中联重科服务营销策略研究
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案Final
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案新华信管理咨询公司2002年11月中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案一、基本原则1、体现公司主动服务战略的原则2、体现提高激励透明度的原则3、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则二、核心措施1、以配件销售提成和主机销售提成取代原来的绩效工资标准，通过配件销售提成激励服务人员主动服务，维护良好的用户关系；通过主机销售提成激励服务人员关心片区销售业绩，加强同销售的配合2、制定基本量化的绩效考核指标和标准化的服务站长和售后服务人员定级标准，提高服务人员薪酬分配的透明度3、服务体系与销售体系采用同样的薪酬层级和岗位工资标准，体现营销系统薪酬体系的标准化，同时通过提高服务人员固定工资，进一步提高服务人员学习和工作的热情三、薪酬构成分子公司分管服务的副总经理和技术经理：岗位工资（含工龄工资）+绩效工资（与分子公司总经理实际绩效工资挂钩）服务站长和售后服务人员：岗位工资（含工龄工资）+绩效工资（配件销售提成+主机销售提成）+特殊奖励四、薪酬层级与销售体系相同，体现营销系统薪酬的标准化：五、岗位工资定级标准1、分子公司分管服务的副总经理和技术经理的岗位工资级别按分别比分子公司总经理低1级和3级确定2、原则上，省片区服务站长定在M层，省片区以下服务站长定级自F1级起，具体级别根据各服务站长实际定级得分对照定级得分标准确定：注：定级得分取整数，小数点后数字四舍五入说明：（1）各种设备当量系数：以砼泵当量系数为1，其它设备比照砼泵按售后服务工作量大小及难易程度确定，具体系数见下表：（2）新产品指：摊铺机、水平定向钻、铣刨机、沥青搅拌站（3）设备当量台数=∑（设备×对应的当量系数）（4）服务站保有设备当量台数=定级年度前5年服务站保有设备总当量台数举例：2003年服务站保有设备当量台数=1998至2002年保有设备总当量台数2004年服务站保有设备当量台数=1999至2003年保有设备总当量台数以后各年保有量依此类（5）服务站长保有设备当量台数得分：根据服务站保有设备当量台数范围核定的服务站长工作量得分；设备当量台数不足60台的得分统一按40分计算（6）服务站长定级得分=（保有设备当量台数得分×60%）+（年终绩效考核得分×40%）（7）定级得分低于52分的服务站长工资级别降至F2级或免职3、售后服务人员定级1）普通售后服务人员统一定在F层，具体级别根据各人实际定级得分对照定级得分标准确定定级得分=（技术水平得分*60%）+（绩效考核得分*40%）2）售后服务人员各级别定级得分标准见下表：3）技术水平评分标准见下表：4、岗位工资级别确定后，根据各人实际工龄和各层工龄工资标准(H层每两年150元、M层每两年100元、F层每两年50元)确定最终岗位工资（层级岗位工资+工龄工资）说明：新提拔的省片区服务站长适用M层（每两年100元）工龄工资标准六、岗位工资级别调整（1）分子公司分管服务的副总经理和技术经理：每年随分子公司总经理调整后的工资级别，分别按照比分子公司总经理低1级和3级确定；但分子公司分管服务的副总经理和技术经理绩效考核成绩低于60分时，工资级别在随总经理工资级别调整后，降低一级或免职（2）服务站长：每年年末重新统计各服务站保有设备当量，同时进行绩效考核，根据重新核定的保有设备当量得分和绩效考核得分，按服务站长定级标准中的计算方法计算各服务站长定级得分，对照定级得分标准定各服务站长下一年度的工资级别（3）售后服务人员：每年年末根据“售后服务人员技术水平评分标准“和”售后服务人员业绩考核指标“计算各售后服务人员定级得分，根据定级得分，对照”售后服务人员定级得分标准“定下一年度工资级别七、绩效工资标准分管服务的副总经理和技术经理：a)分管服务的副总经理绩效工资=分子公司总经理的实际绩效工资×0.75×绩效考核得分对应的绩效工资发放比例b)技术经理绩效工资=分子公司总经理的实际绩效工资×0.65×绩效考核得分对应的绩效工资发放比例c)绩效考核得分对应的绩效工资发放比例：90—100分提成按100%放80—90分提成按95%发放70—80分提成按85%发放60—70分提成按75%发放60分以下：提成按50%发放服务站长和售后服务人员1、服务站长和售后服务人员绩效工资由配件销售提成加主机销售提成组成2、配件销售提成率见下表：说明：a)以上提成率根据2002年各分子公司配件销售情况分析得出b)各子公司在提成总额不变的情况下，可对子公司各服务站具体配件销售提成率作局部调整，报各子公司董事会批准后执行c)各分公司在提成总额不变的情况下，可对分公司各服务站具体配件销售提成率作局部调整，报营销公司批准后执行3、主机销售提成标准主机销售提成按考核期内新销售台数核算，每当量台200元八、服务站长和售后服务人员绩效工资分配（1）配件销售提成与配件销售回款率挂钩：配件销售回款率必须达到95%以上，低于95%不发放配件销售提成（2）配件销售提成按公司配件销售的出厂价格核算，若实际配件销售价格低于出厂价格，则差价部分从配件销售提成中扣除举例：某子公司服务站某单配件销售出厂价为10万元，实际销售价为9.5万元(降价5%)则实际提成=(10万×15%)-(10万-9.5万)=1万元（实际提成率为10%）（3）绩效工资（配件销售提成+主机销售提成）分配以服务站为核算单位，根据服务站长和售后服务人员绩效考核得分核算到人（4）绩效工资分配按以下步骤进行：a)首先从各分子公司服务体系绩效工资总额中提取一部分分配给不隶属于具体服务站，而为各服务站新产品及泵车服务的售后服务人员；具体分配金额由分子公司总经理和技术经理结合该售后服务人员绩效考核成绩研究决定；剩余部分分配给各服务站b)绩效工资总额分配到各服务站后，首先分配服务站长的绩效工资：服务站长绩效工资=（服务站绩效工资总额/服务站总服务人数）×2×（服务站长绩效考核得分/100）c)普通售后服务人员绩效工资按服务站绩效工资余额，根据各售后服务人员绩效考核得分分配：售后服务人员绩效工资=[（服务站绩效工资总额-服务站长实际绩效工资）/服务站所有售后服务人员（不含站长）绩效考核得分总额]×售后服务人员绩效考核得分举例：某服务站甲、乙、丙、丁四位售后服务人员的绩效考核得分分别是87、73、62、54；服务站绩效工资分配完服务站长后余8万元，则甲的绩效工资计算如下：甲的绩效工资=[8万元/（87+73+62+54）]×87=2.52万元其他人员绩效工资照此方法类推（5）绩效工资每年分配两次，上半年预支，年终按核算结果补齐九、特殊奖励：（1）服务人员特殊奖励指客户满意奖，对维护良好的客户满意度的服务人员与服务站长发放的特别奖励（2）每月对售后服务人员每张派工单的客户满意度得分进行统计（3）年末统计售后服务人员年均客户满意度得分（∑售后服务人员月客户满意度得分/12）（4）对省片区得分最高的售后服务人员（可并列）给予一次性奖励（建议5000元）（5）年末统计各服务站年均客户满意度得分（∑服务站售后服务人员年均客户满意度得分/售后服务人员人数）（6）对全国得分最高的服务站长（可并列）给予一次性奖励（建议10000元）（7）有客户投诉败诉记录的服务人员不得参与客户满意奖评比；服务站客户投诉败诉记录超过全国平均水平的服务站长不得参与客户满意奖评比客户满意度在每次故障维修成功和例检服务完成后，由客户在维修记录表和例检服务记录表上打分；对客户满意度打分弄虚作假的售后服务人员，一经发现，即取消该人员和该人员所属服务站站长特殊奖励评选资格。
[精品]2017年中联重科营销咨询访谈提纲—战略层面
![[精品]2017年中联重科营销咨询访谈提纲—战略层面](https://img.taocdn.com/s3/m/9dca642eee06eff9aef80720.png)
中联重科营销咨询访谈提纲
（战略层面：詹总、方总、熊总）
1、中联重科现在的战略发展目标是什么，是否合理；根据现在发
展的状况，集团层面的战略需要做那些调整？
2、在达成公司战略目标的进程中，具有的优势、劣势、机会及威
胁主要是什么？（SWOT）？和竞争对手三一比较呢？
3、为达成上述目标，目前急需改善或变革的方面是什么（价值链：
从营销、产品、研发、生产制造等角度）？
4、主要的管理问题有那些（内部管理：效率、流程、组织结构、
部门与人员设置、内部沟通、控制与授权等）？
5、公司的总体营销策略是什么？策略的优势有那些，存在的问题
有那些？
6、公司现在的目标市场、客户群体是什么？希望争取的潜在目标
市场和客户群体是什么？
7、公司的产品策略是什么？价格策略是什么？服务策略是什么？
8、公司的核心竞争力有那些，如何保持这些核心竞争能力的？公
司有没有努力争取新的核心竞争能力？是什么？
9、公司文化的主要内容有那些？公司在形象建设方面做了哪些工
作，取得了什么效果？
10、公司是否制订了多元化发展策略，多元化领域是什么？
11、公司有没有向上游或下游整合的策略？
12、公司的主要竞争对手是什么，竞争对手的核心竞争力存在于那
些方面？
13、公司外部环境中最大的影响因素有那些？政策？法规？政府行
为？宏观经济政策？加入WTO？。
中联重科的企业战略分析报告报告材料
中联重科的企业战略分析报告报告材料中联重科是中国的一家工程机械制造企业，专注于挖掘机、推土机、起重机和混凝土机械等产品的研发、制造和销售。
作为中国最大的工程机械制造商之一，中联重科一直以来都致力于成为全球领先的工程机械制造商。
本文将对中联重科的企业战略进行分析。
一、业务发展战略中联重科的业务发展战略主要包括产品创新、国际市场扩展和服务优化。
首先，中联重科致力于产品创新，不断提升产品性能和技术水平，满足客户对高质量和高效率工程机械的需求。
其次，中联重科积极拓展国际市场，通过与海外合作伙伴合作、在海外建立生产基地等方式，扩大在全球范围内的销售网络和市场份额。
最后，中联重科注重优化服务体系，提供定制化和差异化服务，提高客户满意度，并通过建立远程监控和故障诊断系统等措施来提高售后服务质量。
二、研发创新战略中联重科的研发创新战略主要体现在技术创新、产品创新和合作创新方面。
首先，中联重科不断加大技术研发投入，建立了完善的研发机构和实验室，并与国内外科研机构合作，加强技术创新能力。
其次，中联重科注重产品创新，开发出具有竞争力的新产品，并通过不断优化产品线和附加值，满足不同客户需求。
最后，中联重科积极开展合作创新，与供应商、客户和合作伙伴共同研发新产品和解决方案，提高整体创新能力和市场竞争力。
三、生产运营战略中联重科的生产运营战略主要包括优化生产布局、提高生产效率和实施精益管理。
首先，中联重科在全球范围内建立了多个生产基地，实现生产资源的优化配置和成本的控制。
其次，中联重科注重提高生产效率，通过自动化设备和智能制造技术，提高生产效率和产品质量，并减少生产成本。
最后，中联重科实施精益管理，通过优化供应链、减少库存、提高交货速度等方式，提高生产效率和客户满意度。
四、市场营销战略综上所述，中联重科在业务发展、研发创新、生产运营和市场营销等方面制定了一系列的战略，以实现其成为全球领先的工程机械制造商的目标。
通过不断加大创新力度、优化生产和市场运作，中联重科将进一步提升自身的竞争力和市场份额。
中联重科渠道冲突的原因与整合策略研究
中联重科渠道冲突的原因与整合策略研究中联重科是中国一家知名的工程机械制造企业，其产品覆盖了挖掘机、装载机、起重机等多个领域。
作为一家规模较大的企业，中联重科在市场拓展过程中难免会遇到渠道冲突的问题。
本文将对中联重科渠道冲突的原因进行分析，并提出整合策略。
1.产品定位不清：中联重科在不同产品领域均有涉足，但没有明确的产品定位和市场细分。
这导致了销售团队在渠道选择和销售策略上的分歧，进而导致了渠道冲突的产生。
2.渠道竞争压力大：中联重科在行业内有多个渠道，这些渠道之间的竞争压力较大。
为了争夺销售份额，渠道商会采取各种手段降低价格、进行恶性竞争，从而导致渠道之间产生冲突。
3.渠道管理不当：中联重科在渠道管理方面存在不足，没有建立起稳定的合作关系。
对于渠道商的培训和激励机制不完善，缺乏有效的沟通和合作机制。
这种渠道管理的不当会导致渠道商的投诉和不满，从而产生渠道冲突。
为了解决中联重科渠道冲突的问题，可以采取以下整合策略：1.加强产品定位和市场细分：中联重科应该明确各个产品的定位和市场细分，明确每个产品的市场定位和目标客户。
这样可以避免渠道商之间的竞争和冲突，让渠道商更加专注于自己所擅长的产品领域。
2.建立高效的渠道合作机制：中联重科应该加强与渠道商之间的沟通和合作，建立长期稳定的合作关系。
可以通过定期召开会议、交流经验、共享市场情报等方式来加强渠道合作。
此外，中联重科还可以设立销售奖励机制，激励渠道商积极销售产品，并提供培训和技术支持，帮助渠道商提高销售能力。
3.进一步优化渠道结构：中联重科可以对现有的渠道进行评估和调整，适时剔除不符合要求的渠道商，优化渠道结构。
此外，可以尝试与其他具有互补性的企业进行合作，拓展新的渠道，以降低渠道压力和冲突。
4.加强品牌建设和市场推广：中联重科可以加大对产品品牌的宣传和推广力度，提高产品的知名度和美誉度。
可以通过加大市场推广投入，举办客户体验活动、参加行业展览等方式来增强品牌影响力，吸引更多的客户选择中联重科的产品。
中联重科营销战略案例三段式
d) 根据客户企业所掌握的资源专业性较强，业务竞争的领域较窄的特点，明确了集团 采用集权的操作型管理模式才能实现对经营最有效控制和对企业资源有效共享； 改变目前售后服务从属于销售的现状，建议将销售服务管理室从管理部脱离，总 部对片区的业务和售后服务采用清晰的两条线管理的模式
b) 根据不同产品所处的市场地位和竞争实力，为客户的各类产品制定了相应的竞争策 略；
根据客户企业所处行业的营销特点，在传统的市场部—销售人员的销售模式中增加 战略营销环节
通过对客户资本运营机会的分析，帮助客户明确了从地区产业整合、中外合资合 作、下游纵向扩张及市场多元化四方面展开资本运营的发展思路，
? 客户关键问题： 1.??销售以直销为主，销售渠道不畅、服务体不健全，相关管理制度缺失，
对销售、服务人员的考核和激励没有达到应有的效果； 2.??机构臃肿，非一线人员占46%，高、中层的考核和激励制度不完善，没
有建立员工职业生涯规划； 3.??采购价格管理混乱，价格虚高现象普遍，采购流程不合理，管理制度不
k)?????? 根据公司发展战略和产品定位，制定了符合企业文化与企业形象的品牌定位 和标准化品牌推广方案；
l)?????? 根据行业特点，确定以产品推广促进品牌推广的品牌建设模式； m) 增加给片区的推广预算，强化片区宣传推广职能，提高用户会议的针对性和宣
传效果； 对品牌建设相关部门按“形象界面”和“业务界面”清晰划分各自职能。
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新华信营销咨询项目组所做的工作之二
h)?????? 建议将市场策划部部分职能从营销公司独立出来，在集团层面成立新的营销 规划部，全面加强公司市场信息收集、分析和规划能力； 设计了“三合一”服务模式：“急救服务” +“保健服”+ “超值服务”；同时针 对公司不同产品的发展阶段和技术含量，采用“一（产）品一（方）案”实施策 略，以求在保证用户满意度的情况下，降低公司服务成本
中联重科企业营销推广与品牌管理提升方案.PPT资料54页
产品定位
针对选择的市场和用户群体，确定产品的开发方向，来满足 用户的需求
品牌定位
针对目标用户群体，针对公司现有和计划开发的产品，确定 在市场上希望塑造的品牌形象
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中联重科
战略和营销提升咨询
中联重科的品牌定位从公司实际出发，结合市场竞争形 势，应着重突出技术领先、质量卓越、真诚服务的概念
可以用行业、购买力等多种 标准明确的区分用户类型， 目标市场分析工作相对简单
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中联重科
战略和营销提升咨询
理解品牌构成因素受行业特点影响的方面，有助于选择 适用的品牌提升方法
工程机械行业的下列特点决定了行业内卓越品牌的建立是一个较长期的过程
品牌知名度
一般消费品行业
工程机械行业
用户结构
普通大众，易受媒体宣传 影响，缺乏深入信息调查 的能力
工程用户，专业水平较高，具 有对产品的深入调查能力
购买行为
零散多次购买，随机性较 强，单笔购买支出较小
购买频次低但单笔交易支出 较大，购买行为非常理性
市场细分
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可以通过品牌宣传迎合一 部分人的需要，但目标市 场分析工作较复杂
中联重科
中联重科品牌管理提升方案
一、品牌管理的内涵 二、企业品牌的建立 三、中联重科营销推广提升方案 四、中联重科品牌管理提升方案 五、中联重科品牌、营销管理工作流程
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战略和营销提升咨询
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中联重科
汇报目录
长沙中联重工科技发展股份有限公司优化营销战略咨询第二阶段营销
售后服务管理
技术支持
缺乏专业化管理 环节多，流程复杂
被技术支持和 配件管理占用 大部分时间， 售后服务管理 有心无力，应 有的职能未能 得到体现
技术支持力量配备薄弱 分、子公司技术难题向 总部集中 与生产和研发部门的人 员协调不畅
优化营销战略咨询第二阶段营销管理提升报告
对新产品的技术保障，建议设立由研发和制造部门人员参与 的非常设新产品技术支持小组，加强营销与研发和制造部门 的协调与沟通，使售后服务部成为连接营销、制造和研发的 桥梁和纽带
1，根据业绩得到总部薪酬 2，员工和管理人员培训晋升
3，区域公关活动实施
4，收集信息并通报总部 5，区域市场分析和预测
3，总部的业务支持
3，在集团统一底价的基础上， 对具体销售业务自主决定成 交价格
4，对重大招标活动，紧急情 况下享有临时决策权
优化营销战略咨询第二阶段营销管理提升报告
要实现对下属分、子公司实施有效的统一领导，中联重科总 部营销公司需要大幅提升业务管理能力
营销公司管理部兼管销售和售后两大关键职能，内部事务繁多， 管理幅度过宽，同时增加部门内部管理层次，影响工作效率
营销管理部
销售管理室
售后管理室
CRM
1.
在销售管理任务繁重的情况下，管理部经理需要分出部分精力参与服务管理，影响销售 管理
2. 3. 4.
对售后服务的多头管理容易造成职责不清，影响工作效率 服务管理室在管理部之下，不利于服务管理和技术支持与生产和研发的沟通与协调 由于工程机械产品的特点，售后服务对市场销售起着举足轻重的作用，目前的组织机构 设置也没有体现售后服务的重要性
财务控制战略 营销/销售 服务网络/技术支持 新产品/市场开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
中联重科营销推广方案.
年年度营销推广总体方案背景目的实施原则总体规划营销活动要求年度营销活动时间计划表年度营销预算表营销活动流程1.背景为了抓住行业繁荣发展的有利时机，迅速扩大企业规模，提升公司在行业中的总体地位，中联重科确立了“以大销售规模带动高利润值”的营销战略”；年是中联重科实现新的“规模利润”市场营销战略的第一年，各类产品都要实现较大规模扩张,总体销售将比年翻一番，达到15亿元，并在实现规模扩大的同时提高利润，因此，要保证实现快速增长的目标，需要制订正确的市场营销策略和实施计划，保证既定目标的实现。
2.目的制订营销活动年度计划的目的：确立目标，为各项营销活动确定明确方向；确定营销重点，包括重点产品、重点客户、重点区域市场，落实总体战略；规范流程，保证营销活动效果；制订预算及分配，为费用控制提供依据。
3.原则针对性原则: 举办活动目标明确、主题鲜明、强调针对性以增强活动效果；高效性原则：收集信息，快速反应，根据市场情况及时决策，提高效率；系统性原则：全面考虑、统筹规划，注意部门之间、分子公司之间以及各种营销活动的配合与协调；规范性原则：规范各种营销活动的管理和流程，保证统一性；结果导向原则：每次活动必须有明确的成果回报，内容包括：交易达成、新客户开发、客户信息收集、品牌和企业形象宣传效果等方面。
4.总体规划总部、分子公司分工：总部：⏹主要负责企业形象和中联品牌的策划宣传、新产品推广、全国性大型展览会、全国重要行业、重点客户、行业协会等会议的组织实施；⏹主要目的：造声势、树品牌、重点客户公关；分子公司：⏹职责是所在区域的客户交流会、恳谈会以及区域性展会的组织实施，配合总部的宣传推广活动；⏹主要目的：实现销售、新客户开发和老客户关系加强。
预算安排：⏹由于年销售目标比年增长较大，需要更多的营销费用支持；第初总部制订由总部组织或参与的全年营销活动总体计划，并根据该计划确定总部支配的营销预算⏹总部根据各分子公司的目标销售额及预算总额确定各分子公司的预算分配；子公司的的费用实行年初拨款制，总部一次性拨付预算费用，子公司根据市场实际情况组织实施营销活动，活动方案需在备案，并要提交活动结果报告；⏹总部为分公司建立营销费用台帐，分公司根据市场需要在预算费用内自主组织营销活动，但需提前提交实施计划及方案，经总部批准后实施，并提交活动成果报告。
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中联重科服务营销策略研究
改革开放以来,随着我国社会经济持续高速增长,中国工程机械制造企业也经历了从小到大,由弱到强,从国内市场向国外市场的发展。
与此同时,全球竞争导致全球最先进,最主流的工程机械制造企业进入中国市场。
在全球化竞争中,中国市场的崛起也加速了中国工程机械制造企业转型升级的步伐。
技术和产品创新取得了长足的进步,但单靠技术和产品创新还不足以在激烈的全球市场上展开竞争,取得优势地位。
在这样的市场环境下,中国工程机械制造商建立完善的服务营销策略体系显得尤为重要。
在激烈竞争的工程机械市场环境下,中国工程机械制造企业应该进行营销中心的转型,在过去的销售中,该企业是以产品为中心,在转型之后,则应建立起以产品+增值服务为中心的营销模式,转型可以在服务营销理论的指导下进行,实施以客户为中心的服务营销策略,以赢得工程机械市场份额,实现公司可持续发展。
本文主要围绕中联重科有限公司(简称“中联重科”),结合作者目前从事的工程机械行业的实际工作情况,根据相关文献资料,分析公司现阶段所处的营销环境,并深入了解面临的营销现状,找出中联重科服务营销策略实施中存在的问题,并就问题产生的原因进行了分析。
通过以上工作重新对中联重科的市场进行规划,明确该企业在进行市场选择与定位时的正确做法,同时,在相关营销理论的指导下为中联重科设计新的服务营销策略,构建中联重科服务营销的完善保障。
笔者希望能够通过本次研究为中联重科服务营销转型尽一份绵薄之力,推动公司的进—步发展。