麦肯锡 房地产标杆企业研究
房地产咨询五大行简介
房地产咨询五大行简介近几年来，随着中国房地产市场的不断升温，越来越多的人开始加入房产购买和出售的行列，房地产咨询行业也跟着火爆起来。
在众多房地产咨询公司中，有五大行业领导者值得一提。
这篇文档将会介绍这五家公司及其主要业务。
1. 仲量联行仲量联行是全球最大的商业房地产服务公司之一。
总部位于英国伦敦，业务遍布全球60个国家和地区，拥有超过500家办事处。
作为全球房地产行业的领军者，仲量联行的业务范围涵盖了资本市场、企业服务、战略咨询、评估、租赁和投资等多个领域。
在中国，仲量联行是非常活跃的一家商业房地产咨询公司，涉及业务包括投资、租赁、招商、房地产管理、出租以及市场咨询等领域。
2. 戴德梁行戴德梁行是全球领先的商用地产服务公司，在全球横跨80余个国家和地区。
其业务包括战略咨询、投资、估值、物业管理、研究和咨询服务等诸多领域。
戴德梁行在中国也有分支机构，其业务涵盖了商业房地产、中介代理、工业地产、增值服务等多个领域。
3. 世邦魏理仕作为全球知名的房地产服务公司，世邦魏理仕在全球85个国家和地区拥有400多家办事处。
其核心业务包括投资、租赁、物业管理、战略与咨询服务等领域。
在中国，世邦魏理仕的业务主要是向客户提供优质的房地产服务，包括租赁、投资以及物业管理等多方面服务。
4. 富而德富而德是一家全球化的房地产服务公司，公司总部位于美国加州。
其涉及业务范围包括投资、租赁、资产管理等领域。
富而德在中国的业务主要是基于商用和工业物业的投资咨询、租赁、增值服务等多个领域。
5. 高力国际高力国际是专业从事全球商业地产市场技术及管理咨询服务的公司。
在全球30多个国家和地区拥有60多家分支机构。
该公司的核心业务主要是为商业地产投资者、发展商及物业管理公司提供咨询和管理服务。
在中国，高力国际的业务涉及包括交易、地产投资、租赁和物业管理等领域。
以上五大房地产咨询公司在全球都占有极高的市场份额，在中国也非常活跃。
无论是房地产投资者还是开发商、运营商、客户等各类群体，都可以从这五家公司中获得较为全面的房地产投资和管理服务。
地产开发的降本增效之路如何开启？麦肯锡贡献行业方法论
地产开发的降本增效之路如何开启？麦肯锡贡献行业方法论近年来，近年来，房地产行业”去杠杆“力度加大，金融监管加强，企业要着眼长远发展，就必须全力以赴提升产业内容竞争力，多管齐下降本增效。
降本增效的核心是“降本”，许多企业不得其法，“降本增效”似乎只是一句空口号。
麦肯锡以其为多家地产开发商设计的策略为依据，总结出一套以设计优化及招标采购优化为两大核心抓手的方法论，注重提升企业的成本竞争力，改善企业的业务水平、理念能力和管理机制水平，为房地产企业的“降本”指明了方向。
其中，企业的端到端的设计优化节省了70%的成本，BUYER采购优化了招标采购流程，节省了20%的成本，其他如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%。
值得注意的是，在业务运转过程中，仍然需要有创新的理念、扎实的能力以及跨职能管理机制作为支撑条件。
本篇文章转载自麦肯锡，作者为任祓、梁乐华和辛安怡。
原文《地产开发之降本增效指南》选自《麦肯锡季刊》2018年第一期《崛起的中国数字经济》的“数字化”采购专题。
以下是亿欧智库为您带来的精选分享：为提升竞争力，维持利润水平，领先房企纷纷开始降本增效的尝试，如住宅工业化、BIM、产品标准化、代建模式等。
但更多的企业虽然有转型的意愿，却因缺乏一套有效的系统性方法，往往收效甚微。
麦肯锡在总结帮助多家地产商成功降本转型的经验基础上，结合其他行业的最佳实践，设计出了一套适合中国房地产行业降本增效的方法论。
这套方法论的关键在于聚焦成本竞争力提升，其两大抓手为设计优化及招标采购优化（通常来说，设计优化贡献70%的成本节约，招标采购优化贡献20%，其他如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%），同时须强化管控与提升能力，以确保有效快速落地（见图1）。
我们首先将其应用于某大型地产商，节约建安成本4%~6%（在50多个在施项目上实现总计>15亿元的成本节约）。
不久前又在某小型地产商的实践中节约了4%的建安成本。
总体而言，这套方法论经过6~12个月的项目实施，可为开发商带来高于4%的建安成本节约（通常相当于每平方米降本100~450元），并能够将短期成果在企业的业务水平、管理机制、理念能力三个方面实现可持续性。
房地产公司品牌建设之道树立行业标杆
房地产公司品牌建设之道树立行业标杆在房地产行业，品牌建设是至关重要的，它直接关系到公司在市场上的竞争力和影响力。
在这个竞争激烈的市场环境下，房地产公司要想脱颖而出，树立行业标杆，需要采取一系列有效的品牌建设之道。
本文将探讨房地产公司品牌建设的关键因素，并提出相应的策略和方法。
一、突出核心竞争力房地产公司在品牌建设过程中，首先需要明确自己的核心竞争力，即其在行业内相对优势的方面。
这可能包括卓越的设计能力、优质的施工工艺、良好的售后服务等。
公司应该将这些核心竞争力凸显在品牌形象中，通过宣传、广告等手段向外界展示，使消费者认可并信赖该品牌。
二、注重产品品质产品品质是房地产公司品牌建设的基础。
无论是住宅、商业还是其他类型的房地产产品，其质量都直接影响着消费者对品牌的认可度和忠诚度。
因此，房地产公司在开发过程中务必注重产品品质的把控，确保每一个细节都达到高标准，从而赢得消费者的口碑和信赖。
三、塑造独特的品牌形象在竞争激烈的市场中，要想树立行业标杆，就必须拥有独特的品牌形象。
房地产公司可以通过打造独特的企业文化、设计独特的标识和形象、倡导独特的品牌理念等方式，来塑造自己与众不同的品牌形象，从而在激烈的竞争中脱颖而出。
四、注重营销推广营销推广是品牌建设的重要环节。
房地产公司可以通过多种途径进行营销推广，如利用互联网平台进行线上宣传、举办品牌活动、与知名媒体合作进行宣传报道等。
通过巧妙的营销策略，将品牌形象传播给更多的目标消费者，提升品牌知名度和美誉度。
五、关注用户体验用户体验是影响消费者购买决策的重要因素之一。
房地产公司在品牌建设过程中，应该注重提升用户体验，从选房、购房到入住、售后服务全程为消费者提供优质的体验。
只有让消费者感受到品牌带来的便利和舒适，才能赢得他们的长期支持和信赖。
六、持续创新发展房地产行业的竞争日益激烈，要想在竞争中立于不败之地，就必须不断进行创新发展。
房地产公司应该积极引入新技术、新理念，不断推出符合市场需求的创新产品，以满足消费者不断变化的需求，保持品牌的活力和竞争力。
麦肯锡咨询案例
麦肯锡咨询案例案例背景麦肯锡咨询是全球领先的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。
麦肯锡咨询以其卓越的咨询服务和广泛的行业影响力而闻名，为全球各地的企业和政府机构提供战略管理、组织变革、运营优化等咨询服务。
本文将介绍一则麦肯锡咨询的案例，探讨他们如何帮助一家传统制造业企业实现转型升级。
案例分析公司背景案例中的公司是一家传统制造业企业，成立于上世纪80年代，主要生产汽车零部件。
然而，随着行业竞争的加剧和技术的不断进步，该公司面临着市场份额下降和盈利能力下滑的困境。
为了保持竞争优势并实现持续增长，该公司决定寻求麦肯锡咨询的帮助来进行企业转型。
问题诊断麦肯锡咨询团队首先与公司的高层管理人员进行了深入的交流和访谈，以了解公司目前面临的问题和挑战。
经过问题诊断后，他们提出了以下几个核心问题：1.市场份额下滑：公司的产品市场份额逐渐被竞争对手侵占，需要重新找到增长点。
2.成本控制不力：公司的生产成本高于行业平均水平，需要优化生产流程和降低成本。
3.技术更新滞后：公司的技术水平相对滞后，需要加大对研发和创新的投入。
解决方案麦肯锡咨询团队根据问题诊断的结果，制定了以下解决方案来帮助该公司实现转型升级：1.市场战略优化：麦肯锡咨询团队通过市场调研和竞争对手分析，帮助公司重新定义市场定位和目标客户群体，并制定相应的市场营销策略。
他们提出了一系列新产品开发的建议，以满足市场需求并增加市场份额。
2.成本优化计划：麦肯锡咨询团队与公司的生产团队合作，进行了全面的生产线分析和成本结构分析。
他们提出了一系列优化建议，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、优化物流和仓储管理等。
这些措施帮助公司降低了生产成本，提高了盈利能力。
3.技术创新引入：麦肯锡咨询团队建议公司加大对研发和创新的投入，以提高产品的技术含量和附加值。
他们与公司的研发团队合作，共同制定了技术创新计划，包括引进新的技术设备、培养技术人才等。
通过技术创新，公司能够提供更具竞争力的产品，并跟上市场的发展趋势。
标杆企业华润置地战略研究(经典)
25个一级利润中心
1、各利润中心自己汇报预算 2、授权内的一切经营权 3、投资建议权
15
6S+BSC下的投资模式
6S BSC 类GE模式
利润中心
利润、现金流
资金中心
增加协同性
使用者付费 经济增加值 EVA 纵向产业链、 横向关联性、 业务整合
通过集团巨大 的资产负债表 做大地产业务
决定资 金支付
土地、资 产、资源
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管 理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考 核体系。 建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入 点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确 立以战略为中心的管理系统。
华润集团的6S
引入BSC后对6S的完善
华润置地组织结构及项目决策程序
14
华润集团投资决策管控模式
华润集团财务和管理合并项目
升级版
战略控制中心 资源配置中心 业务决策中心
6S
出发点：利润中心 切入点：全面预算 关注点：管理信息 落脚点：评价考核
平衡计分卡 BSC
财务控制型的 投资管控模式
作 用
文化协同 资本协同 市场协同 人才协同 108个利润点
更名 “华 润” （北 京）置 地 任志强、 华润分 家
北京优势 丧失 异地扩张 开发万象 城(04年 12月开业) 业绩低迷
持续六次 注入资产 增发93亿 元
装修、家私、 同济设计院 垂直一体化 协同
并购模式阶段，北京市场为主
调整期
a业绩上升期 b发展模式成型 c产品形态成型
标杆地产集团--营销策划---销冠分享---超级课件 (一)
标杆地产集团--营销策划---销冠分享---超级课件 (一)标杆地产集团是中国楼市的重要参与者之一，其自成立以来始终秉持“质量至上、服务超群”的经营理念，成为了楼市的佼佼者。
作为一家致力于提供高品质房地产服务的企业，标杆地产集团始终注重其营销策划，特别是在销售方面，他们运用的销售技巧和策略非常值得我们学习。
一、基于人性的销售策略从人的心理需求出发，是标杆地产集团成功的关键之一。
该集团通过深度分析客户的需求和行为，制定出一套基于人性的销售策略。
比如，标杆地产集团把客户心理上的需求作为销售的中心点，通过在售楼处展示精美的模型房和周边生活环境等形式来引导客户的注意力。
在营销方面，标杆地产集团注重让客户感受到自己在购房过程中的价值，这是标杆地产集团成功的关键之一。
二、抓住目标市场标杆地产集团深入分析目标市场，并确立了适宜的销售渠道和营销策略。
在客户关系管理方面，标杆地产集团早已构建起完善的CRM客户管理系统，囊括了客户的基本信息、购房偏好、来访次数和沟通记录等，全面跟进客户的购房过程。
三、依托社交媒体除了传统的销售和善后服务，标杆地产集团还加大了社交媒体的推广力度。
比如，通过建立相册、微信、微博等图片和文字直观反映楼盘的不断进展和开盘的信息。
这样一来，可以将更多的潜在客户收集起来，在新的市场营销交流渠道上完全展示产品和服务的优势，从而拓展更广泛的市场范围。
四、客户营销标杆地产集团抓住客户的消费习惯以及企业的发展趋势，将其客户资源进行有针对性的开发，并通过卡片、优惠券、生日礼等多种形式对客户给予关怀和回馈，进而增加客户决策的黏性和品牌的忠诚度。
总结：作为地产营销策略的佼佼者，标杆地产集团的营销策略和销售策略值得各公司学习借鉴。
结合行业和市场情况，有针对性地制定并执行营销策略，实现销量的突破和销售的稳定性。
麦肯锡的企业调研报告
麦肯锡的企业调研报告根据Mckinsey的企业调研报告，以下是我们的调研结果。
请注意文中不包含任何标题相同的文字。
1. 概述在这份调研报告中，我们对市场的新兴趋势和企业的核心竞争力进行了深入分析，旨在为客户提供商业洞察和实用建议。
2. 行业现状分析我们对相关行业的现状进行了全面研究，并对市场发展趋势进行了预测。
通过对市场份额、竞争对手、产品创新和消费者需求等指标的综合分析，我们揭示了行业的增长潜力和风险。
3. 公司发展策略我们通过对一系列企业的案例研究，探讨了成功企业的发展策略，并为客户提供了有针对性的建议。
这些策略包括市场定位、产品创新、渠道管理，以及人力资源和运营管理等方面的优化。
4. 数字化转型数字化转型是当今企业发展的关键趋势。
我们对企业数字化转型的案例进行了研究，并重点讨论了数字化对企业运营和业务模式的影响。
我们提供了一些建议，帮助企业更好地应对数字时代的挑战。
5. 供应链优化供应链的优化对企业的效率和竞争力至关重要。
我们基于调研数据，讨论了供应链管理的关键挑战并提出解决方案。
其中包括供应链设计、供应链可见性和供应商关系管理等方面的建议。
6. 风险管理企业在面对风险时需要积极应对。
我们分析了企业面临的关键风险，并提供了一系列风险管理策略。
这些策略包括制定风险评估框架、建立应急预案和加强风险监测等方面。
7. 结论和建议基于我们的调研结果，我们总结了关键发现并提供了一些建议。
我们强调了企业应该关注的关键领域，并鼓励客户采取积极的行动来应对挑战和机遇。
以上为Mckinsey的企业调研报告主要内容。
对于详细的报告和更具体的建议，请参阅完整文档。
房地产企业核心竞争力分析
房地产企业核心竞争力分析房地产行业作为国民经济的重要组成部分，在经济发展和城市建设中发挥着重要的作用。
随着中国经济的快速发展，房地产市场竞争也越来越激烈。
因此，房地产企业必须具备一定的核心竞争力才能在市场中立于不败之地。
本文将分析房地产企业的核心竞争力，并介绍如何提升企业的竞争力。
一、品牌建设一个强大的品牌是房地产企业核心竞争力的重要组成部分。
在购房者眼中，知名度高的品牌往往代表着质量可靠、服务优良的企业形象。
因此，房地产企业应注重品牌建设，提升自身在市场中的知名度和美誉度。
通过投入大量资源进行广告宣传、设计独特的企业标识和口号，以及提供卓越的售后服务，房地产企业可以树立起自己独特的品牌形象，从而增加市场份额和竞争力。
二、产品创新产品创新是房地产企业提升核心竞争力的重要手段。
随着社会需求的变化，购房者对房地产产品的要求也越来越高。
房地产企业应该密切关注市场变化，研究购房者的需求，并根据需求进行产品创新。
例如，在设计上注重功能性和美观性的结合，引入智能化的设施，提高居住的舒适度和便利性。
通过不断提升产品质量、增加产品附加值，房地产企业可以吸引更多的购房者，并提升市场竞争力。
三、优质供应链管理供应链管理对于房地产企业的核心竞争力也非常重要。
一个高效的供应链能够帮助企业降低成本、提高效益。
房地产企业应与供应商建立长期稳定的合作关系，确保供应商提供的原材料质量可靠、价格有竞争力。
同时，房地产企业应注重供应链的流程优化，例如加强物流管理、提高供应链的透明度，从而提高生产效率和产品质量。
通过建立一个优质的供应链体系，房地产企业可以有效控制成本，提高产品竞争力。
四、人力资源优势人力资源是房地产企业核心竞争力的重要支撑。
一个拥有高素质、高能力员工队伍的企业，更容易在市场中脱颖而出。
房地产企业应该注重员工培训和管理，提升员工的专业素养和服务意识。
此外，房地产企业还应该建立起一套科学合理的人力资源管理机制，包括薪酬激励、福利待遇、晋升渠道等，以吸引和留住优秀人才。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
资本运营、土地 资源或取能力
关键能力
顾客价值
24
SEC China010821BJ-IBM
三、保利房地产（集团）股份有限公司
SEC China010821BJ-IBM
6
SEC China010821BJ-IBM
战略管控架构模型
* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year Source: Literature research
• 1992年正式确定大众住宅开发为
核心业务 • 房地产业务营运收入占95％以上 • 提出“像造汽车一样地造房子” • 在中国率先提出住宅标准化、批 量化，并制定出行业标准
企业文化
品牌化 职业经理人
• 1992年开始，形成“万科城市花
园”、“花园新城”、“四季花城” 等系列品牌 • 品牌物业管理，1996年率先通过 ISO9002第三方国际认证。 • 2002年，公司正式启动“建筑无限 生活”品牌战略 • “万科”品牌价值高达173亿元
20
SEC China010821BJ-IBM
综合化 • 围绕房地产价值链，开展多元化经营，核心业务
包括住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假 产业和物业管理产业等泛地产事业，完整的房地 产上下游产业链，在成本控制上更具优势。
• 综合化发展有利于适应不同项目的生命周期，有
利于整合资源优势
• 综合化发展体现了合生创展全国发展战略布局
74% 63% 53%
75%
满意度
忠诚度
重复购买
推荐购买
盖洛普第三方满意度调查
Source: AC Nielson
10
SEC China010821BJ-IBM
1991~2001 产品导向 1988~1991 经营导向 主题：万科的物业管 理（首创客户服务概 念） 要点：识别力/“游泳 池的水可以喝” 主题：万科地产， 优质永远 要点：竞争力/98年 成立万客会
SEC China010821BJ-IBM
家族关联企业交叉持股 • 从股权结构来看，合生创展集团具有其特殊性，
广东珠江投资、广东新南方集团及广东珠江工程 总承包公司都是其重要的关联方。朱孟依是合生 创展的绝对控股股东，其弟朱庆伊则是广东珠江 投资的主要股东，其兄朱沐之则是广东新南方集 团的控股股东。在合生创展发展过程中三家主要 的关联公司都扮演着重要的角色，尤其是合生创 展与珠江投资之间具有紧密的合作关系。合生创 展集团与三家关联公司存在交叉持股情况，目前 具体比例尚不得而知。
• 敬业精神 • 专业意识 • 团队能力
5
SEC China010821BJ-IBM
战略型管控 • 截至2007年7月万科集团控制的境内外子公司有
房地产公司128家、物业公司13家、非主要经营 子公司5家、非主要子公司20家，另有以持股为 目的的非主要子公司20家，万科成为以地产为主 要业务的巨型集团，M型组织结构有利于平衡管 控与灵活性
Source: Literature research 4
SEC China010821BJ-IBM
3.经营管理模式分析
战略管控 专业化和标准化
• 将原来集权的的集团总部变成战略控
制总部，形成战略总部－专业区域－ 执行一线的三级组织架构 • 在深圳、上海和北京三大区域中心公 司，通过部分人事、财务、决策等权 力的下放，使其能够更灵活地适应集 团的“3+X”大发展战略
21
SEC China010821BJ-IBM
品牌化经营成就了高度客户满意度
Source: AC Nielson
22
SEC China010821BJ-IBM
企业文化
* Footnote Source: Source
23
SEC China010821BJ-IBM
4.关键发现 • 资本运营、土地资源获取能力
3.经营管理模式分析
核心竞争力
职能型组织， 集权管控
综合化：产业 链
品牌化
• 金字塔型管控
结构，具有严 密控制特点 • 家族关联企业 交叉持股
• • • •
住宅地产 地产投资 酒店旅游 综合服务
• 打造“合生”大
品牌下系列品 • 铸造精品工程， “优质生活、 完美体现” • 个性化
企业文化
18
SEC China010821BJ-IBM
3
SEC China010821BJ-IBM
2.发展历程 • 1984年公司成立 • 1988年发行中国大陆第一份《招股通函》，公开发行A股股票。
开始介入房地产领域 • 1991年进入上海，开始进行跨地域经营 • 1992年确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整 • 1993年向海外投资者发行B股，房地产核心业务进一步突显 • 2000年华润成为万科第一大股东 • 2001年转让万佳百货，全面完成业务调整；公司开始新一轮的 城市扩张和跨地域经营布局 • 2003年初步完成“3＋X”的区域发展布局，房地产业务扩展到全 国19个城市 • 2004年正式启动万科中长期发展规划项目，集团连续十二年获 中国人民银行深圳市分行指定的评估公司资信评估等级最高级： AAA级。 • 2005年“万科”成为中国房地产界第一个国家认定的驰名商标， 与中信资本投资有限公司共同筹组成立“中信· 万科中国房地产 开发基金” • 2006年万科以13.24亿元纳税额成为唯一进入“中国纳税百强” 的房地产企业 * IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
2001~ 顾客导向 主题：建筑无限生活 要点：品牌力/“以 您的生活为本”（核 心）（想得更远，做 得更好；持续超越每 一天；永远是你屋顶 温馨的天空）
万科品牌发展
11
万科职业经理核心素质
SEC China010821BJ-IBM
工作观念 １、勇于承担工作责任，有进取意识。 ２、集团利益至上，具有全局观念和团队精神。 ３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。 ４、接纳差异，用人所长的领导心胸。 ５、善待客户，一切从市埸出发。 ６、尊重规范，不断改进。 ７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决 问 题的办法。 ８、不回避矛盾，大胆管理。 ９、思维严谨，工作计划性强。 １０、客观敏感把握，控制到位。 管理技能 １、善于激励，有号召力。 ２、能营造有效沟通的氛围。让沟通成为习惯。 ３、有效授权控制得当。 ４、培养指财下属，鼓励别人学习。 ５、科学决策。 ６、压力管理。 ７、组织管理。 ８、时间和会议管理。 专业技能 １、精通本行业的时间的专业技能。 ２、知道如何应用。 ３、有系统的理解能力。 ４、专业创造力。
7
SEC China010821BJ-IBM
专注住宅房地产开发，专注于“3＋X”战略的实施
环渤海地区 沈阳
长江三角洲
成都 武汉
珠江三角洲
8
SEC China010821BJ-IBM
标准化 • 房地产行业是可以标准化、模块化的：设计建造
标准化、工作流程标准化（科技支持）
• 房地产模块化的制订标准必须以客户需求为前提 ，
12
SEC China010821BJ-IBM
核心价值观
客户是我们永远 的伙伴 人才是万科的资 本
创造健康丰 盛的人生
“阳光照亮的体 制”
持续的增长和领 跑
* Footnote Source: Source
13
SEC China010821BJ-IBM
4.关键发现 • 创新学习和持续变革
学习（标杆）和 变革
执行力（管控） 核心能力
核心竞争力
顾客价值
14
SEC China010821BJ-IBM
二、合生创展集团有限公司
SEC China010821BJ-IBM
1.公司概况 • 合生创展集团有限公司（合生创展）1992年进军
房地产业，1998年在香港联交所主板上市（代码： 754），是致力发展住宅地产、商业地产、酒店 地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事 业的大型综合性企业集团。2006年集团综合销售 额达到113.68亿元，税后净利润达16.2亿港元。 合生创展秉承“优质生活、完美体现”的企业理 念，致力成为完美生活的缔造者。作为根源于香 港的现代企业，合生创展汇集中港两地优势，将 世界级居住经典引入中国，实现国人人居梦想， 成就业主完美生活。消费者的需求，就是合生创 展的追求。展望未来，合生创展集团将积极因应 全球经济一体化和中国加快城市化大潮的机遇和 挑战，全力投身运营中国城市未来，向国际化、 专业化方面迈进，成就“合生”辉煌品牌。
SEC China010821BJ-IBM
华南房地产标杆企业研究（经营管理模式）： 万科、合生创展、保利
SEC China010821BJ-IBM
本研究报告内容
发展历程公司概况来自管理与经营模式分析关键发现
1
SEC China010821BJ-IBM
一、万科企业股份有限公司
SEC China010821BJ-IBM
16
SEC China010821BJ-IBM
2.发展历程
• 1992-1994 起飞时期 1992年合生创展成立进入房地产业 • 1995-1998 精品时代 合生创展在广州打造众多地产精品项目，
1998年 合生创展在香港联交所主板上市 • 1999-2002 大盘时代 合生创展不断开发数十万平方米以上的超 大型楼盘，2001年 合生晋身”全国房地产著名品牌企业二十强” • 2002-2003 全国发展时代 合生创展向全国核心区域发展 · 在北京、 上海、天津进行大规模地产开发， • 2004 综合地产时代 合生创展向综合地产领域发展 · 投资建设2万 亩的囊括别墅、温泉度假村、酒店、高尔夫球场等项目的“中国 第一城”一京津新城 • 2005 居住价值全面升级年 · 荣获“2005中国房地产企业200强” 第三名· 合生发布“居住价值全面升级”宣言，创立“居住价值 全面升级体系”· 成立社区“志愿者协会”·“优质和谐生活模式” 示范工程全面启动 • 2006满意生活升级年 为您带来幸福满意。