企业战略地图
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
企业为什么要制定战略地图
为什么企业要制定战略地图我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
中国企业战略地图指南
中国企业战略地图指南战略地图（Strategy map）就是这样一个工具，它从平衡记分卡演变而来，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。
我在中国的大部分时间以授课为主，这比我听和学习的时间多，很不幸，这导致我没有更多的机会了解中国企业。
但是我接触的中国企业的高层管理者给我留下了非常深刻的印象，他们很容易接受新的理念，而且也有自己的想法。
中国企业特别是国有企业，多年来在生产方面希望能做到更高效率，但似乎在竞争性方面还有可以提升的地方，必须从以前行政意义上的管理风格转向更加积极专业的管理风格。
它们不像西方公司那样通过100年的发展而总结出最佳实践和做法，而是往往希望马上找到哪些是奏效的、并可以马上运用到实践中的方法。
中国的华润集团、宝钢、银联等已经在使用平衡记分卡这一工具，听说它们的效果还不错。
但随着生产的规模基础不断扩大，中国企业肯定要生产更多高附加值的产品，这样，管理者不仅需要告诉员工做什么，还要鼓励他们—如果想要取得更大的成功，就要有更多放权。
同时也需要给员工指明方向，让他们明白如何为公司带来价值。
战略说到底就是定位的问题。
未来越南、缅甸，甚至5到10年后的非洲制造成本会比中国更低，中国企业这时就要做决定，如何找到自己的独特性或者说竞争优势：我到底在哪里？怎样进行竞争？这些内容并不都是从西方搬过来的，西方也有很多理念是从日本学来的。
日本企业非常强调如何从一线员工和中层经理人那里了解想法。
我们并不仅仅希望利用员工的肌肉力量去做，更多希望挖掘出他们的知识力量。
所以，说到底战略就是一个能激发员工创新、或培育创新的结构或框架。
战略地图（Strategy map）就是这样一个工具，它从平衡记分卡演变而来，可以帮助组织向员工说明他们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。
战略地图还能够描画出许多内容，包括收入增长目标，有望出现利润增长的目标客户市场，能够带来更多业务和高利润的价值主张，以及所需的人力与系统投资。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰〔Robert S. Kaplan〕和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
战略地图六步法
六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
BSC战略地图模板
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •飞驰 •英特尔
价值主张
全方面客户处理方 案：
•IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
财务层面 客户层面
内部层面：为客户和股东发明价值
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率
法律与社会流程
改善小区和环境 旳流程
•环境 •安全与健康 •招募员工 •小区
内部流程发明价值旳周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长久增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新 客户管理
运营有效
股东价值
1
2
3
4
5
时间（年）
财务层面 客户层面
战略地图模板
财务层面 客户层面
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率 增长收入机会 提升客户价值
内部流程层面 学习与成 长层面
价格
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张 选择 功能
服务 伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
•供给 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •取得 •保持 •增长
创新流程
•机会辨认 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •小区
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致 团队工作
华美战略地图
华美集团战略地图主题说明
板块
内部
战略主 题
制度完善 文化整合 制度建设计划达成率，
可能的衡量指标
企业文化活动计划达成率、主管以上级别员工流失率
品牌塑造 市场研究 学习 与创 新 队伍建设 绩效管理 推进 激励机制 建立
品牌行业排名，品牌被媒体曝光的次数，销售计划达成率， 企业发展规划提交延迟的天数，销售计划达成率，新产品占销售额的比率，毛利额，同期 同质同量采购金额高于市场的次数 人效指标、培训计划达成率、人均培训小时数、考试合格率 绩效管理推进计划完成情况
学习 与创 新
团队建设 激励机制 建立 绩效管理 推进
华美集团战略地图主题说明
板块
财务
战略主题
利润增加 销售增长 降低成本 利润增长率 、净资产收益率；
可能的衡量指标
销售额、销售增长率；资产周转率； 同比物料成本降低；期间费用控制；库存周转率；采购金额下降 员工流失率，销售计划达成率，毛利增长率，利润增长率 销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率 销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率 内外客户不满意投诉的次数、客户满意度、利润增长率 制订产品质量标准延迟的天数；产品因质量问题被投诉的次数；产品因质量原因而损 失的金额，抽检合格率； 区域大客户集中度；大客户占销售额的比率，销售计划达成率，网络体系建设完成情 况， 融资金额的数量，已获利息的倍数，有效的融资渠道的数量
顾客
加强分子公司 管理 板材棒材销售 市场占有 顾客满意度
内部
质量控制体系 建设 新产品销售网 络建设 融资管理
费用控制
费用管理超过预算的金额，销售在销售额中所占的比例；财务费用超过预算的金额，
新生产线的原 料采购
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
(完整版)某公司企业战略地图
公司战略地图F1：股东满意的投资回报财务构F2：提高净收益面F2.1：增添销售收入：降低、控制成本F3：加速财产周转速度F4：优化财产构造C1：提高公司在社会民众中的形象C2：实现与战略合作伙伴的共同发展C3：关注其余利益有关者的价值主张客C2.1 增强奶源供应商的战略C2.2 提高经销商经营水平，C3.1 不发生生产、环保、消防、治安等安户 C1.1 产质量量安全保障提高品牌和巴氏鲜奶的价值感合作伙伴关系实现转型全事故构 面C1.3 优秀的用户体验C1.4 提高服务质量，花费者满意程C2.3 物质供应商的共同C3.2 优秀的政府及媒C3.3 优秀的银行合作度体关系 关系I1：牧场模块I2：生产营运模块I3：销售与市场模块内 I1.1 增添奶源供应I2.1 产品标准与工艺标准完美质量检测规划，提 I2.3 批次产品查验报告及I3.1 新产品开发与现有产品I3.2 增强品牌创意流传与新的完美 ,工艺标准化高原辅资料查验和考证能力时电子化程度改良 产品创意推行 部I3.3 经销商内部管理系统的I3.4 提高地区市场网格规划运 I1.2 奶源均衡与协调I2.4 提高原辅资料及包材完美采买制度，提高招 I2.6 提高库存管理水平， 加营 采买的计划性和协调性招标和网购比率 快库存周转 完美 的科学性构 I1.3 提高牧场信息化管理水平提高设施管理水平，提 I2.9 提高产品出成比率， 降I3.5 业务团队能力提高I3.6 减少价风格整带来的冲面I2.7 严格履行工艺标准和成立质量管理系统 击高设施运转效率低吨成本I1.4 原料奶质量安全I2.10 发挥生产计划的指导I2.11 降低因破漏包、黑点、 I3.7 实行体验营销I3.8 打造全程冷链保障系统性和提高物控水平 喷码问题惹起的客户投诉L1：人力资源管理L2：财务管理L3：系统管理 L4：信息化管理学L2.1 打造全面估算管理系统L3.1 质量系统的全家产链覆盖L4.1 信息化需求转变进度及习 L1.1 战略人力资源管理项目落地运转建设质量与L3.2 内部管理系统的履行有规 L1.2 打造人材培育体制L2.2 分段成本数据确认与查核L4.2 已有模块的连续完美范 效性构 面连续生计和盈余均衡记分卡维度战略主题目标值支持计划分管高管责任部门中心权衡指标2014 年 2015 年F1:股东满意的投资回报F2:提高净收益财务构面F2.1: 增添销售收入F2.2: 降低、控制成本F3:加速财产周转速度F4:优化财产构造C1: 提高公司在社会民众中的形象C1.1: 产质量量安全保障C1.2: 提高品牌和巴氏鲜奶的价值感C1.3: 优秀的用户体验C1.4: 提高服务质量，花费者满意程度。
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F3增加营业 利润
F1
股东价值最大 化
成本控制策略
F4
F4提升投资 回报
F5
F5单位生产 成本递减
F6
F6期间费用 递减
开发新的目标客 户
F2
F2增加营业 收入
现有客户维护
细分市场（调整 产品结构）
战略监控指标：营业收入
1.依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 拓国际市场 2.与XX铸造协同作战，互补发展高端客户 3.加大对模具展的投入，做好对外宣传
文化
整合高效的信息化应用水平
L4提升XX模具信息 化建设水平
卓越的组织能力
L5提升领导力水平和团队 协作能力
顾客维度战略透视
顾客的获得
股东价值目标 市场占有率 顾客获利率
汇报人： 顾客的维持
顾客满意度
产品与服务特性
提升质价比 提升技术含量
缩短交付周期 对异常的快速反应能力
关系
品牌形象
超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢
创新流程
I7管理机 制的创新
I8XX模具 模具技术 能力的提
升
法规和社会流程
I9安全环 保
学习 成长 维度
训练有素且士气高昂的员工队伍
L1人才配 置和技能 提升
L2建立 激励机
制
L3打造XX 模具特色
文化
整合高效的信息化应用水平
L4提升XX模具信息 化建设水平
卓越的组织能力
L5提升领导力水平和团队 协作能力
1.充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与A类顾 客之间建立战略伙伴关系 2.加大对A类客户模具售后服务的支持，掌握客户的最 新动态，为后期继续合作打好基础。
1.定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路
财
务 维
收入增长策略
度
F2
F3
F2增加营业收入
F1
股东价值 持续增长
F4
F4提升投资回 报
F5
F5单位生产成 本递减
成本控制策略
F6
F6期间费用递 减
F4
提升投资回 报
提高流动资产 利用效率
提高固定资产 利用效率
1、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 2、通过看板管理，提高存货周转率
1.加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故障 件数，提高设备可动率
财务维度战略透视
XX模具财务维度最高一级的财务目标: “保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力”
财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标：
财
务 维
收入增长策略
度
F2
F3
F2增加营业收入 F3增加营业利润
F1
股东价值最大 化
净资产收益率
成本控制策略
F4
F4提升投资回报
F5
F5单位生产成本递 减
F6
F6期间费用递减
财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。
财
务 维
收入增长策略
度
F2
F3
F2增加营业收入
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过CIS建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的XX品牌。 要做到：
C2
提升企业品 牌形象
识别符合公司实 际情况的企业理
念 MI
完善企业统一规 划的行为识别系
统 BI
独特的企业视觉 形象VI
财
务
维
度
F2
F2增加营业收入
收入增长策略
F3
F3增加营业利润
F1
股东价值 持续增长
成本控制策略
F4
F4提升投资回报
F5
F5单位生产成本递 减
F6
F6期间费用递减
策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到：
F6
期间费用递 减
期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的
1.开拓国际市场与国内高端市场 2.承接高附加价值外板模具及压铸模具
1.前期设计阶段，做好原价企画，并通过PDM数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2.模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入
财
务 维
收入增长策略
度
F2
F3
F2增加营业收入
F3增加营业利 润
1.全面推行VDA6.4质量管理体系 ，提高系统的管控力
打造高品质产品，
2.完善并细化STP营销战略，实现锋利营销
赢得市场
C1
3.有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场
提高市场占 有率
加强企业自身的 宣传与推介力度
1通过企业CIS建设，规范企业形象 2.加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会
战略监控指标：品牌美誉度
1.识别、提炼企业文化，创建企业理念 2.确立企业使命、愿景、价值观
行为系统开发： 1.员工行为规范 2.特定人员行为规范 3.中高层管理行为规范 4.业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等）
1.厂区形象策划 （包括工作服、logo、目视板、标识等） 2.品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3.宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等）
各项费用。
控制财务费用
通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用
控制销售费用
1、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。
2、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。
降低管理费用
1、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。
2、开展精益化办公，管理人员效率提升。
战略监控指标：期间费用率
扩大市场占有率
顾
提高产品和服务质量
建立卓越的客户关系 与和谐社会关系
客
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
维
提高市场占
度
有率
提升企业品 牌形象
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到：
战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数
财
务 维
收入增长策略
度
F2
F3
F2增加营业收入
F3增加营业 利润
F1
股东价值 持续增长
F4
F4提升投资 回报
F5
F5单位生产 成本递减
成本控制策略
F6
F6期间费用 递减
F5
F5单位生产 成本递减
降低直接材料 的成本
降低人工成本
减少制造费用 及异常损失
战略监控指标：单位成本递减率
F3增加营业 利润
F1
股东价值 持续增长
F4
F4提升投资 回报
F5
F5单位生产 成本递减
成本控制策略
F6
F6期间费用 递减
F3
增加营业利 润
提高经营水平，提 升竞争实力
提高高附加值产 品比例
降低成本费用 实现利润最大化
战略监控指标：营业利润、利润率
1.走专业化道路，打造高端品牌 2.以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力
扩大市场占有率
顾
提高产品和服务质量
建立卓越的客户关系 与和谐社会关系
客
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
维
提高市场占
度
有率
提升企业品 牌形象
优质的服 务
提升产品 质价比
提高交付 及时率
合作共赢的 战略客户伙
伴关系
优秀企 业公民
策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到：
1.非关键部位的模具材料以低代高 2.在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3.通过双轨配套，降低采购成本
1、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率
2、通过人员配置分析，实现人力效能最大化
1.双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2.根据VDA6.4要求建立模具开发技术管理体系，在策 划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3.依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用
C3 优质的服务
建立顺畅的信息 传递反馈渠道，
快速反应
针对不同级别客 户的差异化服务
战略监控指标：顾客满意综合指数
1、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项问 题进行内部横展，并制定预防措施
1、制定客户服务规范，实施差异化服务 2、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识别 并解决问题
I3计划管 理流程
客户管理流程
I4目标客 户的识别
与开发