管理学第四章个人作业-案例-德鲁克-经典案例-商业银行的组织结构(与德鲁克-管理一书的章节组合)
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管理学第4章(决策)解析
沃尔玛在美国拥有连锁店1702家，超市952家，“山姆俱乐部” 仓储超市479家；它在海外还有1088家连锁店。2000年，沃尔 玛全球销售总额达到1913亿美元，甚至超过美国通用汽车公司， 仅次于埃克森－美孚石油，位居世界第二。沃尔顿家族五人 2001年包揽了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的资 产总额达到931亿美元，成为世界上最富有的家族。
成长历程
• 二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元， 和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。
• 山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的 小镇里同样存在着许多商业机会。
• 为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满 意”作为企业的经营宗旨；提倡低成本、低费用结构、 低价格、让利给消费者的经营思想。
• 1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯 城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立 沃尔玛百货有限公司。
书写传奇
• 他的未来策略是这样的：就是首先进军小镇，占领小 镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势。
• 从20世纪70年代到80年代，沃尔玛开始大规模扩张。 • 80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题
的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万 美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启 用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与 卫星系统。
书写传奇
• 山姆在1983年又开办了山姆俱乐部，这是实行会员制 的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资 格，以批发价格获得大批高质量商品。
作为经营者，在制定一项决策时，一定要综合 考虑各方面的因素，要发挥集体的力量，万不可因 头脑一时发热，拍脑袋。
决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿， 追查时拍屁股。这种领导要好好反思了。
成长历程
• 二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元， 和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。
• 山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的 小镇里同样存在着许多商业机会。
• 为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满 意”作为企业的经营宗旨；提倡低成本、低费用结构、 低价格、让利给消费者的经营思想。
• 1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯 城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立 沃尔玛百货有限公司。
书写传奇
• 他的未来策略是这样的：就是首先进军小镇，占领小 镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势。
• 从20世纪70年代到80年代，沃尔玛开始大规模扩张。 • 80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题
的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万 美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启 用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与 卫星系统。
书写传奇
• 山姆在1983年又开办了山姆俱乐部，这是实行会员制 的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资 格，以批发价格获得大批高质量商品。
作为经营者，在制定一项决策时，一定要综合 考虑各方面的因素，要发挥集体的力量，万不可因 头脑一时发热，拍脑袋。
决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿， 追查时拍屁股。这种领导要好好反思了。
商业银行的组织结构和经营原则
信息库、信息网络和数据分析处理系统等为资信服务的开展提供技术支持。
网上银行、自助银行、手机银行等等：如美国网上银行数量已达近4000家，约占所有联邦保险的储蓄机构和商业银行总数的40%。
业务经营电子化
为什么说商业银行是一种特殊的企业?
组织结构的主要功能是什么?试联系商业银行实际谈谈建立合理的内部组织结构的重要性.
职能部门：主要负责银行内部事务的管理，如会计部、人事部、培训部、技术部等。
行长：行政总管，执行董事会的决定，负责组织管理银行具体的业务活动；
(2)执行机构
由股东大会选举产生的监事会及银行的稽核部门组成
职责:对银行的一切经营活动进行监督和检查.
监事会：代表股东大会对银行的全部经营活动，包括董事会的决策进行监督。
统筹规划银行的流动性需求与流动性供给
01
02
03
4、保持流动性的主要方法
二、安全性原则
1、安全性 指避免经营风险，保证资金安全的要求。 需从资产、负债二方面考察：如贷款和投资安全，资本金、存款的安全等。 主要取决于资产的质量。 2、安全性的必要性 3、影响安全性的因素 （1）信用风险；（2）利率和汇率风险； （3）流动性风险；（4）资本风险； （5）管理风险
B
掌握足够的信息，了解公司运行情况，保证公ຫໍສະໝຸດ 的长远发展和长期目标的实现C
对短期事件、局部事件保持敏感性
D
应该关注公司的商业问题，对其员工、业务伙伴和整个社会承担相应责任。
董事会的责任
总稽核：对银行日常账目进行检查以确保资产安全的机构；
业务部门：直接与银行的经营项目有关，如存款部、投资部、贷款部、国际业务部、结算部等；
03
3、委员会制度
4、国际性股份制商业银行的股东 全球分布； 机构投资者与私人投资者各占一半； 机构投资者中，银行相互持股、银行与企业交叉持股比较普遍，如日本和德国。 私人投资者中，员工持股占一半。通过员工持股计划，股票期权，市场购买等持股。 股权分散化。最大股东持股一般在3%-10%。 银行所有权与控制权的分离，股东只做股东： 不可动摇的所有者地位； 权利与义务对称； 大股东≠董事 最大股东≠董事长
网上银行、自助银行、手机银行等等：如美国网上银行数量已达近4000家，约占所有联邦保险的储蓄机构和商业银行总数的40%。
业务经营电子化
为什么说商业银行是一种特殊的企业?
组织结构的主要功能是什么?试联系商业银行实际谈谈建立合理的内部组织结构的重要性.
职能部门：主要负责银行内部事务的管理，如会计部、人事部、培训部、技术部等。
行长：行政总管，执行董事会的决定，负责组织管理银行具体的业务活动；
(2)执行机构
由股东大会选举产生的监事会及银行的稽核部门组成
职责:对银行的一切经营活动进行监督和检查.
监事会：代表股东大会对银行的全部经营活动，包括董事会的决策进行监督。
统筹规划银行的流动性需求与流动性供给
01
02
03
4、保持流动性的主要方法
二、安全性原则
1、安全性 指避免经营风险，保证资金安全的要求。 需从资产、负债二方面考察：如贷款和投资安全，资本金、存款的安全等。 主要取决于资产的质量。 2、安全性的必要性 3、影响安全性的因素 （1）信用风险；（2）利率和汇率风险； （3）流动性风险；（4）资本风险； （5）管理风险
B
掌握足够的信息，了解公司运行情况，保证公ຫໍສະໝຸດ 的长远发展和长期目标的实现C
对短期事件、局部事件保持敏感性
D
应该关注公司的商业问题，对其员工、业务伙伴和整个社会承担相应责任。
董事会的责任
总稽核：对银行日常账目进行检查以确保资产安全的机构；
业务部门：直接与银行的经营项目有关，如存款部、投资部、贷款部、国际业务部、结算部等；
03
3、委员会制度
4、国际性股份制商业银行的股东 全球分布； 机构投资者与私人投资者各占一半； 机构投资者中，银行相互持股、银行与企业交叉持股比较普遍，如日本和德国。 私人投资者中，员工持股占一半。通过员工持股计划，股票期权，市场购买等持股。 股权分散化。最大股东持股一般在3%-10%。 银行所有权与控制权的分离，股东只做股东： 不可动摇的所有者地位； 权利与义务对称； 大股东≠董事 最大股东≠董事长
德鲁克管理学精髓卓越经营模式奉献课件
微软公司的创新战略
总结词
微软公司通过不断投入研发和创新，成功地巩固了其 在软件行业的领先地位。
详细描述
德鲁克提出，微软公司之所以能够在激烈的市场竞争 中脱颖而出，关键在于其对研发和创新的大力投入。 微软不断推出新产品和服务，并持续改进现有产品， 以满足市场需求。这些创新举措不仅提高了公司的市 场竞争力，还带动了整个软件行业的发展。
VS
德鲁克提出了许多管理学的基本概念 ，如“目标管理”、“知识工人”、 “成果导向”等。他强调管理是一种 实践，需要将理论和实践相结合，通 过不断的学习和创新来实现卓越经营 。
德鲁克管理学的核心概念
核心概念一
核心概念二
核心概念三
核心概念四
管理是一种实践，而非科学或 技术。德鲁克认为管理不是一 种理论，而是一种实践，需要 将理论和实践相结合，通过实 践中的不断尝试和创新来实现 管理的目标。
德鲁克管理学精髓卓越 经营模式奉献课件
CONTENTS 目录
• 德鲁克管理学概述 • 德鲁克卓越经营模式 • 德鲁克奉献课件的核心内容 • 德鲁克管理实践案例分析 • 德鲁克管理学的启示与展望 • 结语：德鲁克管理学的实践意义与价
值
CHAPTER 01
德鲁克管理学概述
德鲁克生平与贡献
生平
彼得·德鲁克出生于奥地利，在德国和英国接受教育，曾在伦敦经济学院和汉堡大学担任教授。他出版了多本管理 学经典著作，被尊称为“现代管理学之父”。
关键绩效指标
关键绩效指标定义
01
关键绩效指标是衡量企业绩效的重要指标，包括财务
和非财务指标。
关键绩效指标设定
02 关键绩效指标应该与企业的战略目标保持一致，并应
该根据企业的实际情况进行设定。
企业管理概论(第五版)第4章《企业组织结构》ppt课件
企业组织结构的基本形式
企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参 谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。
直线制：
企业组织结构的基本形式
职能制：
企业组织结构的基本形式
直线参谋制：
企业组织结构的基本形式
事业部制：
企业组织结构的基本形式
矩阵制：
图4-5 矩阵制组织结构
主要内容
4.1 企业组织结构的基本形式 4.2 组织结构设计中的基本问题 4.3 组织结构设计的权变思想 4.4 企业变革与发展 4.5 案例探讨
组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门，依据什么 标准设置部门？
组织管理幅度为多少比较合 适？
职权在组织中如何进行分配 比较好？
部门化
部门化，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位， 其根本目的在于有效的分工。 组织部门化依据的基础有下述几个方面：
内部环境影响因素： 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权 力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。
企业变革与发展
企业变革的原因主要在于企业的需求和内部、外部环境的发 展变化。 外部环境影响因素：
社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价 值观的变化等。
内部环境影响因素： 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权 力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。
现代企业明显的发展趋势： 节能环保和健康发展，进一步提升资源 的使用价值。
为了获得财务支持，一些常规企业开始 向两级发展：集团型或微型化。
案例讨论
案例4-1 Dupont公司的组织发展 案例4-1 研讨
在Dupont公司的发展中，其安全理念对于公司的组织 结构带来了什么变化？其组织变革的过程对于你有什么启迪？ 为什么？
管理学第四篇组织
11
六 直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息 咨询 建议; 支持与协助直线主 管工作的关系
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
12
七 管理幅度与管理层次
人事部 销售部 采购部 质检部
车间主任
车间主任
车间主任
人事组
质检组
班组长
班组长
班组长 37
3对直线职能制的评价
特点: 两套系统: 纵向的直线指挥系统;横 向的职能参谋系统;职能机构无指挥权
优点:领导集中;职责清楚;克服了职能制多头 领导的缺陷;效率高
缺点: 缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上 层领导负担等
强制权力；奖赏权力； 专家权力；感召权力
8
四 授权
1 授权：指管理者将自己的部分决策权或职权 转授给下属的过程
2 授权的过程1分派职责；
2委任职权；
3建立责任
3 授权的原则：
1责任不可委任原则 2统一指挥原则
3权责对等原则
பைடு நூலகம்
4授权明确原则
9
五 集权与分权
集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中 集权与分权是一个相对的概念
化的组织结构 3纵向联合和持续发展阶段：采用产品事业部或矩阵式组织结
构 4多元化经营阶段：建立集团型组织结构或者由若干战略经营
单位组成的联合舰队式组织结构
25
2 组织环境
稳定与否 复杂与否都影响结构 在相对稳定的 环境中;组织结构更多的是具有等级关系严格 规章 制度详细刻板 职责分工明确 工作程序固定的机械 式组织特征；竞争激烈 存在多种不确定因素的环 境中;组织结构就具有更多的灵活性;体现出强调合 作与横向沟通 等级关系和权责界限相对模糊的有 机式组织特征
六 直线与参谋
直线关系 参谋关系
直线关系：上下层级 之间命令与服从的 关系；
参谋关系：组织内各 级专业技术管理者 向直线管理人员提 供信息 咨询 建议; 支持与协助直线主 管工作的关系
总经理 总经理助理
人事副总 运营副总 采购副总 运营单位经理
人事 运营 采购 其他
直线关系与参谋关系
12
七 管理幅度与管理层次
人事部 销售部 采购部 质检部
车间主任
车间主任
车间主任
人事组
质检组
班组长
班组长
班组长 37
3对直线职能制的评价
特点: 两套系统: 纵向的直线指挥系统;横 向的职能参谋系统;职能机构无指挥权
优点:领导集中;职责清楚;克服了职能制多头 领导的缺陷;效率高
缺点: 缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上 层领导负担等
强制权力；奖赏权力； 专家权力；感召权力
8
四 授权
1 授权：指管理者将自己的部分决策权或职权 转授给下属的过程
2 授权的过程1分派职责；
2委任职权；
3建立责任
3 授权的原则：
1责任不可委任原则 2统一指挥原则
3权责对等原则
பைடு நூலகம்
4授权明确原则
9
五 集权与分权
集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中 集权与分权是一个相对的概念
化的组织结构 3纵向联合和持续发展阶段：采用产品事业部或矩阵式组织结
构 4多元化经营阶段：建立集团型组织结构或者由若干战略经营
单位组成的联合舰队式组织结构
25
2 组织环境
稳定与否 复杂与否都影响结构 在相对稳定的 环境中;组织结构更多的是具有等级关系严格 规章 制度详细刻板 职责分工明确 工作程序固定的机械 式组织特征；竞争激烈 存在多种不确定因素的环 境中;组织结构就具有更多的灵活性;体现出强调合 作与横向沟通 等级关系和权责界限相对模糊的有 机式组织特征
管理大师德鲁克管理学精髓(经典)-65页PPT文档资料
第二、从事组织工作
一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所 需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作 划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成 各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个 组织结构。 管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工 作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。 但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求 经理人有正直的品格。
第四、建立绩效衡量标准
管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效 至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但 要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他 对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他 的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量 用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克 提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警 察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连 副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的 工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一 个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社 会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域 是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中 所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构 能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。 现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须 在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可 避免地会对社会产生一些影响。
管理学第4章组织
管理学第4章组织
工作专业化能带来许多有利之处，其主要优点如下： • （1）有利于发挥个人的灵巧性。如一职工只限于从事少
数几项工作，则其熟练程度将大为提高，并有可能成为某 项工作的专家。 • （2）有利于缩短时间。节省工作中的转换时间。 • （3）有利于降低培训成本。 • （4）有利于使用专用设备。 • （5）有利于完成符合目标。许多大型项目的设计与建造 都需要大量专家的通力合作。
管理学第4章组织
管理学第4章组织
管理学第4章组织
社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个 或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。”
韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做 出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、 非人格性、职业定向。
组织是为了实现一定的共同目标而按照一定的 规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排， 其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以 最高的效率使目标得以实现。
工作过于专业化也可能带来某些负面影响。不少人无法 忍受每天在流水线上璇紧螺栓上千次。过度的劳动分工会 使工作变得高度重复、枯燥、单调，导致职工产生厌烦和 不满情绪，甚至会造成缺勤、离职和工作质量下降等消极 后果。
管理学第4章组织
•2.部门划分——横向 •部门划分：即将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理单位 或部门。管理学家古利克根据组织的首要目的在于协调的原则，提出了部门 化的理论，他主张组织内类似的活动应放在统一领导下，以减少摩擦，提高 效率。 •（1）划分部门时，一般应注意以下原则： • 1)相似的职能应组合在一起； • 2）满负荷工作量。 • 3）尊重传统的习惯及工作守则。安装电线套管与安装水管。不归在一个 部门。 • 4）有联系的相关职能可归并一处。采购与库存，或库存与生产。 • 5）有利害冲突的职能应分开。质量检验与生产。 • 6）合并不同的职能以利于协作。采购与销售。
工作专业化能带来许多有利之处，其主要优点如下： • （1）有利于发挥个人的灵巧性。如一职工只限于从事少
数几项工作，则其熟练程度将大为提高，并有可能成为某 项工作的专家。 • （2）有利于缩短时间。节省工作中的转换时间。 • （3）有利于降低培训成本。 • （4）有利于使用专用设备。 • （5）有利于完成符合目标。许多大型项目的设计与建造 都需要大量专家的通力合作。
管理学第4章组织
管理学第4章组织
管理学第4章组织
社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个 或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。”
韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做 出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、 非人格性、职业定向。
组织是为了实现一定的共同目标而按照一定的 规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排， 其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以 最高的效率使目标得以实现。
工作过于专业化也可能带来某些负面影响。不少人无法 忍受每天在流水线上璇紧螺栓上千次。过度的劳动分工会 使工作变得高度重复、枯燥、单调，导致职工产生厌烦和 不满情绪，甚至会造成缺勤、离职和工作质量下降等消极 后果。
管理学第4章组织
•2.部门划分——横向 •部门划分：即将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理单位 或部门。管理学家古利克根据组织的首要目的在于协调的原则，提出了部门 化的理论，他主张组织内类似的活动应放在统一领导下，以减少摩擦，提高 效率。 •（1）划分部门时，一般应注意以下原则： • 1)相似的职能应组合在一起； • 2）满负荷工作量。 • 3）尊重传统的习惯及工作守则。安装电线套管与安装水管。不归在一个 部门。 • 4）有联系的相关职能可归并一处。采购与库存，或库存与生产。 • 5）有利害冲突的职能应分开。质量检验与生产。 • 6）合并不同的职能以利于协作。采购与销售。
德鲁克思想的管理应用——04工商银行)案例及文章...
案例1：通过“俱乐部模式”实现个人业务的利润增长1.1综述部分银行除了提供传统的银行业务外，还提供更多的创新业务，通过差异化来获得竞争优势。
这种创造差异化的机会，使得银行愿意以增值服务或“俱乐部模式”的服务，作为对传统银行业务的补充。
银行将创新业务与传统银行业务捆绑销售给客户。
通过这种方式，银行既提高了现有客户的忠诚度，又能够吸引更多的新客户。
因此，越来越多的银行开始推出这种俱乐部模式的个人业务。
这种业务模式的出现，不仅能使德国的银行通过“增值服务”的理念吸收更多的存款，还能帮助我们确定“增值服务”这一营销工具的效果，以及产生这些效果的原因。
1.2银行业务的俱乐部模式¾捆绑销售：脱离“价格战泥潭”的手段随着银行业务越来越趋于同质化，单靠存款已经越来越难吸引到新的客户，存款已经不能作为银行实现差异化的竞争手段。
因此，越来越多的银行开始降低产品和服务的价格。
银行的相继降价导致了市场整体价格的持续下跌（Simon1992b），价格战的持续使各个银行越来越难以实现自己的利润目标。
因此，银行必须找出一种长期有效的手段来提高差异化程度，并且通过差异化获取竞争优势，从而提高利润水平。
在这一要求下，银行往往采用捆绑销售的方式来实现差异化竞争（Simon 1992a; Meffert and Burmann 1996; Wubker and Hardock 2001）。
捆绑销售指的是，将不同的服务放在一起，以统一的价格进行销售。
科布化茨银行（Koblenz）曾经在1997年采用过这种战略，以求使门可罗雀的业务重新盈利（Botsch1998）.捆绑销售中各个部分经过捆绑之后，往往可以收到更好的效果，例如，更高的资产回报率、更高的在线银行访问数量或者是更有利的保证金支付条款。
如今，银行还将捆绑销售的服务类型扩展至非银行业务领域中，其中的非银行业务就是所谓的“增值服务”。
增值服务作为次要服务，必须与首要服务（传统的银行业务）进行捆绑（Meffert and Burmann 1996），如打折电影票或者免费杂志等式。