汽车行业绩效管理与绩效评价(ppt 33页)
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汽车行业绩效管理与绩效评价
汽车行业绩效管理与绩效评价概述汽车行业作为全球最重要的行业之一，其管理与绩效评价对企业的发展至关重要。
本文将介绍汽车行业绩效管理的概念和绩效评价的重要性，以及如何进行有效的绩效管理和绩效评价。
绩效管理定义与目标绩效管理是指在整个组织中建立一套绩效评价体系，用于度量员工和组织实现预期结果的能力。
其目标是通过明确的职责和指标，提高员工和组织的绩效水平，为组织的成功带来可持续的竞争优势。
绩效管理的步骤绩效管理通常包括以下几个步骤：1.设定目标：制定具体、可衡量的目标，明确工作职责和预期结果。
2.监测执行：跟踪员工的工作情况和绩效表现，及时发现问题并采取相应的措施。
3.反馈与沟通：及时向员工提供绩效反馈，确保员工理解自己的绩效水平，同时进行双向沟通，听取员工的意见和建议。
4.奖惩措施：根据绩效结果，采取适当的奖励和惩罚措施，激励员工提高绩效水平。
5.改进与发展：定期评估和改进绩效评价体系，提高绩效管理的效果并促进员工的持续发展。
汽车行业的特点汽车行业具有以下特点，需要在绩效管理中予以重视：1.技术导向：汽车行业处于不断创新与发展的前沿，员工需要具备高度的技术能力和专业知识，将技术能力与绩效挂钩可以有效提高员工的工作动力。
2.团队协作：汽车行业通常需要多个团队协同工作，团队的绩效也需要得到有效的管理和评价，以确保整个团队的工作效率和质量。
3.供应链管理：汽车行业的供应链管理是一项复杂的任务，需要对供应商的绩效进行评估，建立合适的绩效指标，并与供应商进行沟通和协商。
绩效评价定义与意义绩效评价是对员工和组织绩效进行量化分析和评估的过程，以便更好地了解工作完成情况、发现问题并采取相应的措施。
绩效评价的目的是为了提高绩效水平，推动个人和组织的发展和成长。
绩效评价的方法绩效评价通常采用以下几种方法：1.定量评价：通过设定指标、建立评分体系，以量化的方式对员工和组织的绩效进行评估。
2.定性评价：通过描述和主观判断，对员工和组织的绩效进行评价。
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效计划与绩效评价(ppt 156页)
责 任
薪 酬
战 略
人 才
职 业
奖 惩
分 目福目 配 培 升
析 标利标 置 训 降
要 求 做 好
促 进 建 立
公 平 确 定
支平 持衡 战发 略展
有 利 做 好
推 动 开 发
公 正 实 施
绩效管理
6.效度
效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合 程度。
绩效考核 结果
实际工作 绩效
污染
效度
缺失
7. 信度
信度：稳定程度
如果 过分 延期 将会 失去 主要 客户
……
权重
潜在 障碍
25% 买方 价格 过高 及竞 争的 限制
40% 用新 机器 的开 支增 加雇 员的 抵制
…… ……
绩效目标
可能绩 效指标
对所有零 件招标竞 价，找到 至少三家 新的供应 商
任务完 成提高 的百分 比
9月1日前 错过最
安装一线、 后期限
二线自动 的产品
建议财务面的 提供资源
KPI
提供培训
提供绩效历史 控制评价进
数据
度
建议财务面 薪资与KPI KPI衡量方法 挂钩
为各部门提供 制定个人发 必要的绩效管 展计划机制 理信息/数据 制定内部沟
通计划
四、绩效管理在我国企业20年来的发展
1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段
主 提出年度目标和长 要 期目标 工 制定自己的KPI 作 分解下放KPI
对下属进行评价
提供绩效支持
制定个人发展计划
进行内部沟通
推动绩效管理
各职能部门 负责人 主角
绩效管理与绩效考评.ppt
单。
2019/12/24
10
绩效仅仅指结果吗？
1、绩效是结果：Bernardin(1984) 2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以
根据个人的能力进行评估的行为。——只有那些有助于 组织目标实现的行为才是绩效。 为什么结果不能作为绩效： （1）结果可能不是员工的努力带来的； （2）员工的完成工作的机会并不一定均等； （3）关注结果会使人们忽视过程。
绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升 企业整体的绩效水平。
关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈 给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足； 最终达到提高企业整体绩效的目的。
以提高绩效为目的，称为绩效管理
2019/12/24
15
三、有效的绩效考评系统的标准
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖， 心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早 给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也 要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主 任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过， 站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得 老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；
绩效管理
2019/12/24
1
目录
一、绩效管理与绩效考评 二、什么是绩效？ 三、有效的绩效考评系统的标准 四、个人绩效管理的流程 五、绩效评估的工具 六、绩效考核的主体 七、考核误差 八、绩效考核培训 九、平衡计分卡
2019/12/24
2019/12/24
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绩效仅仅指结果吗？
1、绩效是结果：Bernardin(1984) 2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以
根据个人的能力进行评估的行为。——只有那些有助于 组织目标实现的行为才是绩效。 为什么结果不能作为绩效： （1）结果可能不是员工的努力带来的； （2）员工的完成工作的机会并不一定均等； （3）关注结果会使人们忽视过程。
绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升 企业整体的绩效水平。
关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈 给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足； 最终达到提高企业整体绩效的目的。
以提高绩效为目的，称为绩效管理
2019/12/24
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三、有效的绩效考评系统的标准
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖， 心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早 给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也 要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主 任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过， 站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得 老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；
绩效管理
2019/12/24
1
目录
一、绩效管理与绩效考评 二、什么是绩效？ 三、有效的绩效考评系统的标准 四、个人绩效管理的流程 五、绩效评估的工具 六、绩效考核的主体 七、考核误差 八、绩效考核培训 九、平衡计分卡
2019/12/24
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效评价与管理(ppt 63页)
一般日常性工作的评价间隔期可设为六个月至一年； 对于项目制工作，可在项目结束后评价或在期中、期末 进行两次评价。
若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应 短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。
员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑 加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考 虑用其他人替代。
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础 上作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看， “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度
二、标准的特征 1 基于工作而非个人；2 可达到；3 为人所知；4 协商制定；5 尽
可能具体且可衡量；6 应有时间限制；7 可以改变；8 必须有意义
确定评价的恰当时间安排
设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间 太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员 工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、 威慑和激励。
若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应 短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。
员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑 加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考 虑用其他人替代。
• 4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。
• 5、建立与工作绩效相关的反馈机制。
• 6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础 上作必要的修订。
第一节 绩效评价概述
一 绩效及其性质 二 绩效评价与绩效管理 三 目的 四 内容 五 衡量绩效评价体系的标准要求 1 战略一致性 2 效度(内容效度） 3 信度（再测信度和内部一致性信度） 4 可接受性 （程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果） 5 明确性
绩效
• 绩效Performance：执行、履行、表现、 成绩
• 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。从字面上看， “绩”是指业绩，即员工的工作结果； “效”是指效率，即员工的工作过程。
• 绩效=做了什么（实际结果）+能做什么 （预期结果）=工作业绩
绩效的性质
1 多因性 2 多维性 3 动态性
不能准确把握员 工与工作要求之 间的符合程度
二、标准的特征 1 基于工作而非个人；2 可达到；3 为人所知；4 协商制定；5 尽
可能具体且可衡量；6 应有时间限制；7 可以改变；8 必须有意义
确定评价的恰当时间安排
设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间 太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员 工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、 威慑和激励。
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绩效评价的方法:
（比较法）
等级排列：是评价者检验每一项被评价工
作的工作说明书，然后根据工作对组织的 价值进行排序的方法；也是一种评价者以 组织的总体绩效为基础，将所有的员工按 照等级序列置于一个给定的群体中进行绩 效评估的方法。(从高到低对员工的绩效进行
排序)
绩效评价的方法:
（比较法）
配对比较: 同时将每一名员工与同一评估组 中的其他员工进行正式比较。两两比较的数
影响绩效的因素
组织因素、工作因素、个人因素
一将无能，累死千军
个人绩效
先天才能
•才能 •兴趣 •个性 •生理
努力程度
•受到激励 •职业道德 •工作设计 •出勤
获得支持
•培训 •装备 •期望 •合作伙伴
2、绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质
量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方 面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能 力、工作态度等方面进行评估。
陈述或词语大多描述的是员工的绩效与特 征，例如:
能够被期望按时完成工作 很少同意加班。 合作的、乐于助人的 能够接受批评 努力自我提高
绩效评价的方法
(类别评价法)
强迫选择: 评价者在两种描述员 工绩效的表述中进行选择，如:
客观地听取批评意见 或 在难的项目上要求提出建议
目可以使用以下的公式计算出来: n(n-1) (n=被评估的人数) 2
例如，15名员工的管理者要将每一名员工的绩效与所有其 他的员工进行对比。
绩效评价的方法:
（比较法）
强迫分布（正态分布）: 对员工
绩效的评价按照正态曲线分布。
不满意
10%
低于平均水平 20%
平均水平
40%
良好
20%
选拔、激励和 培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
美国有一家研究所进行的一项调查 表明：管理人员最不愿意做的工作 第一项是解雇员工；第二项就是正 式评定员工的工作业绩。
I. 什么是绩效评价?
绩效评价(或绩效评估): 是对个体或团队 工作绩效的回顾与评价系统。是人力资源 管理的关键性成分。
期结果）
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效 有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩， 即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的 工作过程。
绩效性质
1、绩效的多因素性
（ 内主 因观
性 ）
技能S 激励M
（
外 因
客 观 性
）
环境E 机会O
图1-2： 绩效因素
绩效P
P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与 环境四变量的函数
几种内部员工关系的决定，包括动机与激励、晋 升、降级、终止合同、解雇和调动。)
员工潜力的评价: （有些组织在对工作绩效评价
的同时试图对员工的潜力进行评价。)
绩效评价的冲突性角色
பைடு நூலகம்
管理性的用途
薪酬 晋升 免职 精简 解雇
发展性的用途
识别强势 确定成长的范围 制定开发规划 指导与职业生涯规
绩效检查，是对个体或团队进行评估的正式过 程。(判断他们做得怎么样并据此进行奖励)
绩效评价的目的
完成组织的目标 提高员工的绩效
绩效评价所得到的数据对每一项人力资 源的职能都具有潜在的价值。
绩效评价的使用
人力资源规划：(绩效评价系统为人力资源规
划提供了组织人力资源的强势与弱势情况。)
招聘与挑选: (绩效评价系统可以显示成功的
(对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员 工进行沟通的过程。)
绩效管理：通过管理者与员工的共同努力 确定对员工的期望目标，考察员工的工作 结果，并对成绩予以奖励的过程。此过程 对组织的成功具有重要的影响。
绩效的含义
（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）
（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预
管理者在完成关键性的任务时表现出哪些行为。)
培训与开发 (绩效评价反映出一名员工具体的
培训与开发需要。)
职业生涯规划与开发: (绩效评价的资料用
于确定个人的潜能时对评价员工的强势与弱点非 常关键。)
绩效评价的使用
薪酬方案: (绩效评价的结果对报酬调整的合
理性决定提供了基础。)
内部员工关系: (绩效评价的资料还可以用于
3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时
间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因 此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
绩效管理
三步程序:
绩效计划 由管理者与员工共同确定期望达到 的绩效 (什么目标)
绩效辅导, 是贯穿评价阶段中不断进行的工作
(做什么)
划
绩效评价的过程
确定具体绩效评价目标 制定工作预期目标(工作分析) 检查已有的工作绩效 评估工作绩效 与员工讨论评估的结果
II. 绩效评价的方法
类别评价法 比较法 记叙法 特别方法
绩效评价的方法
(类别评价法)
等级量表: 一种广泛使用的依据确定的
因素对员工进行评价的绩效评价方法。 量表被划分成等级种类—一般是5到7种—
优秀
10%
绩效评价方法:
（记叙法）
关键事件法: 管理者用书面形式的方
法记录员工行为中受到赞扬与不被欢迎 的行动。
短文法: 管理者在评价期间对每一位员
工的绩效写一段进行描述的短文。
绩效评价的方法:
（特别的方法）
行为评价法: 对员工的行为而不是他们的
特征进行评价。不同的行为评价法有：行 为锚定评价量表(BARS), 行为观察量表 (BOS), 行为期待量表(BES)。
讲 绩效管理与评价
讨论主题
什么是绩效评价? 绩效评价的目的是什么? 绩效评价的程序与方法有哪些？ 什么是360度反馈? 对国际员工进行绩效评价的标准是什
么?
绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效评估方法
常常用形容词来界定，如出色，一般或令 人不满意。 选择评价的因素一般有两类：与工作有关 的内容和人格特征。
绩效评价的方法
(类别评价法)
评价量表 与工作相关的因素包括工作的数量
与质量 人格因素包括可靠性，首创精神，
适应性和合作性。
绩效评价的方法
(类别评价法)
检查单: 是一种陈述或词语的单列表，这些