目前品类管理在我国零售行业存在的问题
我国连锁企业在品类管理中的问题和对策
我国连锁企业在品类管理中的问题和对策随着时代发展和消费需求的改变，连锁企业已成为零售业的主流模式，具有规模经济、品牌溢价等优势。
而品类管理对于连锁企业的经营至关重要。
然而，在实践中，我国的连锁企业普遍存在品类管理的问题。
一、品类管理问题（一）品类过于单一许多企业因为担心经营难度过大，所以只选择了少数几个品类作为主营业务。
然而，这种心态往往导致品类过于单一，缺少产品的丰富性和差异化，对于消费者吸引力不高。
如果不能改变这种状况，将会导致企业的销售额下降、盈利能力降低等问题。
（二）品类浪费严重品类管理的一个关键点是产品的生命周期管理，确定产品在不同时间阶段的表现和是否需要退出市场。
一些企业在这方面做得不够出色，对于已经难以销售的产品仍然持续采购、存储，不仅浪费了企业的经费，还会堵塞通路，影响新产品的上线。
（三）缺少创新因为企业的经营压力和其他各种因素，许多连锁企业在品类管理上更多的是依赖同行业已有的产品和模式，而缺乏跳出思考和创新，容易导致产品同质化、缺少特色，从而难以突出自己的品牌价值。
二、对策企业应该根据消费者的需求和市场趋势，开拓新的品类，让产品的品种多样化，以便满足消费者的各种需求，给消费者带来不同的体验。
此外，还要注重差异化，让自己的产品在同类产品中脱颖而出，树立自己的品牌形象。
（二）合理运用科技手段在品类管理上，科技手段是一个很好的工具。
如外部数据分析和内部管理信息系统都是可以提高企业经营效率和管理水平的工具。
在科技手段的帮助下，可以更好的掌握市场和产品信息，有针对性的开展采购和库存管理，避免不必要的浪费。
企业需要重视产品的研究和开发，瞄准未来市场趋势，关注消费者的新需求和新习惯。
同时，也要注重培养员工的创新意识和创新能力，建立创新的组织文化和应对变革的能力，提高企业的核心竞争力。
（四）优化供应链体系企业应该建立协调的采购、生产、销售、库存等环节，优化供应链体系，实现从采购到销售的全程管控。
我国连锁企业在品类管理中的问题和对策
我国连锁企业在品类管理中的问题和对策随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，连锁企业在品类管理中面临着许多挑战和问题。
主要问题包括：品类繁多，难以管理；品类重叠，竞争激烈；品类差异性不明显，难以形成差异化竞争；产品质量差异大，难以保证整体产品质量；供应链管理不完整，影响产品的稳定供应。
为了解决这些问题，连锁企业需要采取相应对策。
一、整合品类结构，提高管理效率由于市场竞争的压力，许多连锁企业的商品种类过多，导致品类管理不精细、效率低下。
因此，在品类管理中，连锁企业应重点整合、优化商品结构，减少品类冗杂，提高管理效率和产品质量。
同时，企业应该在商品设计、采购、配送等方面进行流程优化，实现整个供应链的智能管理。
二、打造差异化品牌，脱颖而出连锁企业的品类重叠现象较为普遍，如果没有差异化的产品、服务或品牌，难以脱颖而出。
为了避免品类竞争激烈的现象，连锁企业应该注重打造自身的差异化品牌。
这需要企业在品牌定位、产品研发、渠道建设、营销推广等方面进行全方位的规划，以形成自身的品牌形象和优势，提升消费者品牌认知度和满意度。
三、优化供应链管理，提升产品质量连锁企业商品品质不稳定的现象同样需要得到关注。
供应链管理是影响商品品质的关键环节，连锁企业应该建立健全的供应链体系，把控整个生产和供应过程，及时跟进供应商和配送商等各个环节，确保所有商品的质量一致性和稳定性。
四、逐步精炼品类矩阵，实现重点筛选品类差异性明显，可以是提升产品差异化优势的关键。
鉴于目前许多连锁企业在品类管理中的繁杂化问题，引导消费者做出购买选择已不容易，企业应该逐步精炼品类矩阵，实现重点筛选，合理规划产品布局，强化核心产品的差异化优势，提升整体品质形象和品牌竞争力。
综上所述，连锁企业在面临品类管理问题时，需要从整体生产经营流程入手，优化供应链、建立差异化品牌、提高产品质量等方面入手，逐渐实现产品优化，提升整体经营效益。
零售行业存在的问题及改进措施分析
零售行业存在的问题及改进措施分析一、零售行业存在的问题近年来，随着消费者需求的不断变化和互联网的快速发展，零售行业面临着许多问题。
这些问题包括供应链管理不足、竞争激烈、客户体验差等。
1. 供应链管理不足供应链是零售行业运作的核心，然而许多零售商在供应链管理方面存在缺陷。
由于信息传递不畅、库存管理不当以及货物配送延误等问题，导致商品的到货时间延长、产品断货频繁出现。
这不仅会给消费者带来负面体验，还容易导致销量下降。
2. 竞争激烈随着电子商务的兴起，线上零售开始崛起，并与传统实体店竞争。
这使得传统实体店面临激烈竞争压力。
消费者对价格敏感度高，在比较价格后倾向于选择更具竞争力的渠道购物。
因此，压价战常常是实体店为了吸引顾客而采取的手段之一。
3. 客户体验差不少零售企业在提供满意的客户体验方面功力不足，这成为问题所在。
例如，购物环境脏乱差、服务态度不好、售后服务不及时等。
这些问题容易引起消费者的负面评价，对企业形象带来负面影响。
同时，在互联网时代，客户更加注重个性化体验和便利性，传统实体店要提供更优质的客户体验才能留住消费者。
二、改进措施尽管零售行业存在诸多问题，但通过采取一些改进措施，企业可以迎接新的挑战并提高竞争力。
1. 提升供应链管理水平为了缩小与线上零售商之间的差距，在供应链管理方面需要进行全面优化。
首先是信息共享和协作加强，以减少信息滞后导致的错误判断。
其次是建立高效的库存管理系统，通过数据分析和预测算法降低断货率，并提前调配货物以满足消费者需求。
2. 增强竞争力在面对激烈竞争时，零售商需要找到差异化竞争的策略。
一方面可以通过商品品质和独特性来吸引顾客。
另一方面，建立与供应商之间的紧密合作关系，通过直接采购和优惠政策降低采购成本，从而提高竞争力。
3. 提升客户体验改善客户体验是实现零售企业长期发展的关键。
首先是打造舒适、干净、整洁的购物环境，给消费者良好的第一印象。
其次，培训员工并提高服务质量。
零售行业存在的问题及整改措施分析
零售行业存在的问题及整改措施分析一、零售行业存在的问题在日益竞争激烈的市场环境下，零售行业面临着许多问题。
这些问题不仅影响了零售企业的运营，也对消费者的购物体验产生了负面影响。
以下是零售行业存在的一些主要问题。
1. 价格战和低利润率由于市场竞争激烈，许多零售企业为了吸引顾客而采取价格战策略，导致产品定价过低，利润率降低。
这种做法会使得企业难以持续盈利，进而加剧产能和资源配置不均衡的问题。
2. 物流和供应链管理代表性的问题是缺乏有效物流系统和供应链管理能力。
大型零售商拥有庞大而复杂的供应链网络，包括与供应商之间的合作关系、仓储和分销渠道等。
然而，在保障货物及时到达终端消费者手中上常常存在困难。
3. 人员高流动率与培训不足在零售行业中往往存在着人员高流动率的现象，员工经常更换工作，这对于企业的稳定性和品牌建设是不利的。
此外，一些零售企业也缺乏对员工进行系统培训和提高工作技能的机会。
4. 资金压力与供应商合作问题许多小型零售商面临资金压力，这使得他们难以与大型供应商达成合作。
同时，有些供应商为了满足大型零售商的需求而降低产品质量或增加价格，给小型零售商带来了困扰。
5. 电子商务冲击电子商务的兴起给传统实体零售行业带来了巨大压力。
在线购物方便快捷，并且能够提供更多选择和更低价格。
对于那些没有有效转型和创新能力的实体零售企业来说，电子商务是一个巨大的挑战。
二、整改措施分析为了解决上述问题并促进零售行业的可持续发展，需要采取一系列整改措施。
1. 建立合理定价机制企业应该通过市场研究和竞争分析确定产品定价。
同时，要努力提高附加值和服务质量，以提高利润率，并降低对价格战的依赖。
此外，政府应加强市场监管，打击不正当竞争行为，维护市场秩序。
2. 加强物流和供应链管理零售企业需要优化物流系统和供应链网络，采用先进的技术和管理工具实现供需匹配，并提高物流的可视性和效率。
与此同时，企业可以加强与供应商之间的沟通与合作，以迅速解决问题并提升整个供应链的运作效果。
药店品类管理存在的问题及改进策略探析
药店品类管理存在的问题及改进策略探析摘要：随着医药行业竞争日趋激烈，品类管理的概念应运而生成为企业竞争法宝。
本文通过对我国药店品类管理的现状及存在的问题分析，并针对存在的问题探究药店品类管理的改进策略，以达到实现药店品类管理的有效实施。
关键词：药店品类管理问题改进策略0 引言品类管理的理念起源于美国食品工业协会，1997年，在中国连锁协会及行业专家等的共同推动下被引入中国。
近年来，品类管理也被引入医药行业，作为引进的管理方法在实施过程中难免存在问题，但在医药经营者们不断摸索下药店品类管理已经逐渐步入正规。
1 药店品类管理概述1.1 品类管理的定义品类管理是分销商和（或）供应商把所经营的商品分成不同的类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，这就是品类管理委员会对品类管理下的定义。
品类管理在提高企业运营效果时主要是通过向消费者提供超值的产品和服务。
品类管理对于药店而言，不仅仅是按照类别对所经营的药品进行分类，为了提高药店的销售利润，必须合理优化药店的结构以做到对市场的变化做出快速的反映。
1.2 药店品类管理的核心思想药店品类管理的核心思想是以患者为中心，与供应商相互合作，以品类为战略经营单位。
为了降低药店的经营成本以提高竞争力，就必须建立一个以患者需求为基础的并且具有快速反应能力的系统以提高药店的运作效率。
在经营过程中主要考虑销售量、某种规格药品的销售额、某种产地药品的销售额以及某家店销售额等因素的是以药品为中心的传统的药店品类管理方式。
这样的品类管理在前期往往能达到理想目标，而后发展却受到阻滞。
根据调查发现，若想大大的提高药品的销售量和顾客的满意度就必须让品类管理以患者为中心，这需要改进传统的药品品类管理的方式。
1.3 药店实施品类管理的意义1.3.1 成功的品类管理可以迎合消费者需求的变化。
消费者在竞争激励的市场环境下的总体购买力增速减缓，由于消费者的价值意识变得越来越成熟，因此对产品变得越来越挑剔，同时由于消费者面临极其丰富的市场商品而具有更多的选择，因此消费者的忠诚度也在逐渐降低。
目前连锁药店品类管理现状和解决思路
目前连锁药店品类管理现状和解决思路品类管理是指连锁药店把自己经营的商品分为不同的类别，并把每类商品作为企业经营策略的基本经营活动单位进行精细化管理的一系列相关活动，强调向消费者提供超值的产品和服务，以此来提升连锁的经营效率与效益。
本文对我国目前连锁药店品类管理存在的问题做一分析，并提出解决思路。
一、品牌管理普遍存在的四大问题及解决思路1、没有系统规划。
存在问题：连锁药店大都没有一个品类管理实施部门。
我们知道品类管理是为了建立一个综合、高效的运营体系，包括的技术、方法和原则，必须系统规划，目前一些连锁药店只是觉得要搞品类管理，或者认为别人搞了自己不能落后，仅仅是一个部门或者个别高管的想法，就去做品类管理，往往没有系统规划，仅仅是做做培训，开几个会，就布置下去来做。
还有一个问题是连锁内部业已存在的采购、营运和市场之间的权利和利益格局已经形成，会阻碍品类管理的实施，打破需要强力的组织架构和考核机制变化，否则难以实施到位。
突破思路：成立以副总或者总经理牵头的品类管理项目组，全面系统分析自己SWOT，制定系统的品类管理提升方案，以制度和考核奖惩机制加入方式推行之。
2、没有投入预算存在问题：品类管理需要分析销售数据，需要做商圈内的消费者调研，然后做出品类定义、品类规划和调整、品类策略与新品类培育计划。
这需要软硬件投入和费用投入，连锁药店往往不愿花这笔钱。
突破思路：做年度营运方案时就先做好品类管理预算，无论是品类管理分析的信息系统，还是调整营销新品类的活动，都要有预算投入，纯粹指望供应商来花钱，就不能做到完全是消费者为中心了。
连锁药店做为零售行业，不象生产企业畅销的品种就几个到十个，每个产品都能精耕细作、管理到位。
连锁零售卖好几千个品种，销售信息的采集分析透视等必须有信息系统支撑。
必须有专业的人员来操作。
3、企业缺乏清晰定位下的品类管理犹如盲人摸象存在问题：目前大部分连锁药店还没有清晰的定位，战略定位不明时，不知道自己服务的人群时，怎么可能根据人群的需求做好品牌管理呢？就好比，地基没打好却要硬要在此地基上建高楼是同样的道理。
我国连锁企业在品类管理中的问题和对策
我国连锁企业在品类管理中的问题和对策随着我国经济的不断发展，连锁企业也迅速崛起。
然而，由于品类管理存在一定的问题，导致部分企业在市场竞争中处于劣势。
本文将分析我国连锁企业在品类管理中存在的问题，并提出相应的对策。
一、品类管理存在的问题1.品类过多大多数连锁企业在不断扩张品类的过程中，存在品种过多、分类不够明确等问题。
在管理方面，无论是人力资源还是资金投入，都必然面临严峻考验。
2.品类重复连锁企业在扩大品类时，为了追求更多的利润，往往会引进相似或重复的产品，导致品类重复，消费者的购物体验降低，且容易引发商品滞销。
3.品类不完整由于某些原因，例如供应商变更、库存等问题，一些产品经常面临缺货现象。
这会极大地影响消费者对该企业的信任度和忠诚度。
4.品类更新慢由于品类在不断更新，连锁企业对于新产品的引进速度相对较慢，导致在竞争激烈的市场中处于劣势地位。
二、品类管理的对策品类优化是品类管理的基础。
企业应意识到品类过多会导致管理效益的下降，应该及时进行优化。
具体做法是将品种相似或利润低的产品去掉，优化品类结构。
为了提高管理效率和经营效益，应该适当精简品类。
企业可以从消费者需求、供应链管理等方面考虑，去掉冗余品类，提高单品效益。
品类梳理意味着对品类进行重新划分和归类，让品类更加明确易懂。
从商品分工、库存管理等方面出发，进行整理和调整。
在新品引进上，企业应该积极拓展合作渠道，增强品类的更新速度。
同时，企业可以通过参与国际展会、跟踪国内市场新产品和消费者反馈等方式，更新品类，提高市场竞争力。
总之，品类管理对连锁企业具有重要意义，有助于提高管理效益和经营效益。
因此，品类管理问题的解决需要企业高度重视，同时采取科学、合理的管理策略。
我国连锁企业在品类管理中的问题和对策
我国连锁企业在品类管理中的问题和对策随着我国经济的不断发展，连锁企业在市场中所占份额越来越大。
随之而来的问题也不容忽视，其中最为突出的就是品类管理方面的挑战。
品类管理是指企业对产品进行分类、组织和控制的过程，是一个企业运营中不可或缺的重要环节。
在我国连锁企业中，品类管理存在诸多问题，如产品结构不合理、市场需求变化快速等，这些问题对连锁企业的运营和发展产生了不小的影响。
如何有效解决品类管理中的问题，成为了摆在连锁企业面前的一项重要课题。
我国连锁企业在品类管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：一、产品结构不合理。
由于市场竞争激烈，很多连锁企业为了抢占市场份额，纷纷推出大量新品种、新规格的产品，导致产品结构过于复杂，很多产品的库存周转率低，降低了整体的经营效率。
二、市场需求变化快速。
随着消费者对产品品质、种类、新鲜度等方面要求不断提高，市场需求呈现出多样化、定制化的特点。
这就对连锁企业的品类管理提出了更高的要求，需要不断调整产品结构和品类组合，以满足市场的多元化需求。
三、供应链管理困难。
连锁企业通常会面临多个渠道的产品供应，这就增加了对供应链的管理难度，如何保证供应的品质、稳定性以及货期的及时性成为了一大难题。
四、产品信息化程度不高。
很多连锁企业在品类管理中还停留在传统的手工操作阶段，产品信息化水平不高，导致信息不透明，难以实现对产品的精细管理。
针对上述问题，我国连锁企业可以采取一些对策来加强品类管理，提高经营效率和竞争力：一、优化产品结构。
对于产品结构过于复杂的问题，连锁企业可以通过深度挖掘市场需求，精简产品品类，优化产品结构，避免过度的重叠竞争，提高产品的市场份额。
二、引入现代供应链管理技术。
对于供应链管理困难的问题，连锁企业可以通过引入现代供应链管理技术，建立完善的供应链体系，提高供应链的透明度和稳定性，降低进货成本和库存压力。
三、加强产品信息化建设。
连锁企业可以加强对产品信息化的建设，在商品管理系统中加入产品的详细信息和销售数据，实现对产品的精细化管理，为企业的决策提供更准确的数据支持。
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目前品类管理在我国零售行业存在的问题虽然品类管理顺应了国内流通领域的发展，但是在连锁零售企业的商品品类管理中还存在着诸多问题，这些问题阻碍了品类管理在国内的开展，如：（一）组织结构的约束。
在连锁零售企业的实际运营中，表现出市场部是以品类管理的模式进行运作，而其他部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类专业化的形式运作，其他部门则是以职能性的方式来运作，因此在人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求；另外，虽然职能型的运作可以节省资源，但却与品类专业化有冲突，形成了一种结构式的矛盾，使得协调不能解决根本的问题。
品类经理没有权力命令其他部门的人员，只能进行协调，但这种没有权威性的协调很多时候是无效的。
（二）缺乏品类管理的专业人才。
没有一定的专业的品类管理人才谈战略只能是一句空话。
设计是一方面，但关键还是要有懂得品类管理的人才付诸于实施才行。
品类管理在中国还处于摸索阶段，在很多方面还不成熟，整个品类管理模式仍处于在一个磨合的过程中，在人员专业能力的培养、操作方式上还有不少缺陷，因此在某些方面表现的不专业，这就造成品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制定的策略缺乏信心，从而影响了实际执行的效果。
（三）不重视长期品类规划。
品类规划虽说是一种市场技术，但是它通常需要3—10年才能实现。
多品牌需要按顺序依次进入市场，较长的时间，是品牌规划从一种战术演变成一种战略性的工作方法，进而发展成为目前目前世界方位内最为量化的战略规划制定方法。
而当前企业采购人员只注重商品的引进，不能进行长期品类规划，使品类管理只停留在表面形式上。
一些连锁零售企业更注重与厂商的谈判及厂商资源的争取，而缺乏对开发品种事先的战略分析与规划。
（四）缺乏激励机制。
在品类管理的过程中，在品类部门与其他部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。
品类管理除了需要在工作流程上的保障外，还需要奖励激励机制的保障，但企业却不存在这种保障机制。
如果相关部门没能按时完成工作，并不会承担相应的责任，而由于没有一种压力机制，就造成工作上的效率很低，从而也导致了品类管理部门的一些工作无法顺利开展，使得品类部门的工作经常延误，错失市场良机。
(五)供应商与连锁零售企业的利益冲突。
供应商与连锁零售企业的合作，是品类管理的保障性要素之一。
因为连锁连锁零售企业树立品牌依靠的是品类，而品类来自于供应商。
从某种程度上说，品类的差异化决定了连锁零售企业的差异化。
而差异化是企业竞争中制的关键。
正确的品类管理，要把供应商和连锁零售企业双方的优点结合起来。
首先，供应商与门店关注的都是购物的消费者，这是二者的契合点。
门店不清楚为何他的客流量、客单价、利润在下降，需要对门店顾客进行调研。
其次，供应商比零售商更会做市场，他们懂得创造需求、激发需求并生产消费者需求的商品、他们懂得如何吸引消费者，而另一方面，店长和店员最清楚周边商圈顾客的需求，这是供应商未曾了解到的，双方可以共同投入到门店顾客需求的了解中来。
由于供应商与连锁零售企业的获利领域不同，对衡量成功的指标的选择及侧重点也不尽相同，因此易于双方利益的冲突。
（六）信息化建设不足。
实现品类战略离不开相应的信息化建设，品类管理需要快速及时获取顾客的需要信息，因此必须实现对客户需求信息的快速收集，快速整理并快速传递到品类管理部门，由品类管理并快速传递到品类管理部门，由品类管理部门，根据各个连锁门店的需求状态因地制宜制定有针对性的品类方案，从而定时、定量、丁类的配送到位。
品类管理不一定需要沃尔玛的卫星系统，但就仅仅从已有的业务系统中整理，中国很多零售商准备品类管理所需要的数据至少需要一个星期，而且整理出来的数据还不一定准确，这样的信息系统是很难将品类管理的数据支持到位的，这些信息化的现状，如果得不到重视，对于热衷于品类管理的零售商而言，将会只停留在理念上、思路上，无异于空中楼阁，增加新的能支持决策和应用的数据分析系统，并对其他充分应用，成为品类管理能否成功的必要条件。
目前国内品类管理面临的挑战：目前国内零售业面临的三个瓶颈：首先是IT技术，信息化程度低，从技术上无法实现用数据说话，特别缺乏顾客分析研究的技术和工具，经营决策大量依赖于经验，风险不可控；系统数据不全，难于进行有效分析，各类数据接口不统一，难于在同一平台进行统计和分析，企业数据管理和驾驭能力差，讲不出数据背后的业务故事。
其次是人类资源管理，从业人员的素质还不能适应品类管理这种系统化要求很高的工作方式，而且缺乏足够的技术培训。
简单追求利益最大化的考核体系，把经营过程扭曲为费用最大化的过程，背离了不断提升顾客满意度和忠诚度的原则。
严格讲这样的考核体制迫使我们大多数企业的商品结构都是供应商主导型的，卖完sku数量卖堆头，卖了堆头再卖货架空间，这基本就等于吸食毒品一样的慢性自杀。
最后是管理技术，大多数企业经营目标短视，费用导向型指标考核体系使每个人只关心目前的绩效表现，无法把以提升顾客满意度为中心的品类坚持下去，也无法实行各个业务版块的技术沉淀，各个部门之间因为考核利益冲突被完全割裂，只有斗争没有协调了。
商品分类更多是按照公司架构而非顾客需求进行，品类管理却变成了企业内部部门之间利益争夺和博弈的工具，完全背离了初衷。
目前中国品类管理应该实施的六步战略：波特的五力模型分析中国零售行业：该模型认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即买方的竞价能力、供方的竞价能力、业内竞争的强弱、新进入者的威胁以及替代者的威胁。
在一个行业里，这五种基本竞争力的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈强度。
下面采用波特五力分析模型，分析全球化对中国零售企业的影响。
1、买方竞价能力分析。
零售企业的买方直接是顾客，根据中国市场变化及人们的生活水平的不断提高，影响买方竞价能力的主要因素是：商品的质量及人们收入的稳定性。
全球化对中国零售行业买方客户的影响主要体现在：第一，全球化会促使中国零售行业的商品结构大同，销售量有明显的增长。
全球化的一个最明显的体现就是世界市场的进一步融合，区域经济一体化有长足发展。
国际间的投资、融资业务趋于频繁。
这意味着零售行业的销售量迅速增长。
第二，世界市场的融合以及零售行业的全球化战略向中国零售企业提出了前所未有的挑战。
因为在全球市场上进行战略投资的选择需要统一的、至少是可比的价格标准，而目前尚未形成一个完善的统一准则体系，全球化无疑会成为中国零售企业发展的巨大推动力，从而符合中国销费群体的心态，吸引顾客群，同时使买方具有很强的竞价能力。
2、供方竞价能力分析。
零售行业的供应商主要包括商品、信息、人才、资金以及必要的专业仪器和设备。
全球化对中国零售行业的供方的影响也是十分明显的。
第一，零售行业需要大量的商品及市场信息作为竞争策略和经营状况的分析基础。
目前，许多零售行业都设立了专门的信息情报收集部门及新商品引进工作组，全球化的零售行业必然导致零售行业的信息也全球化，尽管信息技术特别是国际互联网技术及电子商务的迅猛发展，使取得价格信息成本明显降低。
第二，零售行业的发展所需要的专业管理人才竞争越来越明显，市场服务水平的提高，无论是人才数量或人才质量的需求都随之提高，从而使行业中优秀人才的竞价能力明显增强。
3、业内竞争的强弱。
随着经济全球化，中国市场对外企进入的条条框框逐渐被取消，国内零售行业与国外零售行业相比在规模、竞争能力、风险防范能力等方面存在着巨大的差异，国内目前市场格局在很大程度上是在国家保护体制下形成的。
全球化对中国零售行业在技术及管理上的冲击很明显。
4、新进入者的威胁。
对于一个企业来说，潜在的进入者或新加入者都会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额格局提出新的分配要求，潜在的进入者或新加入者是否能进入某行业，或者对某行业是否能造成威胁，取决于某行业所存在的进入障碍。
经济全球化对中国零售行业新进入者的威胁主要表现在：第一，随着加入WTO后国民待遇原则的生效，行业进行障碍将随之降低。
第二，零售行业是商品知识高、管理水平专业的行业，只要拥有专业能力就可以从事这一行业，从这一点看业，零售行业的进入障碍也不高。
第三、由于市场品牌效应，现有知名度的企业在一定程度上可能会形成初建伊始的企业的进入障碍。
5、替代品的威胁。
由于零售行业一般是连锁性质，不管是国外市场还是国内市场，为顺应经济全球化的发展潮流，大部门零售企业都在努力朝不同业态、不同区域的方向发展，制造不可替代的经营模式。
这对中国零售行业会构成一定的威胁。
建议：加入ＷＴＯ后，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人加快了进入中国市场的步伐。
面对更加激烈的市场竞争，国内商业企业有的奋而迎战，但也有的感到束手无策，甚至感慨生不逢时。
业内人士认为，与其消极待毙，倒不如顺应潮流，认真学习与借鉴外资零售企业的成功经验，以“他山之石”，为我所用。
面对世界性的市场，中国企业应该积极应对，而不是退缩；单个中国企业的实力跟沃尔玛这样的巨头是没法抗衡的，而且在与这样的大公司抗衡时由于实力相差悬殊，中国的企业很容易被挤垮，成立商业联盟或是企业合并也许是跨国公司相抗衡的必经之路。
品类管理不是简单哪一个部门的工作，而是整个公司经营部门系统化工作的结果。
有三个关键点特别值得重视：第一是公司最高层对品类管理的正确理解和支持；第二是调整指标考核导向，坚持不懈地把品类管理作为经验战略推进下去；第三是信息系统的提升，做好数据的准备，特别是对数据仓库、商业智能等大多数数据来源进行处理的工具应用。
品类管理是中国零售业无法回避的一个瓶颈问题，逃避只能让我们的路越走越窄，谁先突破谁就可能取得竞争中阶段性的优势。