联想公司部门组织结构设计
联想集团组织结构分析
企 划
客 户 关 系
深 圳 分 部
力 资 行政后勤部 源
文化培训部
…
华 华 北 东 区 区
西 西 南 北 区 区
东 北 区
欧 美 洲 洲 区 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
联想公司组织结构发展
发展阶段
初创期
发展时期
1984－1987
组织结构形式
“平底快船”式的 简单结构 “大船结构”的直 线职能制 “舰队结构”式的 事业部制 “航母结构”式 的控股集团型
2000年联想电脑公司组织结构
总裁室
采购商务部 供 销售商务部 应 供应链管理部 链 惠阳厂 北京厂
国内市场 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用 集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 海外市场 海外市场部 海外商务部
台 笔 服 式 记 务 事 电 本 器 业 脑 电 网 部 事 脑 络 业 事 事 部 业 业 部 部 QDI
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
宽 带 网 络 事 业 部
科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
联想研究院 产 技术发展部 品 质量管理部 链 企划部 法务部 审计部 策略投资部 人力资源部 人
制 造 发 展 部 客 户 关 系 部
人 力 资 源 部
消费市场本部
QDI 中国市场部 技术服务本部
事 业 部
海外平台管理部
行 政 后 勤 部
商
务
部 东 北 区
大 区 管 理 部 大 联 想 学 院 海 外 商 务 部 海外业务拓展部
联想集团的组织结构
深 深 圳 圳 分 分 部 部
华 华 北 北 区 区
华 华 东 东 区 区
西 西 南 南 区 区
西 西 北 北 区 区
东 东 北 北 区 区
欧 欧 洲 洲 区 区
美 美 洲 洲 区 区
亚 亚 太 太 区 区
ห้องสมุดไป่ตู้
财务部 财务部 信息管理部 信息管理部
…
图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）
1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台）
细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场 遍地开花 联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户 需求为导向 事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以 资源配置战略和产品战略为导向 利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润 责任中心（« 领导者与现代企业组织» P157) 投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心 （« 领导者与现代企业组织» P159） 业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心
欢迎大家提问，我们来共同探讨！
谢谢大家！
联想电脑公司
国内市场
品牌市场部 品牌市场部 渠道市场部 渠道市场部 大 客 户 /应 用 集 成 部 大 客 户 /应 用 集 成 部 市场发展部 市场发展部 区域发展部 区域发展部 客户服务本部 客户服务本部
联想公司组织结构
联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。
本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。
总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。
总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。
它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。
个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。
2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。
该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。
数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。
该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。
该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。
该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。
它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。
最新联想集团的组织结构
事业部 事业部
笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部
服务器网络事业部 服务器网络事业部Βιβλιοθήκη 外部设备事业部 外部设备事业部
软件事业部 软件事业部
手持接入事业部 手持接入事业部
信息服务事业部 信息服务事业部
宽带网络事业部 宽带网络事业部
科惠线路板制造有限公司科惠线路板制造有限公司
购购商商务务部部 售售商商务务部部 应应链链管管理理部部 阳阳厂厂
设立客户需求研究与开发平台——支
持、指导和协调整个公司研产销
欢迎大家提问，我们来共同探讨！
谢谢大家！
联想集团的组织结构
一、历史背景介绍
联想集团是一家有着先进的经营管理思想的
计算机及IT公司 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教
父 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”
的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带 队伍”的管理三要素；等等。
小结：
1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的 几种原因所起作用的大小不一样；
深深 圳圳 分分 部
华华 北北 区区
华华 东东 区区
西西 西西 南南 北北 区区 区区
东东 北北 区区
欧欧 美美 洲洲 洲洲 区区 区区
亚亚 太太 区区
1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。
2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）
图8-8 1998年电脑公司组织结构图
财
信
行
平
务
息
政
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监
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后
管
控
理
联想公司组织结构分析
联想公司组织结构管理分析(企业组织结构分析:优点:业务扩展:• 通过成熟业务帮助发展新业务• 各产业部能够独立扩展客户导向:• 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用:• 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率:• 有明确的损益责任• 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点:业务扩展:• 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向:• 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率:• 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。
2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。
目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。
之后演变见下图。
四(联想集团组织结构特点• 联想是职能制和事业部制结合• 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。
优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。
缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。
• 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。
• 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制• 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。
【实例】联想集团大区岗位责任体系与绩效管理-
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18
一、大区级考核方案 （p’）
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8
第二部分：销售指标如何层层分解到每个岗位？
我们先分解短期目标：IN/OUT IN ：季度目标与月度目标的匹配 按产品分解，找出冰山的三部分 按区域/人员分解，填补空白，发挥联络处 的作用 按代理商/金额/时间分解，避免“海捞” OUT：额外强调分解的实时性 充分考虑外界因素影响（天气、流行病）
9
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联想集团的组织结构2
• • • • • • •
直线职能制 事业部结构 模拟分权结构 矩阵结构 （一）二维矩阵结构 （二）三维矩阵结构 委员会
三维矩阵结构
三维制又称立体组织，是矩阵制的进一步发。这种结 构的形式由三个方面的管理系统组成 一是按产品划分的事业部，是产品利润中心 二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心 三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心
案例：联想集团的组织结构 历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机 及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产 业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管 理三要素
企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机
这种结构的形式由三个方面的管理系统组成一是按产品划分的事业部是产品利润中心二是按职能划分的专业参谋机构是专业成本中心三是按地区划分的管理机构是地区利润中心三维立体组织结构适用于多种产品开发跨地区经营的跨国公司或跨地区公司可以为这些企业在不同产品不同地区增强市场竞争力提供组织保证
三维矩阵组织结构
企业组织结构的主要形式
职能型
创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期 简单型
图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）
• • • • • •
2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 2002年，新联想组织体制为三大体制： 1、业务群体制； 2、平台体制； 3、市场体制。 （我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台） 有变化主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资 源；3、更贴近客户。
联想组织结构
联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。
业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。
其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。
联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。
涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。
联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
（1）联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司融科智地 弘毅投资 志勤美集科技中国科学院 联想控股职工持股会1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。
（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。
（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。
2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”（6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”（8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用。
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组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
是公司上下制定决策的基本依据 确保组织结构各个环节上有效的人员管理 促进和支持核心赢利业务的流程 实现企业面和顾客面之间零磨擦沟通
职位和结构设计的制定相互影响
职位分析和设计
•任务和活动 •技能和胜任能力
•职责
•汇报关系 •职业发展道路 •沟通渠道 •决策权力 •职责 •支持水平
组织设计
•单位结构 •单位之间的联系
•管理控制
职位和结构设计是相互关联的， 但着眼于不同的层次
目标
益处
方向
主要问题
层级结构
有效的管理和 企业的部门是易 由上至下 如何权衡中央控制和部门自主
控制
于管理的单位
权？
结构 设计
经营结构 市场成功
将人员组合成较 由外及内 按照什么经营方向对人员进行
大的经营单位
组织？
工作结构
流程与业绩
组织人员，以便 由下至上 如何将各种职位集合成工作单
部门组织结构设计 - 确认原则
工具、程序、想法
今日议程
项目的原驱动力是什么？ • 业务发展需要 机构设置 • 若干见解、建议 明确联想的关键能力 • 向新组织结构的转变: 建议的第一步 弱化中央集权 • 制定机构设置的框架 • 制定改善劳资关系的框架
1-8 9-15 10-30 31-36
今日议程
什么样的员工? (胜任能力) 什么样的标准? (选拔要求) 什么样的方法? (选拔方法)
组织结构设计原则 - 第一层次
用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源 和资源配置 指导高层次结构设计方案 考虑： • 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ • 明确市场成功的要素？ • 我们的关键竞争优势是什么？ • 理想的员工应具备什么特征？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
执行工作程序
位？各单位之间的关系是什么
？如何对组织结构进行管理和
职位
控制？
设置
职位结构 个人业绩和责 个人的角色和职 由下至上 任务如何被集合成职位？需要
任
责
什么技能和胜任能力？个人的
职责是什么？
结构设计方案总览
结构设计 职位设置 员工招募
业务战略 人员战略 新组织结构
做 展示 交付
将职位定义为: 变化不大 可变 易变 (在并购中）
考虑部门设计原则 • 需要考虑的问题 劳资关系 • 制定人力资源战略，以充分调动企业的
团队精神和责任感 • 鼓励员工参与新团队的若干理念
37-57 58-65
现状
联想是非常成功的公司…但是您们告诉我们 • 公司是一台“职能机器” • 关键决策由强大的公司总部作出
— 忽略了责任感和主人翁意识 • 根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作出重大决策
出口 销售
= 副总裁 地区
您们希望的结果
扁平结构组织结构 • 压缩层级 事业发展新观念 • 提拔并不意味着当经理
因此
公司的反应能力大大增强 • 更清晰明确的角色和职责 • 决策Leabharlann 协调能力迅速提高 员工积极性大大改善
同试点部门合作 (1): 设计结构方案
• 该部门为联想带来了哪些企业关键能力？ • 部门的主要职责是什么？
核心流程
• 关键活动是什么？ • 关键的关系有哪些？ • 关键的产出是什么？
结构设计: 基本事实
组织战略决定组织结构 结构的设计不单单是定义“组织结构图中的格子” 艺术性与科学性相结合… 各项机构的设置大都与人员相关 人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产 生主要影响…
一项好的结构设计应:
联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点
财务状况
股东眼中的 联想？
客户价值 理念
客户眼中的 联想？
收入增长
• 新产品和服务带来的收入 • 核心产品市场份额增加
ROI 利润
产品和服务属性 基本属性
• 质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 • 方便、周到的服务、值得信赖
劳动生产率
• 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 • 卓有成效的成本控制
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
组织结构设计原则 - 第二层次
将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中 考虑： • 控制范围 • 决策层级 - 从高级管理层到一线人员 • 汇报关系 • 员工选拔过程中所体现的价值 • 工作安排(比如说针对特定程序组建的团队、个人贡献等等) • 工作流程和活动同其他业务或职能部门的联系
第一层次原则
我们的理解：现有组织结构的运行情况
人力资源、 行政、财务、MIS
总裁
文化、计划
产品组
技术发展 质量管理
联想研究院
生产
供货渠道
采购和 销售管理
PC部 QDI 笔记本电脑 服务器 外接设备 手持设备 软件 IT服务 信息服务
战略、投资
市场： 客户关系 品牌和渠道 市场营销 市场开发 地区市场 客户服务
战略规划 关键能力 建议的过渡组织结构…和基本原理
确定第一层次设计原则
工具 - 均衡记分卡 • 通过对战略要素的分析，从而确定
— 联想电脑公司在客户心目中的形象怎样 — 公司内部必须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东
创造价值合利润 • 确认战略实施的关键衡量标准
— 股东眼中的公司形象 — 客户眼中的公司形象 — 联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹 — 为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力