企业战略地图绘制资料

从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展

李智专栏发表时间：2012-06-18 从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监 2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。

如何构建企业的人力资企业培训源战略地图

如何构建企业的人力资企业培训源战略地图人力资源管理如何为企业创造价值?企业人力资源管理的终极目的是什么?如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。一、平衡计分卡和战略地图战略地图是由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层而、客户层而、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层而目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容是企业通过运用人力资木、信息资本和组织资木、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来,战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。二、如何构建战略地图绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发, 沿着“为股东创造的价值“一“给客户带来的价值”一“高效的内部运营系统”一“学习与成长”这条反向的因果链,制定从“财务角度” 的目标到“学习与成长“角度的目标，然后使之相互之间关联,这样最

终就可以绘制一幅“战略地图” 了. 三、企业人力资源管理的价值实现过程企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：1、制定符合企业战略目标的人力资源战略人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的的绩效目标企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撐；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。 4、明确员工的能力素质结构根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应

如何构建企业的人力资源战略地图

如何构建企业的人力资源战略地图瑶臣猎头09-08-11 11:34:42 关注度：302 人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。一、平衡计分卡和战略地图战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。二、如何构建战略地图绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”—“给客户带来的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。三、企业人力资源管理的价值实现过程企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下： 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；

战略地图：描述企业如何创造价值

战略地图：描述企业如何创造价值战略描述：发挥无形资产的杠杆作用战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面：（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。（2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。（3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。（4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。

《xx市城市地图集》专业技术设计书

《昌吉市城市地图集》专业技术设计书新疆维吾尔自治区第一测绘院 2015年8月

《昌吉市城市地图集》专业技术设计书编制单位（盖章）：新疆维吾尔自治区编制负责人：第一测绘院主要编制人：审核意见：审核人：年月日年月日批准单位或部门（盖章）：审批意见：审批人：年月日

目录 1 项目概述 (1) 1.1 项目来源 (1) 1.2项目区范围 (1) 1.3 项目区行政隶属 (1) 1.4 项目任务 (1) 1.5 项目完成期限 (2) 2 项目区域概况 (2) 2.1 行政区划 (2) 2.2 自然地理 (2) 2.3 产业经济 (2) 2.4 交通旅游 (3) 3 资料使用 (3) 3.1 基本资料 (3) 3.2 补充参考资料 (4) 4 引用文件 (4) 5设计原则 (5) 6 成果主要技术指标和规格 (6) 6.1 开本、尺寸和装帧 (6) 6.2 比例尺 (6) 6.3 投影 (6) 7 图集结构和表示方法 (6) 7.1 图集图幅编排 (6) 7.2 图集表示内容 (8) 7.2.1 第一部分：序图 (8) 7.2.2 第二部分：区域图 (10) 7.2.3 第三部分：街区详图 (11) 7.2.4 第四部分：地名索引 (12) 8 技术路线和工艺流程 (13) 8.1 技术路线 (13) 8.2 工艺流程 (14) 9 编制要求 (14) 9.1 版式要求 (14) 9.2 图例 (15)

9.3 序图、区域图编制要求 (15) 9.3.1 界线 (15) 9.3.2 居民地 (15) 9.3.3 道路 (15) 9.3.4 水系 (16) 9.3.5 山脉、山峰 (16) 9.3.6 注记 (16) 9.3.7 其他 (16) 9.4 街区详图编制要求 (17) 9.5 其他要求 (17) 9.6 作业图幅分层结构 (17) 10 组织实施和进度安排 (17) 10.1 组织实施 (17) 10.1.1 软件 (17) 10.1.2 硬件 (17) 10.1.3 编辑部人员构成 (18) 10.2 进度安排 (18) 11 质量安全管理与控制 (18) 11.1 质量管理 (18) 11.2 质量控制 (19) 11.3 安全控制 (19) 12 上交和归档成果 (20) 12.1 上交和归档成果 (20) 12.1.1 数据 (20) 12.1.2 纸质产品 (20) 12.1.3 技术文档 (20) 12.2 成果归档要求 (20) 13 附件 (21) 附件一：图例 (21) 附件二：标准图层 (23) 附件三：样图 (25)

【案例】S企业战略地图绘制及赏析

【案例】S企业战略地图绘制及赏析文/赵日磊上文，我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述，并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍。下面，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会（1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。（2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。（3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。（4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁（1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，

如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图

如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图 “Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。在中国水土不服? 作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。” “如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。”卡普兰教授表示。或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。”卡普兰说。实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。什么是平衡计分卡平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。它从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较

《江苏省旅游地图册》地图集设计书

《江苏省旅游地图册》地图集设计书学号：21510101 姓名：马文欣 2012年9月

一、地图集的性质、用途以及读者对象 1、性质：《江苏省旅游地图册》是一本旅游地图集，按照制图区域范围划分应当是区域地图集——其范围是包括省级行政区的江苏省；按其内容特征划分应当是专题地图集中的人文地图集——反映的主要是人文现象而非自然自然地理要素；按照用途划分应当是旅游地图集——本地图集详细表示了交通路线、饮食住宿设施、风景区和名胜古迹、娱乐场所等。附有彩色风景照片和文字说明，方便旅行游览之用。 2、用途：该地图集以地图+文字+照片三者有机结合的方式，详细介绍了江苏省旅游景点景区的地理分布位置情况，同时对各市旅游特点及行程安排进行了介绍，对旅游景点按级别分类列表，重要景点配以照片及门票、电话、特色等大量实用资讯。同时该图册还设计了景点快速索引，方便读者在地图上快速查询相关景点位置。 3、读者对象：准备在江苏省旅游的广大旅游者以及需要了解江苏省风景名胜的广大读者。二、图集的开本设计 1、图集的开本：开本：16开，纸张开数：8开，成图尺寸：258*373，开本尺寸：186.5*258 2、幅面大小：258*373 3、页数：约18页 4、出版形式：纸质地图、电子地图皆可三、图集内容及图组划分

1、图集内容：包括（1）江苏省政区图，（2）高速公路及国道，(3)铁路、水运，(4)旅游图，(5)各市地图，(6)景点平面图 2、图组划分：（1）江苏省政区图，（2）江苏省高速公路及国道图，（3）江苏省铁路、水运图，（4）江苏省景点分布图，（5）各市分图组。四、编排原则 1、主题突出 2、内容与形式的统一 3、设计与艺术的统一 4、现势性、全面性与正确性 5、局部与整体的统一五、目录（暂定） 1、序图：（1）江苏政区图 2、3 （2）江苏省交通图 4、5 （3）江苏旅游景点分布图 6、7 2、城市图：（1）南京市 8 （2）镇江市 9 （3）无锡市 9 （4）扬州市 10 （5）苏州市 10 3、旅游景点图：（1）夫子庙——秦淮河 11 （2）天目湖 11 （3）阅江楼 11 （4）茅山 11 （5）栖霞山 11

地图设计与编绘

《地图设计与编绘》课程教学大纲课程编号：0707423056 课程名称：地图设计与编绘课程英文名称：Map compile and design 总学时：32 学分：2 开课单位：地理信息系统授课对象：地理信息系统前置课程：地图学一、教学目的和要求《地图设计与编绘》是地理信息系统的专业课。本课程从地图的基本概念开始，研究地图的内容及表示方法；地图的数学基础；地图设计：包括地图设计的理论基础，图幅设计，内容设计以及表示方法的设计、成图工艺方案设计等；地图编绘：包括编绘地图的技术方法，制图综合基本理论，制图综合的实施等。二、教学内容第一章地图与地图学 (一)理解地图的定义、特性 (二)了解地图的类型与用途 (三)了解地图的历史 (四)理解地图学 (五)掌握地图的分幅与编号第二章地图符号和地图表示（一）了解地图符号、分类（二）理解视觉基本规律（三）掌握基本图形变量（四）掌握地图符号设计（五）掌握普通地图、专题地图的表示方法第三章地图的数学基础（一）掌握坐标系与高程系（二）掌握比例尺（三）掌握高斯投影（四）掌握地图定向第四章地图的制作过程

（一）了解传统技术编制地图（二）掌握计算机地图制图的基本过程第五章地理变量与图形表达（一）了解地理变量（二）了解地理数据的图形表达（三）理解统计数据（四）掌握图形设计（五）理解地图色彩第六章制图综合（一）理解制图综合的基本定义（二）理解制图综合的方法（三）理解影响制图综合的基本因素（四）掌握制图综合的基本规律（五）掌握海洋要素的制图综合（六）掌握陆地水下的制图综合（七）掌握居民地的制图综合（八）掌握交通网的制图综合（九）掌握地貌的制图综合（十）掌握植被要素的制图综合（十一）掌握境界及其他要素的制图综合第七章地图设计文件（一）了解地图设计与编辑（二）掌握编绘规范、细则、土式（三）掌握编辑大纲（四）掌握编图大纲第八章地图的图面设计（一）掌握地图的分幅设计（二）掌握地图的图面配置（三）掌握地图拼接制图区域和制图资料（四）理解制图区域研究的目的（五）掌握制图资料的收集和整理（六）掌握制图资料分析和评价的标准（七）掌握制图资料的加工（八）了解遥感资料的应用第十章地图的原图编绘和出版准备（一）了解传统制图方法的原图编绘和出版准备（二）掌握计算机制图的编绘与出版准备一体化

1比5万电子地图集的制作

1：5万电子地图集的设计制作摘要：1:5万地形图矢量数据已经生产完成,数据覆盖了全国陆地范围。为了使数据成果更好的为国民经济和国防建设服务，我们研制了“电子地图集”，使其作为纸质地图的替代产品。本文在技术层面上对“电子地图集”的体系结构、基本功能进行了详细的讨论。关键词：基础地理信息设施电子地图 1. 前言随着现代信息技术的发展，国民经济和国防建设对基础地理空间数据需求愈来愈强烈。“十五”期间，国家基础测绘与军事测绘都将1：5万基础地理矢量数据库建设列为重点任务，为加快数据库建设进程，节约资源，避免重复建设，国测与军测双方商定合作进行了1：5万地形图框架数据的生产。历时五年，于2005年底圆满完成了项目预定建设任务，成果数据共计2万余幅1：5万地形图矢量数据,覆盖了全国陆地范围。该工程是国家“十五”重点建设项目之一，投入大，作业技术复杂。综合应用航空、航天影像、中国公路网GPS测量数据、数字海图数据、地名库数据以及航空、地磁等现势资料，采用较新的数据采集生产工艺和多源数据融合技术方法，全面更新了居民地、交通、地名、境界、水系、植被、地貌、地磁等人文和自然信息，提高了成果的准确性、现势性和实用性，改变了纸质地形图出版年代早，资料陈旧，现势性差，难以满足应用要求的现状，成果质量达到了优良水平。可为国民经济和国防建设提供急需的大比例尺基础地理空间数据。为使用户了解1：5地形图矢量数据的内容，充分应用数据成果进行图形显示、查询、量算和地形分析等，推广电子地图在全国的普及应用，为国民经济和国防建设服务，使用户能更好更方便地使用电子地图，并充分考虑数据的安全保密，我们设计制作了“1:5万地形图电子图集”，该图集实际就是一个应用1：5万地形图矢量数据的软件平台。本文根据1：5万地形图矢量数据的特点，介绍电子图集的设计制作方法。 2. 电子地图集体系结构设计依据电子地图集功能要求和应用需求，软件由“图集制作”和“电子图集”两部分组成。“图集制作”由数据装载、数据加密和图集打包组成；“电子图集”由图集安装注册、数据管理、地图显示、电子地图应用等部分组成。总流程图如下：

地图设计与编绘习题

一．填空 1. 地图的基本特性可两侧性、直观性、一览性和综合性 2. 地图按内容可分为普通地图和专题地图 3. 专题地图按内容可以分为自然地图、人文地图和其他专题地图 4. 地图集按内容可以分为普通地图集、专题地图集和综合性地图集 5. 视觉变量主要包括形状、尺寸、方向、亮度、密度、色彩 6. 色彩的三要素主要包括色相、亮度和饱和度 7. 普通地图的三要素数学要素、地理要素、辅助要素 8. 地图上地貌的表示法主要有写景法、晕滃法、晕渲法、等高线法、分层设色法 9. 地图的数学基础主要包括坐标系统、地图投影、控制点、比例尺、地图定向等 10. 用传统技术编制地图分为四个阶段地图设计、原图编绘、出版准备、地图印刷 11. 计算机制图过程通常可分为四个阶段，即：地图设计、数据输入、数据处理、图形输出 12. 地理变量可以区分为四类，即点位数据、线性数据、面积数据和体积数据 13. 按精确度排列，量表系统依次为定名、顺序、间隔和比率量表 14. 地图注记的主要功能包括标识各种对象、指示对象属性、表明对象间关系和转译 15. 地图注记可分为地名注记和说明注记两大类 16. 地图注记的要素包括字体、字色、字大、字隔、字位、字列等 17. 制图综合对制图现象的两种基本处理方法为选取和概括 18. 概括可分为形状概括、数量特征概括和质量特征概括 19 选取可分为类别选取和级别选取 20. 地图载负量可分为两种形式，即面积载负量和数值载负量 21. 分幅地图的拼接有两种形式，即图廓拼接和重叠拼接。 22. 地图的编绘原图可分为线划编绘原图和彩色编绘原图二．名词解释 1. 普通地图以相对平衡的详细程度表示地表各种自然和人文现象中最基

企业战略-企业战略地图框架设计

★★★文档资源★★★内容摘要：战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是描述和沟通战略的动态可视工具。它在战略层面和战术层面指导了企业战略的实施，使企业充分发挥战略的导向作用。关键词：平衡计分卡战略地图价值主张战略地图简介战略地图是以平衡计分卡四个层面的相互关系为内核，把四个层面通过因果关系链条串起来。它提供了一个框架来清晰地说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来，内部流程是如何创造并传递客户价值主张以及满足客户价值主张带来的财务成果。这个框架从学习与成长层面确定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）、哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的流程（内部流程层面），进而给客户的价值主张带来特殊的价值(客户层面)，实现更高的财务价值(财务层面)，从而实现企业的战略目标。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。它提供了一个描述战略的统一方法，使战略目标和各项指标可以被建立和管理。图1中的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的清单。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括企业如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和企业整个目标间的联系，使员工在追求企业目标下的协同工作成为可能。战略地图的构建

战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的使命即企业为什么得以存在。在这些信息下绘制企业发展愿景即企业的方向，以形成企业总体目标的清晰描述。而战略是愿景的下一环，其会随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、客户、内部流程、学习和成长四方面。它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言，包括以下四个层面：财务层面：长短期力量的战略平衡。企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高。前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过降低直接或间接成本来削减企业成本和通过更有效地利用企业的资产即提高资产利用率。由于改进收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长时间，企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，而战略的财务要素必须有长期和短期两个维度。因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。特定的价值主张的目标和指标定义了企业的战略，通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。

XXX影像地图集总体设计书

《XXX影像地图集》总体设计书——技术方案部分节选一、《图集》制作的工艺方案设计 1.工艺方案《图集》采用基于DTP的彩色地图桌面出版系统的全数字制图技术制作，硬件设备包括图形工作站、高性能计算机、A0幅面高精度彩色扫描仪、A3+幅面彩色激光打印机、大幅面高精度绘图仪、数码相机等，软件系统的工作环境为WindowsXP，字库采用方正字库。数据处理和地图编辑过程中主要使用到下列软件：（1）ERDAS IMAGE 9用于影像色彩初纠正、影像拼接等处理；（2）Adobe PhotoShop 用于影像色彩纠正、拼接及截幅等处理；（3）CorelDraw 用于矢量要素的数字化、符号化、地图整饰等数字制图编辑工作；（4）Microsoft Office系列软件用于文字处理；（5）Arc/GIS用于地形图的数据格式转换、投影变换、要素分类提取；（6）AutoCAD用于地形图的数据格式转换；（7）其他可用相关软件。

2. 总体工艺流程（《XXX影像地图集》项目工艺流程图）

3. 调绘流程（外业调绘流程图）二、地图要素的处理和表示 1、影像：《图集》中的用到的影像数据种类虽然比较多，但是其中主要使用的是SPOT 5位姓影像数据和DMC航摄影像数据，这些数据需要进行一些处理，才

能满足图集制作的要求，主要需要处理的是SPOT 5和DMC数据，由于卫星遥感和飞机航拍的区别，这两种影像数据的具体处理也有所不同。 1）、SPOT 5卫星影像数据处理用1:10000地形图作为纠正资料对卫星影像进行分块纠正，生正带杭州坐标的卫星影像图，然后进行影像镶嵌和色彩拼接。

区域性地图集的设计创意概要

第2期 2003年6月地球信息科学GEO-INFORMAT ION SCIENCE N o.2June,2003 收稿日期:2003-01-10. 资助项目:江苏省可持续发展地图集编制研究项目由江苏省政府特别资助支持。系江苏省科技厅社会发展计划项目(BS 97116作者简介:刘晓玫(1957-,女,研究员,现主要从事地图学与GIS 研究,已发表多篇论文。区域性地图集的设计创意 ——以《江苏省可持续发展地图集》为例刘晓玫1沈宁泽2沈春迎1 (1中科院南京地理与湖泊研究所,南京210008;2南京师范大学,南京210097 摘要信息时代的地图集编制无论在理论上还是在实践上都有着巨大的创新空间。区域地图集旨在反映区域的主要特征,为区域研究和决策提供依据。在区域性综合地图集的设计中,我们把区域可持续发展的观念作为切入点,运用综合制图的概念对区域相关数据进行信息重组和数据挖掘,从而体现现代地图功能飘移的思路。同时应用数字地图集编制系统,为地图集数据的更新,多方利用创造条件。关键词区域地图集,地图集设计,创新思维中图分类号P 285 区域性地图集,特别是区域性综合地图集是以一定的自然区域或行政区域为制图单元,以表现区域特征为主要内容的地图集。因为现在的区域性综合地图集中专题地图的份量越来越重,从某种意义上来说,区域性综合地图集也是专题地图集。

在《江苏省可持续发展地图集》的总体设计过程中,我们对区域性综合地图集的设计、编制理念进行了探索,力求有所创新。 1区域地图集的总体设计思路区域性综合地图集是涉及多学科的综合性地图集[1]。经过长期的研究与实践,已经形成了一定的模式,其主题与结构已比较程式化。借鉴国内外区域性综合地图集编制的经验并结合制图区域的特点加以发展和创新,在地图学理论和实践上都有积极的意义。区域地图集的编制是将数字区域相关的空间基础地理信息和各种专题信息按照地图学原理科学地、系统地、艺术性地转换为图形的形式,达到可视化集成的目的。我国常规的省区地图集多采用其相应的比例尺,将相应区域内部及周边的空间要素和现象通过地图综合的方法清晰地展现在同一幅面之中,不仅使其空间分布一目了然,而且有利于综合性的研究和规律性的揭示,从而使地图集成为各级政府和部门决策的参考和各项研究工作的资料以及乡土教育的教材,发挥了一般地理信息系统不可替代的作用。 1.1可持续发展理念的主题与图集结构设计区域性地图集,一类以传统地图为主,提供区域中基础地理信息;一类是以专题地图为主,反映区域的基本特色。近年来国内出版的区域地图集,向区域性综合地图集的方向发展。可持续发展的战略已成为今日全球普遍关注的热点。因此,区域性综合地图集的总体设计应该引入区域可持续发展的观念,确立地图集的主题。《江苏省可持续发展地图集》的主题是反映江苏在资源、环境、人口与发展方面的特色,反映江苏的发展进程,关注与江苏可持续发展相关的特别问题,以及江苏在21世纪的发展前景。

战略地图&案例

一、什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。二、内容简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，

距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。三、与价值链比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，

案例S企业战略地图绘制及赏析

【案例】S 企业战略地图绘制及赏析文/ 赵日磊上文，我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述，并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍。下面，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入 2 亿元强一点，人员数量300 人左右。为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S 企业投资5000 万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会（1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。（2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。（3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。（4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁 1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，导致企业生产成本增加。相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企业的产品竞争力降低。（2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高，对于企业的快速

分析方法-战略地图

战略地图战略地图(Strategy Map)——战略制定工具战略地图战略地图(Strategy Map)——战略制定工具目录 [显示] ? 1 什么是战略地图 ? 2 战略地图的核心内容 o 2.1 六步绘制企业战略地图 ? 3 判断战略地图有效性的两个基本要素 o 3.1 KPI的数量及分布比例 o 3.2 KPI的性质比例 ? 4 战略地图与价值链比较 ? 5 战略地图案例分析 o 5.1 案例一:湖北移动公司运用战略地图 o 5.2 案例二:利兹大学的战略地图[1] o 5.3 案例三:GW汽车公司战略地图的构建 [3] ? 6 参考文献 [编辑] 什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 [编辑] 战略地图的核心内容战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 [编辑] 六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

战略地图：企业战略的可视化表达工具.doc

我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。只有想透了目标，才能防止你多做无用功。一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。