第五章-企业战略管理
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工商企业管理第五章
去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务
取得 20% 的资产收益率
取得每年10%的净销售增长率
每股平均收益每年保持15%的增长率
保持资产负债率低于40%
麦当劳的企业目标：
01
保护和改进耐克的地位，成为美国运动品牌第一位
03
增强企业在妇女需求产品方面的研发努力
05
指导并管理企业不断增长的国际业务
02
行业性质
01
行业能力分析
02
行业竞争结构分析
03
二、企业行业环境分析
判断自己所处行业是否存在发展机会，依据是行业寿命周期。
01
行业的寿命周期是一个行业出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
02
行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产品需求状况决定的。
SWOT分析法
SWOT分析模型
关键优势
关键劣势
大量机会
大量威胁
积极发展型战略 集中战略
降低弱势型战略 产品开发战略 加强管理
回避威胁性战略 开发新细分市场 进入新地区 克服威胁型战略 一体化战略 多元化战略
防卫型战略 改变产品或市场 榨取 撤退
（2）
（1）
（3）
（4）
应注意的问题及误区
01
SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。
强生信条与泰诺中毒事件 事件：1982年9月，芝加哥发生泰诺胶囊（占美国非处方成人止痛药市场份额的37%）中毒事件，引起全美消费者恐慌。 措施：立即停止所有广告；向医院和经销商发出警报；召回价值1亿美元的胶囊；抽掉25位专家开展调查（受污染胶囊不超过75粒，集中在芝加哥，死亡人数确定为7人）；率先推出防伪、防篡改包装；开展巨大的促销攻势（25%超常价格折扣、5000万美元赠品）。 结果：5个月后恢复原有市场份额的70%；获得美国公关协会颁发的银钻奖。
企业战略管理 第五章 投资组合分析技术
27
应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
28
五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单， 所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
32
克服劣势 转变或压缩 分离 清理 Ⅱ 创新 集中 市场开发 产品开发 Ⅲ 纵向整合 联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营 横向整合 同心圆式多种经营
企业内部调 整资源配置
通过收购或 合并从外部 增强资源
增强优势
战略选择矩阵
33
影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
21
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
22
相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法 内部收益率法
应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
28
五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单， 所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
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克服劣势 转变或压缩 分离 清理 Ⅱ 创新 集中 市场开发 产品开发 Ⅲ 纵向整合 联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营 横向整合 同心圆式多种经营
企业内部调 整资源配置
通过收购或 合并从外部 增强资源
增强优势
战略选择矩阵
33
影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
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行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
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相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法 内部收益率法
企业战略管理自测练习(第五章)
《企业战略管理》自测练习（第五章）第5章公司战略一．名词解释1．市场发展战略2．纵向一体化3．多元化战略4．战略联盟5．紧缩型战略6．清算战略7．转向战略二．判断正误1．产品——市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的。
（）2．市场开发战略是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。
（）3．企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是一体化战略。
（）4．纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。
（）5．战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。
（）6．放弃战略是指企业采取转向战略无效时而采取的稳定型战略。
（）三．单选题1．市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A．新产品 B．新市场 C．现有市场 D．现产品2．在产品——市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。
A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造3．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于（）。
A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化4．市场渗透战略先由企业现有产品和（）结合而成的战略。
A．原有市场B．现有市场C．相关市场D．新市场5，某牙膏厂原来只生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。
A．同心多元化B．水平多元化C．集团多元化D．一体化6．产品—一市场战略中产品开发战略是由现有市场与（）的组合战略。
A．新产品 B．新市场 C．现有产品 D．现有市场7．在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场对应的企业战略是（）。
A．市场渗透 B．多元化 C．全方位创新 D．市场创造8．多元化战略是由新产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A．现产品 B．原市场 C．现市场 D．新市场9．在产品——市场3×3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与（）组合而成的战略。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件
企业战略环境分析
➢ 把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展 的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问 题。
➢ 企业战略环境分析：
• 哪些外部因素会影响企业？ • 这些因素将会发生哪些变化？ • 这些变化会以何种方式影响企业？ • 这些因素对企业影响的程度如何？
➢ 这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个 系统。
➢ 战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响 因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选 择备选方案；评估风险。
➢ 需要注意以下三点：
• 战略选择影响因素：包括公司过去的战略、高层管理者风险的 态度、 公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能 部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。
确定竞 争者的 目标
图5-7 竞争者分析的基本框架
行业环境分析
➢ 可持续竞争优势(sustainable competitive advantage)：是指 那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和 管理基础。
战略实施结果评估，将信息及时反馈到战略管 理体系中，并根据情况变化修订原有战略。
战略规划阶段
战略实施与评价阶段
图5-1 战略管理过程的基本思路
➢ 战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理 过程。
企业使命与宗旨
➢ 企业使命（mission）应该是为满足需求而存在，即企业 产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命 反映了两个方面的内容：企业哲学（philosophy）和企业 宗旨（purpose）。
• 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务， 进入哪些领域。
企业战略的分类
➢ 竞争战略
• 又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和 如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力 和企业的竞争地位。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包 课后习题答案 第五章
第五章企业总体战略复习思考题1．简述发展型战略、集中型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略的含义与特点。
发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。
发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。
发展型战略的特点：投入大、创造消费、经营效果显著、竞争优势明显、形象良好。
集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
集中型发展战略的特点：经营目标集中，管理简单方便；大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益；对环境的适应性差，经营风险大。
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。
按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。
纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。
横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。
纵向一体化战略的优点：可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性；可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本；有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本；形成了强大的进入壁垒。
纵向一体化战略的缺点：因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。
横向一体化战略的优点：减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；企业通过兼并或购买的方式，可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。
横向一体化战略的缺点：多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚 持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值 的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优 势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏 普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目 录 DIRECTORY
第五章 企业核心竞争力分析 1 第一节 企业资源与基本能力分析 2 第二节 核心竞争力理论概述 3 第三节 核心能力分析 4 第四节 企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。
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1、罗列出企业的优势、劣势、可能的机会和威 胁； 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 确定企业应该采取的具体战略与策略。
•（三）对环境不确定性的分析和处理
–1、不确定性的程度
环境简单
环境复杂
环境稳定 环境不稳定
简单/稳定 A
一则小故事
•
从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他
们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共
同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子
向他们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋
。另一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位
经理回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你
宏观环境因素——经济方面
➢ 通胀率 ➢ 利率、汇率 ➢ 贸易赤字或顺差 ➢ 财政赤字或盈余 ➢ 个人储蓄率 ➢ 商业储蓄率 ➢ 国内生产总值
宏观环境因素——社会文化方面
➢ 妇女就业 ➢ 多种就业方式 ➢ 对工作生活质量的态度 ➢ 对环境的敏感度 ➢ 工作和职业取向的变化 ➢ 喜好的产品和服务的变化 ➢ 人均寿命、富裕程度
•4、供应商的砍价能力 –取决于供应商的集中程度、转变成本等。 •5、替代品的威胁 –取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、 生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换 费用等。
波特5个力量模型应用例 ——半导体元件行业分析
▪ 步骤1：识别行业吸引力因素
进入障碍
退出障碍
•投资额 •产品寿命周期 •R&D成本 •产品专利 •分销渠道要求 •紧密联系的市场
大 低 大 小
供ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•供应商数量
应
•供应商分散
商
•竞争者后向一体化的
威胁
少 集中 存在
替
•专利新产品替代旧产品
代
•集成电路发展
品
•转换成本
不多 快 低
吸引力评分
1234
5
长期 高 无 高 易 小 高 小 大
多 分散 不存在
多 慢 高
波特5个力量模型应用
▪ 步骤3：行业吸引力的综合评价
进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商
。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞
争对手领先一步。
第一节 企业战略与战略管理
•一、战略的内涵 • 按照明茨伯格的观点，战略的定义可以归结为 “5P”，即：战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy） 、模式（Pattern）、定位(Position)、观念 (Perspective)。 • （1）战略是一种计划，强调企业高层管理人员 要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。 • （2）战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击 败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目 的。
第五章 企业战略管理
• 第一节 企业战略与战略管理 • 第二节 企业战略环境分析 • 第三节 企业战略的选择与实施 • 第四节 企业战略评价与控制
•教学目标： •深入了解企业战略的内涵，能够简单运用三大战略 分析方法，理解并尽量掌握企业战略的类型及选择 条件，能识别简单的企业战略类型。 •教学重点： •战略的内涵；企业战略环境三大分析方法：PEST 环境分析法、SWOT分析法、五力模型分析法；企 业战略的层次和类型 •教学难点： •五力模型分析法；企业战略的类型
• 2、综合的优势和劣势
SWOT模型
❖ 矩阵模式
优势 S
劣势 W
1
1
2 (列出优势)
2 (列出优势)
3...
3...
机会O
1 2 （列出机会）
SO 战略
WO 战略
3...
（增长型战略） （扭转型战略）
威胁 T 1 2 (列出威胁) 3...
ST 战略
WT 战略
（多种经营战略） （防御型战略）
SWOT分析步骤
确定企业 职能部门 的策略
企业战略 的实施与 控制
图2 企业战略管理步骤图
四、企业战略管理层次
选择企业所从事的经营 范围和领域
在选定的业务范围、产品/市场 上怎样实现可持续竞争优势
公司战略
（Corporate Strategy） 首席执行官、总经理
竞争战略
(SBU Strategy) 事业部/战略经营单
宏观环境因素——技术方面
➢ 产品和服务创新 ➢ 技术对产品和服务成本的影响 ➢ 民间和政府研发费用的流向 ➢ 新的通信技术 ➢ 对分销渠道的影响 ➢ 与消费者沟通渠道的创新
•（二）SWOT分析法
– SWOT分析：分析企业优势（strengths）、 劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁 （threats）。 – 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条 件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优 劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
• 如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一 体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后 向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于 横向一体化。
•（2）多元化战略的类型包括：同心多元化和离心 多元化。 • 如：格力电器现在做除了空调之外，还生产其 他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售 渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。 （3）密集型成长战略，也称为加强型成长战略， 包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产 品开发战略。
五、战略管理过程
01.战略分析 ✓外部环境分析 ✓内部环境分析 ✓战略目标设定
战略分析
03.战略实施 ✓战略实施 ✓战略控制
战略实施 战略制定
1-9
02.战略制定 ✓公司战略 ✓竞争战略 ✓职能战略 ✓战略评价选择
第二节 企业战略环境分析
一、企业战略环境分析的内容和步骤
（一） 分析 对象
企业外部环境 企业内部环境
胁
▪微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产
警告
➢评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键。
➢行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进。
第三节 企业战略选择与实施
•一、可供选择的战略类型 •（一）公司战略 •1、成长型战略（发展型/扩张型/增长型） •包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。 （1）一体化战略包括纵向一体化和横向一体化。
产业竞争对手 现有公司间的争夺
买方讨价 还价能力
购买者
替代品
替代产品或 服务的威胁
五种力量模型
潜在进入者
潜在的资源分流
供
方
讨
上游企业
价
供应方
还
价
实
力
进入者的威胁
现有竞争者 现有企业之间的争夺
替代品或服务的威胁 可能的资源分流
潜在的需求分流
买
方
讨
价
下游企业
还
购买方
价
实
力
可能的需求分流
替代品威胁
1-27
有
碍
•政府和社会限制
高
未来
吸引力评分
1234
现在
5
大 短 高 有 大 宽 否
高 无 低
波特5个力量模型应用例
行业吸引力因素
权 值
•销售特征
企 业
•产品差异化程度
间
•竞争者垂直一体化
竞
•增长趋势
争
•合伏经营
•买方后向一体可能性
购 买
•产品专利，替代可能性
者
•购买力分散程度
•批量采购，价格优惠
周期 低 有 低 难
•退出成本 •业务上的战略关系
供应商
•政府与社会的限制
潜在进入者
行业内的企业竞争
企业间竞争
•销售特性 •产品差异化程度 •竞争者垂直一体化 •增长趋势 •合作经营
购买者
供应商议价能力
•供应商数量 •供应商分散 •竞争者后向一体化的威胁
购买者议价能力
替代品威胁
替代品
•专利新产品才能替代旧产品 •集成电路发展 •转换成本
• 如何进行分析？
•
依据企业的目标分析对企业发展有重大影响
的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素
进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威
胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权
求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环
境的情况 。
•
衡量企业优势劣势有两个标准：
• 1、资金、产品市场等一些单方面的优势和劣势
、及实施与控制，是使企业能够达到其战略目标的动 态管理过程。 2、企业战略管理的要点
企业战略分析与 制订
企业战略评价 与选择
企业战略实施 与控制
图1 企业战略管理图
三、企业战略管理的步骤
企业外部 环境分析
企业内部 环境分析
确定企业 的使命与 愿景
确定企业 的战略目 标
确定企业 的战略方 案
企业战略 方案的评 价与选择
位主管
按职能分解的竞争 战略
职能战略
(Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
✓成本领先战略 ✓ 差异化战略 ✓ 集中化战略 ✓ 产业结构与竞争战略
✓市场营销战略 ✓财务战略 ✓ 研究与开发战略 ✓人力资源战略 ✓生产作业战略
当
前
低
中
高低
× ×
×
×
×
×
替代品
×
未
来
中
高
×
×
× ×
×
综合评价
•（三）对环境不确定性的分析和处理
–1、不确定性的程度
环境简单
环境复杂
环境稳定 环境不稳定
简单/稳定 A
一则小故事
•
从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他
们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共
同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子
向他们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋
。另一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位
经理回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你
宏观环境因素——经济方面
➢ 通胀率 ➢ 利率、汇率 ➢ 贸易赤字或顺差 ➢ 财政赤字或盈余 ➢ 个人储蓄率 ➢ 商业储蓄率 ➢ 国内生产总值
宏观环境因素——社会文化方面
➢ 妇女就业 ➢ 多种就业方式 ➢ 对工作生活质量的态度 ➢ 对环境的敏感度 ➢ 工作和职业取向的变化 ➢ 喜好的产品和服务的变化 ➢ 人均寿命、富裕程度
•4、供应商的砍价能力 –取决于供应商的集中程度、转变成本等。 •5、替代品的威胁 –取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、 生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换 费用等。
波特5个力量模型应用例 ——半导体元件行业分析
▪ 步骤1：识别行业吸引力因素
进入障碍
退出障碍
•投资额 •产品寿命周期 •R&D成本 •产品专利 •分销渠道要求 •紧密联系的市场
大 低 大 小
供ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•供应商数量
应
•供应商分散
商
•竞争者后向一体化的
威胁
少 集中 存在
替
•专利新产品替代旧产品
代
•集成电路发展
品
•转换成本
不多 快 低
吸引力评分
1234
5
长期 高 无 高 易 小 高 小 大
多 分散 不存在
多 慢 高
波特5个力量模型应用
▪ 步骤3：行业吸引力的综合评价
进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商
。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞
争对手领先一步。
第一节 企业战略与战略管理
•一、战略的内涵 • 按照明茨伯格的观点，战略的定义可以归结为 “5P”，即：战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy） 、模式（Pattern）、定位(Position)、观念 (Perspective)。 • （1）战略是一种计划，强调企业高层管理人员 要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。 • （2）战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击 败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目 的。
第五章 企业战略管理
• 第一节 企业战略与战略管理 • 第二节 企业战略环境分析 • 第三节 企业战略的选择与实施 • 第四节 企业战略评价与控制
•教学目标： •深入了解企业战略的内涵，能够简单运用三大战略 分析方法，理解并尽量掌握企业战略的类型及选择 条件，能识别简单的企业战略类型。 •教学重点： •战略的内涵；企业战略环境三大分析方法：PEST 环境分析法、SWOT分析法、五力模型分析法；企 业战略的层次和类型 •教学难点： •五力模型分析法；企业战略的类型
• 2、综合的优势和劣势
SWOT模型
❖ 矩阵模式
优势 S
劣势 W
1
1
2 (列出优势)
2 (列出优势)
3...
3...
机会O
1 2 （列出机会）
SO 战略
WO 战略
3...
（增长型战略） （扭转型战略）
威胁 T 1 2 (列出威胁) 3...
ST 战略
WT 战略
（多种经营战略） （防御型战略）
SWOT分析步骤
确定企业 职能部门 的策略
企业战略 的实施与 控制
图2 企业战略管理步骤图
四、企业战略管理层次
选择企业所从事的经营 范围和领域
在选定的业务范围、产品/市场 上怎样实现可持续竞争优势
公司战略
（Corporate Strategy） 首席执行官、总经理
竞争战略
(SBU Strategy) 事业部/战略经营单
宏观环境因素——技术方面
➢ 产品和服务创新 ➢ 技术对产品和服务成本的影响 ➢ 民间和政府研发费用的流向 ➢ 新的通信技术 ➢ 对分销渠道的影响 ➢ 与消费者沟通渠道的创新
•（二）SWOT分析法
– SWOT分析：分析企业优势（strengths）、 劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁 （threats）。 – 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条 件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优 劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
• 如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一 体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后 向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于 横向一体化。
•（2）多元化战略的类型包括：同心多元化和离心 多元化。 • 如：格力电器现在做除了空调之外，还生产其 他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售 渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。 （3）密集型成长战略，也称为加强型成长战略， 包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产 品开发战略。
五、战略管理过程
01.战略分析 ✓外部环境分析 ✓内部环境分析 ✓战略目标设定
战略分析
03.战略实施 ✓战略实施 ✓战略控制
战略实施 战略制定
1-9
02.战略制定 ✓公司战略 ✓竞争战略 ✓职能战略 ✓战略评价选择
第二节 企业战略环境分析
一、企业战略环境分析的内容和步骤
（一） 分析 对象
企业外部环境 企业内部环境
胁
▪微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产
警告
➢评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键。
➢行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进。
第三节 企业战略选择与实施
•一、可供选择的战略类型 •（一）公司战略 •1、成长型战略（发展型/扩张型/增长型） •包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。 （1）一体化战略包括纵向一体化和横向一体化。
产业竞争对手 现有公司间的争夺
买方讨价 还价能力
购买者
替代品
替代产品或 服务的威胁
五种力量模型
潜在进入者
潜在的资源分流
供
方
讨
上游企业
价
供应方
还
价
实
力
进入者的威胁
现有竞争者 现有企业之间的争夺
替代品或服务的威胁 可能的资源分流
潜在的需求分流
买
方
讨
价
下游企业
还
购买方
价
实
力
可能的需求分流
替代品威胁
1-27
有
碍
•政府和社会限制
高
未来
吸引力评分
1234
现在
5
大 短 高 有 大 宽 否
高 无 低
波特5个力量模型应用例
行业吸引力因素
权 值
•销售特征
企 业
•产品差异化程度
间
•竞争者垂直一体化
竞
•增长趋势
争
•合伏经营
•买方后向一体可能性
购 买
•产品专利，替代可能性
者
•购买力分散程度
•批量采购，价格优惠
周期 低 有 低 难
•退出成本 •业务上的战略关系
供应商
•政府与社会的限制
潜在进入者
行业内的企业竞争
企业间竞争
•销售特性 •产品差异化程度 •竞争者垂直一体化 •增长趋势 •合作经营
购买者
供应商议价能力
•供应商数量 •供应商分散 •竞争者后向一体化的威胁
购买者议价能力
替代品威胁
替代品
•专利新产品才能替代旧产品 •集成电路发展 •转换成本
• 如何进行分析？
•
依据企业的目标分析对企业发展有重大影响
的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素
进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威
胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权
求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环
境的情况 。
•
衡量企业优势劣势有两个标准：
• 1、资金、产品市场等一些单方面的优势和劣势
、及实施与控制，是使企业能够达到其战略目标的动 态管理过程。 2、企业战略管理的要点
企业战略分析与 制订
企业战略评价 与选择
企业战略实施 与控制
图1 企业战略管理图
三、企业战略管理的步骤
企业外部 环境分析
企业内部 环境分析
确定企业 的使命与 愿景
确定企业 的战略目 标
确定企业 的战略方 案
企业战略 方案的评 价与选择
位主管
按职能分解的竞争 战略
职能战略
(Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
✓成本领先战略 ✓ 差异化战略 ✓ 集中化战略 ✓ 产业结构与竞争战略
✓市场营销战略 ✓财务战略 ✓ 研究与开发战略 ✓人力资源战略 ✓生产作业战略
当
前
低
中
高低
× ×
×
×
×
×
替代品
×
未
来
中
高
×
×
× ×
×
综合评价