是青年骨干人才脱颖而出，学校将业绩考核作为首要参考指标，并且大胆提拔具有创新思维的优秀青年学术骨干。

在过去三年的职称评审中，分别有30人晋升正高级、76 人晋升副高级专业技术职务，其中绝大多数是为教学、科研一线做出突出贡献的中青年骨干教师。

学校这种不拘一格的用人制度，大大有效提高广大教师特别是青年教师的积极性，激励他们钻研业务，提升教学水平和科研能力，产出更多的成果。

新人才的加盟为学校发展事业注入了新鲜活力。

对引进人才，学校人事处和相关各部门继续坚持以“超常规的热情、超常规的努力、超常规的举措”为他们做好服务工作，引进的人才到校伊始，就可按不同层次选择科研启动经费和学校预留的人才房，享受除工资以外的工作津贴等等。

学校求贤若渴的真诚，换取了新进人才的工作热情，他们在新的环境和工作岗位上，以满腔的热忱和卓越的业绩为学校的发展事业添砖加瓦。

新进人才的增量，人才使用中的机制激励，带来学校师资队伍的结构进一步优化。

学校人才队伍建设有这样一组令人欣慰的数字：三年来，学校引进教师252 人，目前全校专任教师848人，专任教师中教授90人、副教授240人，比重达到38.92% ；专任教师中具有博士学位103人。

亮点之五：深度开发人力资源，全面推进“人才兴校”战略。

人力资源使用价值的实现过程具有自身的特点。

“人才作用的充分发挥不是立竿见影的事情。

不管是引进人才还是已有人才，他们的很多成果都是在不为人知的不懈努力中不断积累，最后才展现在人们面前的”，可以说，“随着他们研究的不断深入、教学的不断积累，必然会给学校学科发展、人才培养、科研产出乃至整体发展带来巨大的推动力”。

鉴于人才的重要作用及“延期”发挥作用的特点，学校从树立人才资源是第一资源和深度开发人力资源的思想高度出发，系统部署并全面推进了“人才兴校”战略，不断地开拓师资队伍建设工作的新局面。

1、建立健全科学公正的评价体系。

由过程管理向目标管理转变。

2、优化学术环境，吸引一流人才。

从事关生存的高度认识高层次人才对事业发展的重要性，建立健全快速反应机制，整合各方面的资源，服务于高层次人才的引进和培养。

3、从常规建设向打造特色品牌发展。

坚持“有所为，有所不为”，加大了对重点扶持学科的支持力度。

在一些重点发展的学科，培养、引进、造就一批在国内外有广泛学术影响的著名学科带头人和学术大师。

在若干方向形成具有较强创新能力的研究群体。

4、进一步降低管理重心，建立分层分类、责权相符、责事相应的管理体系。

积极推进学校内部学术管理的革新，按照科学研究和高层次人才培养的需要，探索完善高等学校内部基本学术单位的组织形态。

调整现有人员管理系统，真正将人员的选拔、使用、考核、奖惩权力下放到院系，发挥院系学术委员会的民主管理作用，充分激发学科带头人的组织、带头功能。

5、建立健全严格规范的人员聘任系统。

坚持依法治校，严格按照岗位需求分析、岗位描述、公开招聘、社会评价、聘任、考核、续聘等程序规范聘任工作，明确聘期、工作目标、提供条件等聘任要素。

拓宽人才选拔渠道和范围，教师岗位面向校内外公开招聘，从源头开始提高教师补充的层次。

保证高层次人才的选拔质量，形成优胜劣汰、吐故纳新的机制。

实现从内部选拔晋升向公开选聘转变，提高内部学术评价标准，使学校内部高层次职务岗位成为引进人才工作的特色资源。

改革编制管理办法，结合创新群体的建设，大力推行流动编制岗位的实施，将教师队伍的总体规模分为固定编制和浮动人员两个部分（合并计算教师总量）。

通过人员聘任制度的改革，固定编制教师控制在所需规模的75％左右。

6、建立切实有效的培养系统，建立高层次人才终身学习的机制。

加强优秀学科梯队和创新群体的建设。

结合学科发展的规划，对于有长期合作基础，工作状态良好的中青年学术群体在政策资源上给予倾斜，重点培养10个创新群体，校院共建6个学科梯队，力争有更多的群体获得省教育厅支持。