华为新员工培养及管理办法(修订)
华为新员工培养计划
华为新员工培养计划
华为新员工培养计划是为了帮助新员工快速适应公司文化、了解公司业务、提高业务能力和职业素养而设计的培训计划。
该计划主要包括以下几个方面的内容：
1. 入职培训：新员工入职后，将接受一段时间的入职培训。
通过培训，新员工可以了解华为的企业文化、核心价值观、组织架构等基本信息，熟悉公司的各项规章制度和流程。
2. 技术培训：针对不同岗位的新员工，华为提供相应的技术培训，包括技术知识、工作方法和工具的学习。
这些培训旨在提高新员工的专业能力和技术水平，使其能够胜任工作任务。
3. 业务培训：新员工还将接受与其所从事的业务相关的培训，目的是帮助他们更好地理解公司的业务领域、市场竞争情况和行业趋势，提高对客户需求的理解和把握能力。
4. 岗位轮岗：华为鼓励新员工进行岗位轮岗，即在入职初期，新员工可以选择在不同的岗位间轮换工作，通过实际操作和跨部门交流来拓宽视野，增加工作经验和能力。
5. 师徒制度：华为有较为成熟的师徒制度，即新员工可以由一名经验丰富的老员工担任导师，进行一对一的指导和培养。
通过师徒制度，新员工能够更快地适应新环境，学习到公司的工作方法和经验。
通过以上培养计划，华为致力于帮助新员工快速成长和提升能力，为公司的长期发展提供优秀的人才支持。
华为员工培训管理制度修订新
职工培训管理制度1.目的作用公司组织要使自己的职工不停适应新局势的展开要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要增强对职工的知识提高，经过培训、学习，使职工的素质获取提高，保证其价值观点正确、工作态度正直、工作行为合适，在自己现岗位或拟任岗位上创建出更大的价值。
为此，公司一定重视对职工的培训工作。
为了系统地对该项工作规划，增强领导力度，提高培训质量，标准培训行为，特拟订本管理制度。
2.管理职责公司人力资源部培训科为公司职工培训归口管理责任部门，据公司经营展开战略、公司生产经营的要乞降职工素质水同等因素，剖析和展望职工职业培训的需求，拟订培训方案，增强培训实行的管理，做好每次培训的成效评估，不停总结经验，使公司人力资源工作不停优化，做出特点和见效。
3.职工培训工作的管理原那么3.1 一定坚持专业技术培训与思想教育培训相联合的原那么对职工进行专业技术的培训，技术提高了，工作效率、工作质量就能获取保障，这是特别必需的，但决不可以忽视了思想教育这一方面。
职工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，特别是对新职工更为要灌注公司的主旨、理念、纪律、制度，使其能适应公司文化并在团队中协调工作、赶快地融入到公司的团队中来。
3.2 一定坚持理论联系实质的原那么培训工作不可以搞“花架子〞或装装门面的走过场。
一定要明确学是为了用，是为了提高公司的根基能力，提高职工在生产经营中解决详细问题的能力。
所以培训的组织者要针对公司经营管理的需要来筹备培训的内容和方式、方法，使培训对企业的经营活动产生实质性的成效。
3.3 一定坚持目前需求与长久需求相联合的原那么培训组织者除了要注意公司目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营效力以外，还应该有超前意识，考虑到公司的展开和将来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对公司的展开将会产生踊跃作用。
经过培训使职工提高技术创新和改革的能力，随时迎接将来的挑战。
3.4 一定坚持培训与工作相兼备的原那么公司在安排职工培训时要注意安排好平时的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运行。
华为员工的管理方法是什么
华为员工的管理方法是什么华为员工的管理方法是什么有很多的企业管理者都会想要管理好员工，所以都会借鉴华为等大公司的管理模式。
下面为您精心推荐了员工的管理技巧，希望对您有所帮助。
华为员工的管理方法第1阶段：新人入职，让他知道来干的(3~7天)为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人能力、家庭背景、职业规划与兴趣好;4.HR主管告诉新员工的工作职责及自身的发展空间及价值;5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则)，检查每天的工作量及工作难点在哪里;7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过渡，下面提供五个关键方法：1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导;3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中，学中干、干中学是新员工十分看重的;5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第3阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60天)在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
华为新员工入职180天培训计划
华为新员工入职180天培训计划新员工入职天详细培训计划新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前天管理者做了什么第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识；2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值 5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，并给予及时肯定和表扬；检查每天的工作量及工作难点在哪里；7．让老同事尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力1第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导 3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧第3阶段：让新员工接受挑战性任务在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短； 3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给2其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切；第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；第6阶段：赋予员工使命，适度授权当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而3来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；第7阶段：总结，制定发展计划6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；43．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑；4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；第8阶段：全方位关注下属成长度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信5。
华为公司员工培训管理制度
华为公司员工培训管理制度（修订版）1 目的作用企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。
为此，企业必须重视对员工的培训工作。
为了系统地对该项工作规划，加大领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。
2 管理职责公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制订培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，作出特色和成效。
3 员工培训工作的管理原则必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但绝不能忽略了思想教育这一方面。
员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入企业的团队中来。
必须坚持理论联系实际的原则培训工作不能搞“花架子”或装装门面地走过场。
必须明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。
因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培训对企业的经营活动产生实质性的效果。
必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之外，还应当有超前意识，考虑到企业的发展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的发展将会产生积极作用。
通过培训使员工提高技术创新和革新的能力，随时迎接未来的挑战。
必须坚持培训与工作相兼顾的原则公司在安排员工培训时要注意安排好日常的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运转。
华为新员工培养方案和流程（完整版39P）
华为新员工培养方案和流程（完整版39P）华为新员工培养方案、流程及导师制详解目录一、华为新员工培养流程和实践 (3)01华为新员工培训“721法则” (3)02融入“狼群”的三个阶段 (4)03潜移默化植入价值观 (6)04给每位新员工配备“指导员”（导师、思想导师） (8)05照着“镜子”主动学习 (10)二、华为的新员工导师制培养流程和实践 (12)1、什么是导师制员工培养 (12)2、导师制员工培养的目的 (12)3、导师在员工培养中扮演的是什么角色 (13)4、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系 (13)5、导师制管理办法 (13)6、导师制的工作流程： (17)7、导师的调整 (19)8、华为导师制介绍（PPT版） (20)三、华为新员工培养的180天转身计划 (29)第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天） (29)第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天） (29)第3阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天） (30)第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天） (30)第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天） (31) 第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天） (31)第7阶段：总结，制定发展计划（180天） (32)第8阶段：全方位关注下属成长（每一天） (32)四、日本管理学大师畠山芳雄：新员工培训的十三条黄金法则 (34)1、明确培养新员工的重要性——做事与做人 (34)2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑 (34)3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手 (35)4、明确指导责任人——可以同时培训两个人 (35)5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始 (36)6、不要弄错指导的顺序——首先要准确，其次要迅速 (36)7、要为顾客工作——工资是顾客支付的 (37)8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作 (37)9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题 (38)10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦 (38)11、养成良好的书写习惯——字如其人 (38)12、要做出迅速的反应——速战速决 (39)13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事 (39)一、华为新员工培养流程和实践为帮助团队成员不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是公司通向未来、通向明天的重要阶梯。
华为新员工入职全方案-180天详细培训计划
竭诚为您提供优质文档/双击可除华为新员工入职全方案:180天详细培训计划篇一：华为新员工入职180天详细培训计划新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。
本文分享了华为新员工入职180天的详细培训计划，值得借鉴。
▌第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3~7天)为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：?1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);??2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
??4.hR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
?6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;1?7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
▌第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天) 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：?1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;????2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。
3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的;5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4c、反馈技巧。
华为新员工培养及管理办法(修订)
华为技术有限公司管理工程部文件新员工培养及管理办法(修订）一、目的为了使新员工管理规范化和有据可依，特制定本办法；并以此作为公司《试用期员工综合考核实施暂行办法》的补充文件，指导新员工管理工作的具体实施。
二、适用范围本办法适用于所有新员工.对新员工的管理前三个月为辅导期，同时也是新招员工的试用期，试用期是对新招员工而言，一般为三至六个月,最长不超过六个月；后三个月为跟踪期。
具体适用范围的规定见相关的制度和实施细则。
三、指导思想及宗旨为了使新员工尽快熟悉工作环境,尽快融入华为文化，顺利度过岗前磨合期，本办法将包括一系列相关的制度和管理规定，由干部处根据情况的变化作相应的补充和修订。
四、新员工考核新员工在辅导期内的考核以月度PBC为主.对于内部调配进来的员工，条件成熟时可直接采用季度PBC考核；而新招进来的员工在试用期期间只填写月度PBC,并进行相应考核.具体考核方法见《管理工程部绩效改进考核实施办法》。
五、思想导师制思想导师制度是经过实践证明行之有效的人才培养方式。
它一方面帮助新员工尽快融入华为文化氛围、熟悉管理工程部工作环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色；另一方面,也为公司培养一批训练有素,既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍.管理工程部干部处负责思想导师的管理工作，包括指导及检查相关工作、资格审查、激励、新员工实习结束后的评定等。
1、导师任职要求（1）部门业务骨干或主管，业务联系紧密，工作接触多，有能力对新员工进行业务方面的指导。
（2)认同华为文化，责任心强，心态好，思想作风正派,乐于助人，有能力对新员工进行思想引导。
（3)有较强的计划、组织、管理、沟通能力，善于引导与激励.有能力为新员工制订合理的计划、安排相应的工作任务.2、导师职责(1）在思想上给予引导和帮助,引导新员工认同并尽快融入华为文化，严格遵守公司制定的各项规章制度.主动了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快安定思想，融入工作群体。
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华为技术有限公司
管理工程部文件
新员工培养及管理办法（修订）
一、目的
为了使新员工管理规范化和有据可依，特制定本办法；并以此作为公司《试用期员工综合考核实施暂行办法》的补充文件，指导新员工管理工作的具体实施。
二、适用范围
本办法适用于所有新员工。
对新员工的管理前三个月为辅导期，同时也是新招员工的试用期，试用期是对新招员工而言，一般为三至六个月，最长不超过六个月；后三个月为跟踪期。
具体适用范围的规定见相关的制度和实施细则。
三、指导思想及宗旨
为了使新员工尽快熟悉工作环境，尽快融入华为文化，顺利度过岗前磨合期，本办法将包括一系列相关的制度和管理规定，由干部处根据情况的变化作相应的补充和修订。
四、新员工考核
新员工在辅导期内的考核以月度PBC为主。
对于内部调配进来的员工，条件成熟时可直接采用季度PBC考核；而新招进来的员工在试用期期间只填写月度PBC，并进行相应考核。
具体考核方法见《管理工程部绩效改进考核实施办法》。
五、思想导师制
思想导师制度是经过实践证明行之有效的人才培养方式。
它一方面帮助新员工尽快融入华为文化氛围、熟悉管理工程部工作环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色；另一方面，也为公司培养一批训练有素，既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。
管理工程部干部处负责思想导师的管理工作，包括指导及检查相关工作、资格审查、激励、新员工实习结束后的评定等。
1、导师任职要求
（1）部门业务骨干或主管，业务联系紧密，工作接触多，有能力对新员工进行业务方面的指导。
（2）认同华为文化，责任心强，心态好，思想作风正派，乐于助人，有能力对新员工进行思想引导。
（3）有较强的计划、组织、管理、沟通能力，善于引导与激励。
有能力为新员工制订合理的计划、安排相应的工作任务。
2、导师职责
（1）在思想上给予引导和帮助，引导新员工认同并尽快融入华为文化，严格遵守公司制定的各项规章制度。
主动了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快安定思想，融入工作群体。
（2）通过制订培养计划（内容包括为新员工安排学习和工作的内容），对新员工进行业务指导并传授工作经验、工作方法，提高新员工的工作技能。
应注意安排新员工边干边学，工作量要饱满。
（3）对需进行转正答辩的新员工进行辅导，帮助其通过答辩。
3、导师制实施过程与方法
（1）确定导师：新员工进部门第一天，由其所在部门主管从思想导师资源池挑选并指定思想导师，同时反馈给干部部备案。
为保证效果，原则上一位导师同时所带新员工不应超过两名。
（2）制订新员工培养目标和月度工作计划：导师被确认后，应尽快与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，根据本部门需要和新员工实际情况，与部门主管协商共同为其制定详细计划。
三天内以月度PBC的形式明确出新员工培养目标；在第一个月内应使新员工明晰其工作定位及职责。
培养计划一式三份，思想导师、新员工和干部部各一份。
（3）进行辅导和沟通：导师在辅导期内对新员工进行指导，一般每周至少应正式沟通一次，其他可在工作之余进行非正式沟通，指出其优点和需改进的地方，帮助其进步。
对沟通的情况、反映的问题要有相应的记录。
（4）总结与考核：每个计划月度末，导师和新员工要对计划实施情况进行总结，
导师和主管要对新员工进行月度考核，考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，并共同制定下月度PBC。
（5）辅导期结束后，导师和干部处要在之后三个月的跟踪期内对新员工的工作情况进行跟踪检查。
（6）对新员工辅导的工作量、效果等将作为对思想导师季度绩效评价的参考依据之一。
（7）干部处每半年组织评选一次优秀思想导师，并颁发荣誉奖。
思想导师的获奖条件必须是其所引导的新员工有相对明显的进步和成长。
六、总裁沟通制
干部处负责组织新员工与管理工程部总裁副总裁的沟通会议，根据新员工人数灵活安排，原则上每位新员工至少参加一次与部门总裁的沟通会议。
七、新员工转正实施细则
1、目的：为加强对试用期新员工的考核管理，试用期员工的考核分月度考核和试用期结束的期终评议两种形式。
月度考核每月进行一次，期终评议原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行，管理工程部期终评议采用答辩考核的方法。
转正答辩同时也是对新员工的一种二次选拔的过程。
2、转正申请：
（1）综合月度考核和期终评议结果决定员工的转正（提前转正、正常转正、延期转正）、定级与辞退。
试用期员工连续两月得“D”者，原则上取消试用资格，不再参加转正答辩；连续两月得“A”，且业绩突出者，可由部门安排，提前参加转正答辩。
（2）申请时先由本人填写《新员工转正答辩申请表》，就其在试用期内的业绩、工作技能的提高、劳动态度等方面进行总结，并可就个人特长及团队建设发表看法。
上述内容将作为答辩时的主要陈述，新员工据此回答评委的提问。
思想导师应根据新员工的工作计划和总结，指导新员工填写申请表。
（3）新员工将填写完整的《新员工转正答辩申请表》，交由其思想导师和直接主管签写意见并提交干部处，由干部处批准答辩申请。
3、转正答辩：
（1）转正答辩评审委员会：各业务部门成立新员工转正答辩评审委员会，该员
工所在部门的评审委员不少于三名（原则上由部门主管、管理办主任、直接主管组成），评审委员会主席由部门主管担任，干部处相关人员参加评委会。
（2）参加答辩会人员：申请转正的新员工、思想导师、评审委员会成员。
（3）整个答辩过程包括新员工陈述、评委提问及评议三部分。
（4）答辩会的组织：答辩申请经干部处批准后，新员工所在部门负责组织答辩评审会议，干部处相关人员参加并将答辩材料和结果备案。
4、转正申报：
（1）新员工通过答辩后，由其所在部门会同干部处，根据该员工在试用期的考评及答辩结果，为符合转正条件者填写《新员工工资转正定级申报表》，上报人力资源管理部审批。
（2）对试用期内表现较差，或未通过答辩，不符合转正条件的新员工，应根据实际情况适当延长其试用期或末位淘汰。
八、附则
本办法自正式签发日起开始执行，凡以前所发文件与本规定不符以本规定为准。
本规定解释及修订权属干部处。
二OO五年四月五日。