战略管理的设计 实施和评估
战略管理的步骤与实施策略
战略管理的步骤与实施策略战略管理是组织在不断变化的环境中制定和实施长期目标的过程。
它可以帮助组织界定其愿景、使命和价值观，同时制定可持续发展的策略。
本文将探讨战略管理的步骤和实施策略，以帮助读者更好地理解和运用战略管理。
一、战略管理的基本步骤1.环境分析：战略管理过程的第一步是对外部环境和内部资源的分析。
外部环境包括市场竞争、法律法规、技术变革等因素，内部资源包括员工能力、资金状况、技术设施等。
通过环境分析，组织可以更好地理解当前的市场趋势和竞争力，为后续的战略制定做准备。
2.目标设定：在环境分析的基础上，组织需要明确战略目标和长期愿景。
目标应该是具体、可衡量和可行的，以确保组织在实施战略过程中有明确的方向和指导。
3.战略选择：在目标设定的基础上，组织需要评估和选择适合的战略方向。
这可以通过SWOT分析、竞争优势评估、市场细分等工具来实现。
组织应该评估每个战略选择的风险和机会，并选择最具潜力和可持续发展的战略方案。
4.制定战略计划：一旦战略方向确定，组织需要制定详细的战略计划。
这包括分解战略目标为具体的行动计划，明确责任和时间表，以确保战略能够顺利实施。
5.组织实施：战略的实施是整个战略管理过程中最关键的一步。
组织需要有效地分配资源、建立沟通渠道、设定绩效指标，并监控战略的执行进度。
6.绩效评估与调整：战略的实施需要进行定期的绩效评估和调整。
组织应该制定合适的评估指标，对战略的效果进行评估，并在必要时对战略进行调整和优化，以适应变化的外部环境。
二、战略实施策略1.建立有效的沟通渠道：战略的成功实施离不开有效的沟通。
组织应该建立开放、透明的沟通渠道，确保各级员工对战略的理解和参与。
定期组织沟通会议和培训，分享战略目标和进展，以激发员工的积极性和创造力。
2.建立绩效评估和激励机制：组织应该建立科学的绩效评估和激励机制，以调动员工的积极性和工作动力。
这可以包括制定明确的绩效指标，设定奖惩机制，以及提供培训和晋升机会等。
制造业企业战略管理的实施与效果评估
制造业企业战略管理的实施与效果评估随着市场竞争的加剧和行业环境的不断变化，制造业企业面临着日益复杂的挑战。
为了提高企业的竞争力和适应市场需求，制造业企业需要采取有效的战略管理措施。
本文将讨论制造业企业战略管理的实施过程和评估其效果的方法。
一、战略管理实施在制造业企业中，战略管理实施主要包括确定战略目标、制定战略计划、资源配置以及战略执行和监控等环节。
1.确定战略目标制造业企业的战略目标应该与市场需求、公司资源和竞争环境相匹配。
通过分析市场趋势、竞争对手和内外部环境的变化，企业可以制定清晰的战略目标，例如增加市场份额、提高产品质量或降低成本等。
2.制定战略计划一旦战略目标确定，制造业企业需要制定详细的战略计划来指导组织行动。
战略计划应该明确指出实现目标所需的关键举措和资源要求，并制定相应的时间表和责任人。
3.资源配置资源配置是战略管理的核心环节之一。
制造业企业需要合理配置人力、物力和财力等资源，以支持实施战略计划。
资源的有效配置可以帮助企业提高生产效率、降低成本，并保证战略目标的顺利实现。
4.战略执行和监控战略执行是将战略计划转化为实际行动的过程。
制造业企业需要建立有效的绩效管理体系和监控机制，以确保战略的成功实施。
通过定期审查和调整战略执行过程中的进展，企业可以及时纠正偏差并采取相应的措施。
二、效果评估方法对制造业企业战略管理的效果进行评估，可以帮助企业了解战略实施的成果、发现问题并进行相应的改进。
以下是一些常用的效果评估方法：1.财务指标评估财务指标是评估企业绩效的重要依据之一。
通过比较战略实施前后的财务数据，例如销售额、利润率、投资回报率等指标，可以评估战略对企业财务状况的影响。
2.市场份额评估市场份额是衡量企业市场竞争力的重要指标之一。
通过对市场份额的评估，企业可以了解自身在行业中的地位，并评估战略实施对市场份额的影响。
3.客户满意度评估客户满意度是判断企业产品及服务质量的重要指标。
通过对客户满意度的评估，企业可以了解战略实施对客户满意度的影响，从而调整战略以提高客户体验。
战略管理制度
战略管理制度引言战略管理制度是企业制定并执行企业战略的一种体系。
它是将企业的战略目标与实现手段相结合，制定出体系化的管理制度，从而实现企业目标的过程。
在当前竞争激烈的市场环境中，战略管理制度的重要性越来越凸显出来，对于企业的长远发展是至关重要的。
本文将探讨战略管理制度的概念、发展历程、体系结构、实施方法以及成果评价。
一、概念战略管理制度是企业制定和过程化执行企业战略的一种管理体系，它关注企业的长远发展，并且将战略目标与实现手段相结合，制定出体系化的管理制度，为企业创造价值。
战略管理制度的主要作用包括：1.明确目标：将企业决策者对未来发展的预期目标和愿景以及策略制定过程中的决策意图清晰表述出来，以促进决策的准确性和决策者对未来的认知。
2.协调资源：将企业内部各个资源组织起来，通过制度化的方法协调各项资源，提高资源利用效率，并且确保企业决策者及时获知企业各项资源的使用情况。
3.追求效益：制度化的战略管理能够帮助企业领导层及时获知企业的经营状况，从而加强对企业发展方向的理性把握和管理。
另外，制度化的战略管理也能够帮助各种工作组织协调和实施企业各项战略方案，加速企业发展。
二、发展历程战略管理制度起源于20世纪70年代，是当时美国企业面对国际市场竞争和技术革新时为适应环境和实现可持续发展提出的一种运营模式。
在1970年代初，美国公司面对产业结构深刻变化、国际竞争日益加强、技术革新、环境法规和企业社会欢迎插图责任的要求等多重压力，对已有管理方法的有效性进行了探讨。
传统的管理模式强调的是决策层的个人经验和直觉，也就是由少数具有经验的高级经理人员进行部分管理决策。
但是这种决策过程的缺点是缺乏对企业内部的交流和信息收集，并且难以适应及时变化的外部环境。
这样就需要一种统一的体系，将企业内部的信息、资源、人员、技术和政治社会要素均纳入统一的管理体系，从而加强和完善企业整个决策过程。
随着美国实力公司和波士顿咨询公司等企业咨询公司的不断发展壮大，战略管理制度得到了进一步发展和完善，并逐渐成为了管理的主要方法和工具。
战略性绩效管理体系设计与运作实践
战略性绩效管理体系设计与运作实践在当今激烈的市场竞争中，企业需要建立有效的战略性绩效管理体系来提升自身竞争力。
本文将探讨战略性绩效管理体系的设计与运作实践，旨在帮助企业更好地实现战略目标并持续提升绩效表现。
一、战略性绩效管理体系设计1. 制定明确的战略目标：企业应该明确制定长期和短期的战略目标，确保这些目标与企业使命和愿景相一致。
战略目标应该具有可衡量性，能够 quantifiable 尽快衡量绩效表现。
2. 确定关键绩效指标(KPIs)：在设计战略性绩效管理体系时，企业需要明确定义关键绩效指标(KPIs)，这些指标应该能够反映企业的战略目标并能够 quantifiable 衡量绩效表现。
3. 设计绩效评估框架：企业应该设计合理的绩效评估框架，包括考核标准、评估方法和评估周期等。
这些框架应该能够 quantifiable 评估员工、团队和组织的绩效表现。
4. 制定激励机制：为了激励员工积极参与绩效管理，企业需要制定合理的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会和培训发展等方面。
二、战略性绩效管理体系运作实践1. 沟通与培训：企业需要加强内部沟通，确保员工充分了解战略性绩效管理体系的设计和运作。
此外，企业还需要为员工提供相关的培训，帮助他们掌握绩效管理的方法和技巧。
2. 实施绩效评估：企业应该按照设计好的绩效评估框架，定期对员工、团队和组织的绩效进行 quantifiable 评估。
通过这些评估结果，企业可以及时发现问题并采取措施加以解决。
3. 调整和改进：在实际运作过程中，企业需要不断调整和改进战略性绩效管理体系，以适应市场环境的变化和企业发展的需求。
企业应该根据quantifiable 的结果对绩效管理体系进行评估，并及时调整改进。
4. 反馈和总结：企业应该定期向员工和管理层提供 quantifiable 的绩效反馈，鼓励员工积极改进自身绩效表现。
此外，企业还应该定期总结绩效管理的经验教训，为今后的运作提供参考。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
战略管理与绩效评价
战略管理与绩效评价在现代管理中，战略管理和绩效评价是两个重要的概念。
战略管理通常被定义为一种管理方法，通过制定和实施长期战略，以使企业能够获得最佳利益。
而绩效评价则是一种评价方法，用于确定企业绩效的好坏。
战略管理和绩效评价之间密切相关，两者关系紧密，相辅相成。
一、战略管理的实践战略管理的实践通常可以分为三个步骤：制定战略、实施战略和监控战略。
首先是制定战略。
战略制定过程中需要考虑企业的当前状况和潜在的机会和威胁，制订企业的长远目标和发展战略，并确定实现这些目标的实施计划。
其次是实施战略。
企业需要将战略转化为行动，涉及到资源配置、组织结构调整和人员培训等方面。
在实施战略的过程中，企业需要不断地调整和优化自己的策略，以实现更好的绩效。
最后是监控战略。
企业需要对实施战略进行监控并做出相应的调整。
监控主要包括对业务和财务绩效的跟踪，对竞争对手情况的分析和对行业发展趋势的观察，以及对战略执行进度的管理和评估。
二、绩效评价的重要性绩效评价在现代管理中非常重要，它能够帮助企业了解自身的实际绩效情况，从而发现问题、确定改进方案，并推进企业的持续发展。
绩效评价通常包括关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）和利润贡献分析（PCA）等方法。
首先是关键绩效指标（KPI）。
KPI是衡量企业绩效的关键指标，主要涵盖了企业的各个方面，如销售、市场份额、客户满意度、产品质量、成本控制等。
通过制定KPI，企业能够更好地了解自身的实际情况，并根据数据对企业的绩效进行评估和分析，从而确定改进方案。
其次是平衡计分卡（BSC）。
BSC是从多个维度对企业绩效进行评价的一种方法，主要包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
通过BSC，企业能够对其绩效进行全面的评估，并发现潜在的问题，推动企业的不断发展。
最后是利润贡献分析（PCA）。
PCA是一种用于分析企业利润来源的方法，通过对企业的成本和收入进行分析，以确定企业的各项业务是否盈利。
战略管理的实施
战略管理的实施战略管理是一个涉及组织整个层级的综合性管理过程，包括对外部环境和内部资源的分析、目标设定、策略制定、实施和调整等多个环节。
它在组织的长期发展和竞争中起着至关重要的作用。
而战略管理的实施是实现组织战略目标的重要保证。
本文将从实施的要素、难点及其解决方案、实施步骤和实施效果等方面进行阐述。
一、实施的要素为实施战略管理，需要政策、人员和制度三个方面的要素支持。
政策：战略管理需要有完善的政策支持，包括组织的愿景、使命等，以及相关的管理流程和制度，确保组织中所有人都能够清晰明确地了解组织战略、业务目标和绩效评估等方面的要求。
人员：要在组织中建立起具备战略眼光和实践经验的高素质管理团队。
这个团队应该具备较强的战略思维和执行能力，能够有效地跨部门协作，推动战略的全面实施。
制度：制定、规范并完善战略管理的制度，保证流程的合理性、规范性和稳定性。
制定相关标准和指南，为组织内部提供指导和帮助，确保战略管理的全面实施。
二、实施的难点及其解决方案在实施战略管理过程中，存在诸多困难和挑战，如何应对这些难点，成了保证战略管理实施成功的重要因素。
以下是一些常见的问题和对应的解决方案：1、战略目标及战略方案制定难度大。
解决方案：开展SWOT分析和市场调研，采用联合决策和项目管理等有效方法，确保战略目标的合理性和可实行性，制定出切实可行的战略方案。
2、组织成员对战略管理缺乏认知和参与度不够。
解决方案：制定普及战略的计划和材料，营造“全员参与”的氛围，并在工作中引导员工积极地思考和检验战略目标。
3、组织规模较大、多部门、多地域协同合作难度大。
解决方案：建立协同管理机制，强制推进各业务部门之间的协调与合作，通过加强沟通和交流，建立良好的合作关系，有效地实现资源、人力、信息的分享和流通。
三、实施步骤在实施战略管理的过程中，需要经过以下步骤：1、明确组织发展战略和目标，规划战略实施的时间与流程。
2、开展战略分析，包括对行业、市场、竞争对手和内部情况的分析，制定SWOT矩阵，发掘问题和潜力，为战略制定提供参考和依据。
对战略管理的评价
对战略管理的评价战略管理：评价与影响在当今全球化的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其战略管理的质量和效果。
有效的战略管理可以帮助企业识别并利用市场机会，提高竞争力，实现可持续发展。
本文将围绕对战略管理的评价展开讨论，包括战略管理的重要性、评估方法以及影响因素。
首先，我们需要理解什么是战略管理。
战略管理是一个涉及制定、实施和评估战略以实现组织目标的过程。
这个过程需要考虑内部资源和外部环境，以便确定最佳的战略方向和行动计划。
一、战略管理的重要性战略管理是企业发展的重要支柱，它为公司提供了一个明确的方向和目标。
通过战略管理，企业可以更好地理解和应对不断变化的市场环境，做出正确的决策，从而获得竞争优势。
此外，战略管理还有助于优化资源配置，提升运营效率，增强企业的抗风险能力。
二、战略管理的评估方法对于战略管理的评估，通常有以下几个关键方面：1. 战略制定：考察企业是否能够根据内外部环境的变化，制定出合理且可行的战略。
2. 战略执行：评估企业是否有足够的资源和能力去执行战略，并且是否能够在执行过程中灵活调整。
3. 战略成果：衡量战略实施后是否达到了预期的目标，包括市场份额、盈利水平、客户满意度等。
三、影响战略管理的因素战略管理的效果受到许多因素的影响，包括公司的组织结构、企业文化、领导风格等。
例如，一个开放、支持创新的企业文化可能会更有利于战略的制定和执行。
同样，一个具有远见和决断力的领导者也能够帮助企业更好地应对挑战，实现战略目标。
然而，尽管战略管理对企业的发展至关重要，但实施起来并不容易。
这需要企业有足够的洞察力去发现市场机会，有足够的勇气去尝试新的战略，有足够的耐心去等待战略的结果。
总结来说，战略管理是一项复杂的任务，涉及到众多的因素和环节。
因此，企业在进行战略管理时，需要有一个全面的视角，既要关注战略本身，也要关注执行战略的环境和条件。
只有这样，才能确保战略的有效性和可行性，从而推动企业的持续发展。
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战略管理的设计、实施和评估摘要：战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。
通过以上四个步骤的工作实现四个目标：１．明确一个机构或企业的宗旨；２．建立起若干年之后的奋斗目标；３．选择适应自己机构或企业的战略；４．制定实施战略的相应政策。
企业或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。
宏观环境分析中应考虑的五大变量:１．经济力量。
２．社会文化和环境。
３．政治和法律。
４．技术。
５．竞争对手。
内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。
战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。
美国教授费来德·Ｒ·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。
通过以上四个步骤的工作实现四个目标：１．明确一个机构或企业的宗旨；２．建立起若干年之后的奋斗目标；３．选择适应自己机构或企业的战略；４．制定实施战略的相应政策。
一、确定宗旨企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。
”那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。
美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：１．应该明确企业是什么和希望成为什么；２．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；３．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；４．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；５．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。
概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。
二、外部环境因素的分析外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。
宏观环境分析中应考虑的五大变量：１．经济力量。
美国众多的学者研究表明，共有２７项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。
核心的经济因素有六大部分：（１）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（２）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（３）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（４）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（５）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（６）国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。
２．社会文化和环境。
影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达３４项，但主要的因素可分为四部分：（１）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（２）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（３）人口因素。
社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（４）环境因素。
对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。
３．政治和法律。
通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。
政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。
４．技术。
随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。
技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。
５．竞争对手。
竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。
收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。
但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。
关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析；读者感兴趣可以阅读１９９７年出版的《竞争战略》（作者：迈克尔·波特，陈小忆译）一书。
三、内部环境因素的评价内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。
内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
１．内部管理分析。
管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。
从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。
从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能；组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动；激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理；从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。
２．市场营销分析。
美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了９项市场营销的功能。
（１）消费者分析；（２）购买供应；（３）推销产品／服务；（４）产品和服务计划；（５）价格；（６）流通；（７）营销研究；（８）机遇分析；（９）社会责任。
社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。
而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。
不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。
3．财务分析。
财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。
企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。
美国财务教授James Van.Horne提出，财务管理功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。
投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。
一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略；筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。
筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。
两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。
一个是负债与股东总资本的比率（也称债务与自有资本比率），另一个是总债务与总资产的比率（也称债务与资产比率）。
分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。
分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。
４．生产／运行。
企业生产／运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。
各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。
美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔（Roger,Schroder）提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。
（１）加工系统决策。
（２）生产能力决策；（３）库存决策；（４）劳动力决策；（５）质量决策。
５．研究和开发（Ｒ和Ｄ）。
对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。
目前决定研究和开发预算的方法有四种：（１）如有可能，投资所有能够研究和开发的项目；（２）按照总销售额提成投资；（３）与竞争对手投入相等的数量投资；（４）根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。
分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。
６．计算机信息系统（情报系统）。
计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。
信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。
信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。
四、战略分析与选择战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。
战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。
通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表（ＩＦＥ）、外部因素评价表（ＥＦＥ）和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括ＳＷＯＴ分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法（space）、波士顿咨询集团的四方格方法（ＢＣＧ）、内外环境九方格模型演变方法（ＩＦ）和大战略模型方法；第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。
以下简要介绍这九大模型的特点：１．外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；２．内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足；３．竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面；４．ＳＷＯＴ（Tows）组合方法，ＳＷＯＴ是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利（so）、克服弱点，从机会获益（Wo）、利用优势，避免威胁（ＳＴ）、使弱点最小化而排除威胁（ＷＴ）；５．战略定位和趋势变化分析办法（space），表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。