注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第13讲_波特五力模型(3)
B.供应商借助互联网平台掌握的购买者转换成本信息越多，其讨价还价能力越强
C.占市场份额80%以上的少数供应商将产品销售给较为零散的购买者时，其讨价还价能力强
D.供应商拥有足够的资源能够进行后向一体化时，其讨价还价能力强
【答案】D
【解析】因为供应商实施后向一体化战略，并不影响当前作为购买者的企业的讨价还价能力，所以，选项D为正确答案。
帮助和促进互补行业的健康发展（成熟期）：有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售至亏本的价格出售一种产品（称之为“优惠产品”），而达到促进销售盈利更多的产品（称之为“盈利产品”）的目的。直白一点说就是“我们卖甲来促销乙”。
5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
近五年知识点考情分析
2018
2017
2016
2015
2014
运用五力模型与竞争对手竞争
多选
单选
单选
无
无
试题精讲
【单选】根据波特的五种竞争力分析理论，下列各项关于供应商讨价还价能力的说法中，错误的是（）。(2016年)
A.业务量
B.产品差异化程度与资产专用性程度
C.信息掌握程度
D.纵向一体化程度
【答案】B
【解析】如果上游供应者的产品是高度专用化的，那么它们的顾客就将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，供应者就拥有较强的讨价还价的能力，S公司就是这样的供应商，因此，选项B正确。
【多选】近年来国内洗涤品生产企业面临日益沉重的竞争压力。国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐；原材料及用工成本不断上涨；国内洗涤品生产企业众多，产品差异较小，消费者选择余地大；新型洗涤品层出不穷，产品生命周期缩短，原有洗涤品不断遭到淘汰。从产业五种竞争力角度考察，国内洗涤品生产企业面临的竞争压力包括（）。（2018年考生回忆版）
A.产业内现有企业的竞争
B.购买者讨价还价
C.供应者讨价还价
D.潜在进入者的进入威胁
【答案】ABCD
【解析】国内洗涤品生产企业众多，体现了现有企业的竞争，选项A正确。产品差异较小，消费者选择余地大，体现了消费者的议价能力强，选项B正确。原材料及用工成本不断上涨，体现了供应者的议价能力强，选项C正确。国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐，体现了潜在进入者的进入威胁，选项D正确。
第二章战略分析
五力模型的局限性
1.该分析模型基本上是静态的。
2.该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。
互动互补作用力（第六个要素）
任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。——哈佛商学院教授大卫•亚非
企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略，会使企业获得重要的竞争优势。
互动互补作用力与产业发展
控制部分互补品的供应（初期）：有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
案例
利乐公司以较低的价格销售其液态食品灌装机，但以较高的价格销售灌装机的耗材，并从耗材的销售中获利。
捆绑式经营
概念辨析
是指两个或两个以上的品牌或公司在促销过程中进行合作，从而扩大它们的影响力。直白一点说就是“我们仅同时出售两者”。
案例
1.优惠购买，指消费者购买甲产品时，可以用比市场上优惠的价格购买到乙产品。
A.某火力发电企业并购了一家煤矿，降低了原材料成本
B.某地区交通条件的改善促进了该地区房地产业的发展
C.某牛奶供应商控制了全市的销售渠道，使其他牛奶供应商在该市难以立足
D.两家大型超市通过降低销售价格，争夺消费者
【答案】B
【解析】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力。亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。所以，选项B正确。
【单选】2007~2013年，S公司在作为P公司最大的元器件和闪存供应商的同时，推出了系列智能手机和平板电脑，成为P公司在智能手机和平板电脑市场主要的竞争对手。P公司很想摆脱对S公司的依赖，但由于S公司在生产关键零部件方面的能力显著强于其他公司，因而在短期内P公司仍然离不开S公司。这一案例中，影响S公司对P公司讨价还价能力的主要因素是（）。(2017年)
2.统一价出售，即产品甲和产品乙不单独标价，按照捆绑后的统一价出售。
3.统一包装出售，即产品甲和产品乙放在同一包装里出售。
近五年知识点考情分析
2018
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2016
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2014
互动互补作用力
无
无
单选
无
无
试题精讲
【单选】哈佛商学院教授大卫·亚非在波特教授五种竞争力研究基础上，提出了影响产业利润的第六个要素。下列各项中，体现该要素作用的是（）。(2016年)
波特五力模型课件
波特五力模型课件第一部分：本文概述1、介绍波特五力模型的概念和背景波特五力模型是由著名战略管理专家迈克尔·波特在1980年提出的，它是一个用于分析行业竞争环境和制定竞争策略的工具。
该模型基于五个关键要素：供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。
这些要素共同构成了波特五力模型的核心，帮助企业了解行业竞争格局，制定有效的竞争策略，以及评估企业的潜在盈利能力。
波特五力模型的理论基础在于产业结构分析和竞争战略研究。
产业结构分析旨在揭示行业的竞争格局以及影响竞争的因素，而竞争战略研究则着重于分析企业如何利用自身能力和资源，在竞争激烈的市场环境中获得持续的竞争优势。
这个模型在理论和实践上都具有广泛的应用。
自提出以来，波特五力模型已经被广泛应用于各个行业和领域，包括制造业、服务业、金融业等。
它不仅被用于企业内部的分析和决策，还被用于投资分析和行业研究等方面。
波特五力模型也受到了学术界的广泛关注，成为了战略管理领域的重要理论之一。
2、说明模型的目的和意义在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地提高自身竞争力以取得优势地位。
为此，企业家和学者们不断地探索和创新，提出了许多分析市场竞争格局和评估企业竞争力的方法和模型。
其中，波特五力模型是一种被广泛使用的经典工具，它旨在帮助企业分析其所处行业的竞争态势，进而为制定有效的竞争策略提供指导。
波特五力模型是由著名战略管理学家迈克尔·波特提出的，他认为，一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业公司之间的竞争。
这五种作用力共同决定了企业在其所处行业中的竞争地位和盈利能力。
供应商议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。
如果供应商数量较少，供应商的产品具有独特性或质量较高，则供应商的议价能力将增强，企业需要花费更多的资源和资金来采购所需的产品。
2021注册会计师《公司战略与风险管理》知识点-行业五大竞争力
2021注册会计师《公司战略与风险管理》知识点:行业五大竞争力自己整理的2021注册会计师《公司战略与风险管理》知识点:行业五大竞争力相关文档，希望能对大家有所帮助，谢谢阅读！企业外部环境分析[部分]第二章战略分析【知识点】行业五种竞争力五大产业竞争力1.竞争优势的外生理论(产业组织理论)根据外生理论，企业是同质的，企业的竞争优势由外部环境和产业结构决定。
典型代表：以波特为代表的产业组织理论。
包括：潜在进入者威胁；买方的议价能力；供应商议价能力；替代产品或服务的威胁；这个行业现有企业之间存在竞争等五种力量。
波特认为，现有产业组织结构或产业吸引力的特征是企业竞争优势的来源。
在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于其在行业中的相对地位。
为了获得有利的竞争地位，企业应该实施基于价值链的战略，主要是成本战略和差异化战略。
2.内生竞争优势理论(资源基础理论)内生理论认为，企业是异质的，企业的竞争优势取决于企业内部资源和能力的差异。
内生理论认为，产业对竞争力的影响不是决定性的，只是整体影响的一部分。
即使在没有吸引力的行业，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可重复的、可替代的资源或能力，也能获得竞争优势。
企业竞争优势的来源是企业控制的战略资源。
1.波特的五种竞争力分析波特认为，每个行业都有五种基本的竞争力，即潜在进入者、替代品、购买者、供应商和现有竞争对手。
这五种力量共同决定了产业竞争的强度和产业利润率，从战略形成的角度来看，其中一种或多种力量占据主导地位，发挥关键作用。
该行业的许多经济和技术特征对每个竞争力的强弱至关重要。
(1)潜在进入者的进入威胁。
“结构性壁垒”和“行为性壁垒”，即现有的进入壁垒和准备进入者可能遇到的现有在职者的反击，统称为进入壁垒。
进入壁垒是指允许现有企业获得正经济利润，但使行业新进入者无利可图的因素。
(1)结构性障碍。
波特指出，主要障碍有七个：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策。
波特五力模型——分 ppt课件
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PPT课件
1.新进入者的威胁 新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的： 一、资本需求相对小。开一家经济型酒店投资大约六七百万元，像如家等
供应商的影响力有限。
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5.顾客讨价还价的能力 对经济型酒店而言，顾客讨价还价的能力是很高的。原因有几个
方面： ① 顾客的转换成本低。因为经济型酒店多，且彼此之间的差异化程
度很低，顾客的选择余地大。 ② 受到企业出差费的限制，不得不讨价。以往，星级酒店是商务旅
游者的主要选择。但随着私有经济、中小型企业的发展以及一些 公司对差旅经费的限制，商务客人在酒店选择上更加注重性价比 的选择。很多公司将出差的住宿标准规定在2 0 0 元以内，使得许 多顾客不得不讨价还价，否则就只有自己掏腰包。
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购买者的议价能力 PPT课件
在高端市场，消费者更看重品牌文化 和品牌形象，高端产品引领时尚趋势， 体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗 价格竞争的能力，能够获得高额利润。 在低端市场，产品同质严重，品牌影响 不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战 是企业谋求生存的主要手段。
李宁相对于其它国内品牌的高价正 是其品牌价值、产品质量与科技含量的 体现，这是其它品牌的产品无法替代的， 使其拥有很高的牌忠诚度。
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潜在竞争对手
PPT课件
目前，体育用品市场竞争激烈。主要 国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。 在中国的体育用品市场，耐克、阿迪 达斯和李宁形成三强顶立的局面。在 中低端市场，又遭到安踏、361等晋江 品牌的围攻 ，甚至是仿制劣质品的争 夺。
波特五力模型ppt课件
三、五力分析模型的优点与缺点
优点：1.模型描述了环境威胁的最一般的来源； 2.能够用来描述产业中的全部威胁； 3.可以用来预测一个产业的平均绩效水平
最新课件
三、五力分析模型的优点与缺点
关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型 更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建 立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合 作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源 和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的 蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大 容量。
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1）规模经济的壁垒作用
该曲线表明任何偏离代表最佳生 产水平（X点）的正偏差和负偏差都 将会导致企业面临更高的生产成本。
思考：规模经济如何成为进入 壁垒？？
产量与成本的关系。为了让规模经济发挥进入壁垒的作用，最佳进入规 模必须占产业内部供给量相对较大的比重。这样，以最佳规模进入将轻 易使得产业供给大于产业需求，而潜在的损失将阻延进入。
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3）独立于规模成本优势的壁垒作用
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4）设置障碍的壁垒作用
注意：规模经济、产品差异化以及独立于规模的成本优势都可以被认为是 自然进入壁垒。它们起到了延阻进入的的作用，但是，即使企业没有阻止 进入，它们仍然会从事这类活动，因为这些活动能提高企业效率，巩固企 业在产业中的竞争地位。 设置障碍：在位企业从事的活动目的单一，就是为了阻止新的进入发生， 哪怕这些活动会降低在位企业的效率。
企业战略制定模型——波特五力量分析介绍
波特五力量分析【工具介绍】五力量分析模型由麦克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
该模型被用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境，可以有助于识别行业或者部门内竞争的来源。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
五力量分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五力量分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及最后一点，来自目前同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性会随着行业和公司情况的不同而变化，如下图所示。
潜在的行业新进入者的威胁一个行业新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，尤其是当有步骤、有目的的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的抱负。
其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必须克服障碍。
进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机，但不会构成永久的障碍。
进入壁垒通常包括规模经济、进入市场的资金要求、进入分销渠道、经验、预期的报复、立法或政府行为、差异化等。
对于上述威胁，公司需要研究进入壁垒难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功能的产品。
注册会计师公司战略与风险管理考点：五力模型的应用
注册会计师公司战略与风险管理考点：五力模型的应用2016年注册会计师专业阶段考试已经结束，注册会计师考试栏目为大家分享：2017注册会计师公司战略与风险考点：五力模型的应用，希望对考生能有帮助。
想了解更多关于注册会计师考试的讯息，请继续关注我们网站的更新。
2017注册会计师公司战略与风险考点：五力模型的应用第一、先回忆五力模型中五种竞争力1、潜在进入者的进入威胁。
对一个企业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击，要了解结构性障碍和行为性障碍的概念。
2、替代品的替代威胁。
新产品能否替代老产品取决与性能-价格比的比较。
3、供应者讨价还价的能力。
4、购买者讨价还价的能力。
5、产业内现有企业的竞争。
第二、内部发展战略中涉及的五力模型1、内部发展战略的应用条件：产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来;产业内现有企业的行为性障碍容易被制约;企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
这里站在潜在进入者的角度，结合五力模型的第一点潜在进入者的威胁来看，结构性障碍还没去完全建立起来，或者虽然建起来了，但是企业很厉害有能力去克服，说明对企业而言是适合内部发展的。
第三、成本领先战略的优势结合五力模型1、成败领先战略，生产成本低，为产业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。
2、因为成本低，增加了讨价还价的能力，对抗强有力的购买者。
3、企业的成本低，降低替代品的威胁4、成本低，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。
这里可以看出来，成败领先战略的优势中前三项都结合五力模型来分析的，可以放在一起学习。
第四、企业面对的市场风险市场风险是企业面对的外部风险之一，市场风险通常主要考虑五个方面的因素：1、产品或服务的价格及供需变化带来的风险。
2、能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
3、主要客户、主要供应商的信用风险。
4、税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。
波特五力模型通用课件
波特五力模型的应用范围
行业研究
波特五力模型广泛应用于 各个行业的市场研究，帮 助研究者了解行业的竞争 态势。
企业战略
企业可以利用波特五力模 型分析其所处行业的竞争 环境，制定有效的竞争策略。
投资决策
投资者可以利用波特五力 模型评估行业的投资价值 和潜在风险，做出更明智 的投资决策。
PART 02
PART 04
波特五力模型的实践应用
企业战略制定
确定企业核心竞争力
01
波特五力模型有助于企业识别自身的核心竞争力，从而制定出
有效的战略规划。
评估行业吸引力
02
通过分析五种力量，企业可以评估行业的吸引力，从而决定是
否进入或退出某个市场。
制定竞争策略
03
基于对五种力量的分析，企业可以制定出有效的竞争策略，如
和企业的应对策略。
企业竞争力评估
总结词
企业资源
企业竞争力评估是指对企业综合实力和市 场竞争力的评估，是制定企业竞争策略的 重要依据。
评估企业的有形和无形资源，了解企业的 资产状况和竞争优势。
企业能力
企业创新
评估企业的研发、生产、营销和服务能力， 了解企业的综合能力水平。
评估企业的创新能力和创新意识，了解企 业的可持续发展能力和市场适应性。
和完善。
02
更全面的竞争态势分析
未来的研究可以进一步拓展波特五力模型的应用范围，包括对不同行业、
不同国家或地区的竞争态势进行更全面的分析。
03
与其他理论模型的结合
波特五力模型可以与其他战略管理理论模型相结合，形成更加系统和全
面的战略分析框架。
THANKS
感谢观看
市场容量和成长性
最新CPA《公司战略与风险管理》知识点总结（完美版）
最新CPA《公司战略与风险管理》知识点总结（完美版）第一章战略与战略管理★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1 明茨伯格的5P战略★★★ 5 12 企业战略的结构层次★★★3 23 战略的关键要素★★ 5 44 战略测试★ 2 45 企业存在的理由★★ 2 56 企业使命的要素★★ 5 77 企业使命陈述三作用★★ 3 88 确定战略目标五原则★★★ 5 89 形成企业战略的方法归结为两类★★★ 2 810 企业战略理性形成方法步骤★ 5 811 企业战略理性形成方法局限性★ 6 912 企业战略应急战略局限性★ 3 1013 战略管理的主要特点★★ 4 1014 战略管理的流程★★★ 3 1115 战略实施具体构成内容★★★ 3 131.明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
①战略是一种计划②战略是一种计谋③战略是一种模式④战略是一种定位⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。
了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。
82.企业战略的结构层次①公司战略②业务单位战略③职能战略3 战略的关键要素①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。
6.企业使命的要素①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）①S（Specific）——具体——不含糊②M（Measurable）——可计量——可以量化③A（Attainable）——可行——可以达到④R（Relevant）——相关——与使命一致9⑤T（Time-based）——定时——有完成期限9. 形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。
注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）5
注册会计师《公司战略与风险管理》教材电子版（PDF）第一章战略与战略管理第一节企业战略一、战略的定义二、明茨伯格的5P战略三、企业战略的结构层次四、战略的关键要素五、战略测试第二节企业的使命与目标一、企业使命二、确定企业的战略目标第三节企业战略的发展途径一、理性方法二、应急方法第四节战略管理概述一、战略管理的含义二、与运营管理相比，战略管理的特点三、战略管理的流程第二章战略分析--外部环境第一节一般宏观环境分析一、政治和法律环境因素二、经济环境因素三、社会和文化环境因素四、技术环境因素第二节行业环境分析一、行业和行业环境二、行业生命周期三、波特五力模型四、五力模型的局限性第三节经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析二、融资来源三、劳动力市场状况第四节国际商业环境和国际化经营的概念及分析一、国际化行为二、国际化经营的动因三、钻石模型分析四、国际贸易生命周期五、经营环境中的挑战第三章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成二、核心竞争力的辨别三、评价核心竞争力第二节企业内部因素的分析方法及附加竞争值一、资源分析二、价值链分析三、超越竞争对手第三节 SWOT分析一、SWOT分析的概念及作用二、SWOT的四个因素三、内部资源分析和外部环境分析的匹配第四章战略选择第一节差距分析一、外部环境与经营战略差距二、内部环境和经营战略差距三、企业层面的差距分析第二节企业战略选择一、总体战略的选择二、业务单位战略的选择三、职能战略的选择第三节战略发展方法一、内部发展二、并购战略三、联合发展和战略联盟第四节战略评估及选择一、战略适宜性的分析二、战略筛选三、战略的可行性分析四、战略的可接受性分析五、行动计划第五节风险评估及管理的概念一、风险的概念与来源二、风险的评估及管理第六节企业与企业的战略开发第五章战略实施第一节组织结构一、组织结构与战略的关系二、组织结构的主要影响因素三、组织结构的类型第二节企业设计一、集权型对分权型二、环境的影响三、权变理论第三节企业构型一、结构构型的五个元素二、组织构型三、部门绩效测评第四节业务计划与实施内容一、业务计划和战略实施二、在战略实施中的营销计划三、在战略实施中的研究与开发计划四、在战略实施中的生产或运营计划五、在战略实施中的策略采购六、战略中人力资源配合七、战略实施中的质量管理第五节战略实施中的领导层一、领导层的重要性二、领导层架构三、领导在战略实施中的作用第六章战略控制第一节战略控制的过程一、战略失效与战略控制二、企业经营业绩的衡量第二节战略控制方法一、预算与预算控制二、财务业绩衡量指标三、平衡计分卡的业绩衡量方法四、统计分析与专题报告第三节变革管理一、战略变革的必要性二、战略变革的时机选择三、战略变革模式四、战略变革的现实第七章财务战略第一节财务战略的确立及其考虑因素一、财务战略与财务管理概念二、确定财务战略的阻力三、财务战略的确立第二节财务战略的选择一、基于发展阶段的财务战略选择二、基于创造价值或增长率的财务战略选择第八章内部控制第一节内部控制的定义和发展一、内部控制的定义二、内部控制的的演变与发展第二节、企业内部控制的五个要素一、内部环境二、风险评估三、控制活动四、信息与沟通五、内部监督第三节企业内部控制的应用一、资金活动二、采购业务三、资产管理(存货、固定资产、无形资产)四、销售业务五、研究与开发六、工程项目七、担保业务八、业务外包九、财务报告十、全面预算及合同管理第四节企业内部控制评价的程序一、内部控制评价的程序二、内部控制缺陷的认定三、内部控制评价报告第五节企业内部控制的审计一、内部控制的审计要求二、注册会计师的责任与角色第六节审计委员会在企业中的监察角色一、审计委员会与内部控制二、审计委员会履行职责的方式三、审计委员会与合规四、审计委员会与内部审计五、审计委员会与外聘审计师六、向股东报告内部控制第七节内部控制与公司治理一、公司治理制度和原则二、公司治理报告和披露第九章风险管理原则第一节风险概览一、风险的定义二、风险的特征三、企业可能面对的风险种类第二节风险管理的概念一、风险偏好和风险管理二、风险管理的内容三、风险管理对利益相关者的意义四、风险管理的发展与挑战第三节风险管理程序一、风险识别二、对主要风险的评估三、确定风险评级和应对策略四、风险监察第四节风险管理策略一、风险管理策略的重要性二、各种风险管理策略的特点三、选择风险管理策略的考虑因素四、风险管理文化第五节成本、效益和挑战一、风险管理的成本与效益二、实施风险管理所面临的障碍和挑战第十章风险管理实务第一节识别、评估和应对企业面临的政治风险一、政治风险概述二、应对政治风险的态度第二节识别、评估和应对企业面临的操作风险一、操作风险概述二、应对操作风险的态度第三节识别、评估和应对企业面临的项目风险一、项目风险概述二、应对项目风险的态度第四节识别、评估和应对企业面临的法律或合规性风险一、法律或合规性风险概述二、应对法律或合规性风险的态度第五节企业面临的各种财务风险及其管理一、财务风险二、财务风险管理实务三、财务部的职能及其在财务风险管理中的作用第六节识别、评估和应对企业面对的汇率风险一、汇率风险概述二、汇率风险管理概述三、汇率风险计算方法之VaR计算法四、汇率风险的管理方法第七节识别、评估和应对企业面临的利率风险一、利率风险概述二、利率风险管理概述三、利率风险的计量与资料收集四、在固定利率和浮动利率间进行选择时应考虑的事项五、利率风险的管理方法第八节对汇率和利率风险的监督与控制第九节与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算一、衍生金融工具介绍二、主要衍生金融工具的简单计算第十节管理财务风险的其他方法一、经营规划及预算计划程序二、财务预测第十一节对影响企业财务风险的外部环境变化的管理一、外部环境变化与财务风险管理的关系二、外部环境变化对于财务风险管理的挑战三、企业财务接受外部环境变化的应变措施第十一章企业倒闭风险第一节实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象一、企业倒闭的概述二、观察企业在短、中期倒闭的各种迹象三、从数据观察企业倒闭的迹象第二节应对措施概览，包括债务重组及公司重组一、企业放弃战略二、管理层收购三、资本再调配四、企业私有化第十二章信息技术管理第一节企业的信息需求一、信息需求概论二、信息的层次三、信息的质量四、内部信息传递流程的管控第二节信息技术在企业中的战略应用一、信息战略的类型二、信息系统的评价三、信息和网络四、数据收集方法五、管理信息数据的结果第三节信息系统设计与实施一、信息系统外包和管理二、信息技术共享服务中心三、信息系统开发框架第四节与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理一、信息技术与信息系统相关的风险控制二、信息技术支持服务三、信息技术基础设施库。
注册会计师考试公司战略与风险管理试题及答案指导
注册会计师考试公司战略与风险管理模拟试题及答案指导一、单项选择题（本大题有24小题，每小题1分，共24分）1、关于公司战略，以下哪个选项不属于公司战略的三个层次？A. 总体战略B. 业务战略C. 职能战略D. 市场战略答案：D解析：公司战略通常分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略。
其中，总体战略关注整个企业的生存和发展；业务战略关注特定业务或产品的竞争力；职能战略关注企业内部各个职能部门的效率。
市场战略不属于公司战略的三个层次。
因此，选项D 是正确答案。
2、在风险管理中，以下哪个选项不是风险识别的方法？A. 流程图分析B. 专家调查法C. 情景分析法D. SWOT分析答案：D解析：风险识别是风险管理的第一步，常用的方法包括流程图分析、专家调查法和情景分析法。
SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁分析）是一种战略规划工具，用于评估企业或项目的内部和外部环境，不属于风险识别的方法。
因此，选项D是正确答案。
3、在评估企业所处的宏观环境时，PEST分析模型被广泛使用。
请问以下哪个选项不属于PEST分析的内容？A. 政治法律因素B. 经济因素C. 社会文化因素D. 技术因素E. 行业竞争因素答案：E. 行业竞争因素解析：PEST分析是用于评估一个组织或商业环境的宏观外部影响的一种框架，它考虑了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面的因素。
行业竞争因素虽然对企业的战略规划非常重要，但它属于波特五力模型中的一部分，而不是PEST分析的内容。
4、一家公司正在考虑是否进入一个新的市场领域，为了评估该市场的吸引力，管理层应该重点考察以下哪一项？A. 供应商的议价能力B. 替代品的威胁C. 新进入者的威胁D. 目标市场的规模和增长潜力答案：D. 目标市场的规模和增长潜力解析：当公司考虑进入新市场时，最重要的是评估这个市场的规模和增长潜力，因为这直接影响到公司未来的销售和盈利前景。