绩效管理制度(最终版)
月度绩效考核管理制度(5篇)
月度绩效考核管理制度·绩效考核目的1.改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和部门绩效，合理配置岗位和人员，促进公司经营目标的完成。
1.为确定员工工资、奖金发放、岗位变动、职务升降、在职培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正和客观的依据。
·绩效考核原则1.坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
1.定性考核指标与定量考核指标相结合原则，部门业绩、个人工作业绩，与工作态度相结合原则。
·绩效考核周期考核周期为每月的第一天至最后一天。
·绩效考核范围月度绩效考核适用于公司在职的全体员工·绩效考核管理的权责划分____人事行政部责权1.负责公司统一绩效管理制度的制定和修改；2.各部门绩效考核工作的组织、监督；3.为考核参与者提供咨询和培训；4.绩效考核结果的汇总、建档和分析；5.对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议；6.应用评估结果进行有关的人事决策。
1.各部门责权1.部门内部各级员工绩效考核工作的实施；2.部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行；3.汇总本部门考核结果，提交人事行政部；4.制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策；5.根据实际情况制定和修订各岗位考核的指标与标准。
1.部门负责人责权1.必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；2.评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；3.对员工的发展计划提供必要的支持。
·绩效考核内容项目内容工作计划执行情况1、工作任务的完成情况，包括每天、每周制定的工作计划以及在实际工作中调整的部分；2、员工做出的特殊贡献，比如为公司的发展献计献策，在某方面产生了良好的正面影响等等；KPI(关键业绩指标)1、本岗位的关键业绩指标的完成情况；2、关键事件：员工做出的重大的特别富有影响力的事件，额外加分；3、工作业绩的改善、工作质量的提高；工作能力主要包括专业技术能力、组织管理能力、工作效率、沟通协调能力、授权指导能力、成本控制等。
上班工作人员绩效考核管理制度5篇
上班工作人员绩效考核管理制度5篇上班工作人员绩效考核管理制度篇1一、总则为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二、考核的目的1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则;2、客观、公平、公正、公开的原则。
四、考核适用范围凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。
但以下人员不适用本方案：1、试用期内，尚未转正的员工;2、全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。
五、考核组织机构成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。
委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1、绩效管理委员会构成主任：X副主任：X、X成员：X2、各成员职责(1)委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权;(2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责。
(3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。
六、考核时间考核分为年中考核和年末考核。
具体时间安排如下表：考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日年末考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日注：1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。
绩效管理制度word
绩效管理制度word一、绩效管理制度的定义绩效管理制度是指利用各种管理手段和方法，对员工进行全面、客观、定期和持续的评估和跟踪，以实现员工绩效和组织业绩之间的有效对应关系，从而使组织的战略目标得以实现的管理制度。
绩效管理制度主要包括目标设定、评价标准、绩效评估、激励措施等内容，通过这些内容的落实和执行，可以实现员工的绩效提升和组织的整体绩效提升。
二、绩效管理制度的目的1.激励员工：通过绩效管理制度，可以激励员工更加努力地工作，提高绩效水平，实现个人价值和组织价值的双赢。
2.提高工作效率：通过对员工的绩效进行评估和监控，可以及时发现问题和不足，促使员工及时调整和改进工作方法，提高工作效率。
3.实现战略目标：绩效管理制度能够将员工的绩效目标和组织的战略目标有机结合起来，帮助组织实现长期发展和战略目标。
4.建立公平公正的工作环境：通过绩效管理制度的实施，可以建立公平公正的评价机制，避免人为主观因素的干扰，确保员工的权益得到保障。
5.提高员工满意度：通过绩效管理制度，员工可以清晰地了解自己的工作表现和发展方向，增强工作动力和自信心，提高员工对组织的认同感和满意度。
三、绩效管理制度的原则1.科学性原则：绩效管理制度要建立在科学的基础上，评价标准和方法要客观、合理、可操作，符合员工的实际工作情况。
2.公平性原则：绩效管理制度要建立在公平的原则上，评价程序和标准要公正、公开、透明，避免主观评价和人为干扰。
3.激励性原则：绩效管理制度要与激励机制相结合，对绩效优秀的员工给予奖励和提升机会，激发员工的工作积极性。
4.可操作性原则：绩效管理制度要具有操作性和可行性，评价标准和方法要简单明了，易于员工理解和执行。
5.持续性原则：绩效管理制度要是一个持续、持久的过程，不仅仅关注短期绩效，更要关注长期绩效，激发员工的持续努力和创新。
四、绩效管理制度的过程1.目标设定阶段：在这个阶段，员工和上级经理共同商定并明确员工的工作目标和绩效指标，明确工作任务和责任，制定工作计划和行动方案。
年度员工绩效考核管理制度5篇
年度员工绩效考核管理制度5篇通过推行员工绩效管理制度,帮助员工加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在公司营造绩效导向的氛围,促进公司各项目标的实现。
下面是由我给大家带来的年度员工绩效考核管理制度5篇，让我们一起来看看!年度员工绩效考核管理制度篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为行政管理人员的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训供给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则;3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为公司行政管理人员。
五、考核方式考核实行自评、直接主管考评部属、人力资源部复评制。
六、考核标准行政管理人员的考核标准主要是从工作业绩、工作态度及综合素质等方面。
大发在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。
公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，人力资源部针对公司中层和一般行政管理人员设计考核标准与量表。
高层由董事会确定考核办法，基层由分厂、车间制订考核办法。
七、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照“考核表”，员工选择适当的考核分进行自我评估2、直接主管考评：直接主管对员工的表现进行考评。
3、人力资源部复核：人力资源部对考核结果评估，并最终认定。
八、考核幅度公司将考核结果与工资相挂钩，中层管理人员每月从工资中拿出1000元，一般管理人员拿出500元作为考核考核工资，按得分比例发放。
(完整版)华为公司绩效管理制度
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核；
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
1）期望员工达到的业绩标准；
2）衡量业绩的方法和手段；
3）实现业绩的主要控制点；
4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
5）出现意外情况的处理方式；
2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；
3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）
（参见附表一、附表二、附表三、附表四）
6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
员工绩效管理制度13篇
员工绩效管理制度13篇员工绩效管理制度1为了深化“劳动、人事、分配”办法改革，加强和提高内部管理水平，不断完善员工岗位履职考核办法，建立科学的业绩考核评价体系，使考核工作标准化、科学化。
特制定本办法。
1·总则1·1履职考核的目的是全面提高员工的工作积极性和主动性，建立履职考核机制，培养员工爱岗敬业精神，以期达到培养一支综合素质高，有开拓、务实、廉洁、进取精神的员工队伍。
1·2履职考核结果作为员工上岗、转岗、待岗、晋升、加薪的依据。
2·适用范围本办法适用于公司物资采购部门所有员工。
3·基本原则3·1坚持合法、科学、合理的原则。
3·2坚持客观公正和实事求是的原则。
3·3坚持奖罚分明，责、权、利相统一的原则。
3·4遵循上一级考核下一级的原则。
3·5坚持以量化考核为主的原则。
4·考核内容4·1工作态度：重点考核纪律性、责任感、主动性与协作性。
4·2工作能力：重点考核业务水平、技术水平、理解能力。
4·3工作业绩：重点考核工作质量、工作数量、工作效率、工作目标完成情况。
5·考核内容及标准以基准分100分为绩效基准分，并将每月得分情况以当月绩效挂钩；考核内容主要围绕工作纪律、工作业绩、工作态度三个方面着重考核。
5·1工作纪律考核标准5·1·1迟到、中缺、早退发生1次的，降绩效分5分；旷工1次的降绩效分20分；会议时间无故迟到、缺席、早退的1次降绩效分5分，无故不参加部门会议1次降绩效分10分。
5·1·2在工作时间干私活和在工作时间内吵架降绩效分10分。
5·1·3工作时间在电脑上玩游戏、上网的每发现一次降绩效分5分。
5·1·4工作时间看与工作无关的书报杂志的每发现一次降绩效分5分。
绩效管理制度(通用5篇)
绩效管理制度（通用5篇）绩效管理制度篇1为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，根据公司实际，现制定员工绩效考核办法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。
主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求：一、能力考核;二、业绩考核;三、态度考核;四、制度流程执行。
一、能力考核由于我们公司还非常年轻，我们公司的成员大多数也非常年轻，大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼，因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级，各等级标准如何：A、优：立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;B、良：独立完成部分事项，但还需要部门经理指导;C、差：基本上要靠部门经理或同事协助，才能完成所分配任务;或处事不牢靠，容易做错事，影响部门业绩;二、业绩考核业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下：A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划，同时给同事或部门带来示范性借鉴;B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成;C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，或者发生较大差错，影响业务计划的进程;三、态度考核态度反映员工对计划执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题，这些均影响着公司的整体执行力，这点目前对公司很重要，因此也有必要纳入考核范围，态度考核标准如下：A、优：主动积极为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，团队意识强，积极维护公司利益，积极上进，虚心学习者为优秀;B、良：积极完成本职工作，积极上进、虚心学习，团队合作均较为顺利，但对部门和团队的整体关注不是很积极，或说不是很明显，对公司的利益关注一般;C、差：完成本质工作比较被动，进取心不强，不善于团队合作，工作分配协调关注自己个人，对部门和团队的整体不太关注;四、制度执行考核因公司初创时间不长，目前又面临制度规范建设，因此，很有必要将其纳入考核条款，并实施一项否决制，即出现此项不达标，总成绩不能得优，具体标准如下：A、合格：严格遵循公司所有规章制度，每月没有一项违越行为;B、不合格：不认真遵循公司的一些规章制度，月统计有一项以上违越行为，给公司造成一些不良影响。
公司绩效考核管理制度
公司绩效考核管理制度篇一：2015年绩效考核管理办法一、目的为达到通过客观、公平、公正评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，提升公司整体绩效的目的，结合保定公司发展及管理现状，特制定本办法。
二、适用范围1、保定公司总经理级以下员工（不含总经理）。
2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。
3、司机、保安、厨师由于工作的特殊性不参与绩效考核。
4、凡享受提成人员不参与公司绩效考核。
三、考核用途员工年终奖分配的主要依据、教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等。
四、考核组织管理1、绩效考核委员会绩效考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、工程总监、营销总监助理、综合部经理和财务部经理组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： 1）考核管理制度及相关制度的修订审核； 2）受理部门、员工的绩效考核申诉； 3）最终处理部门经理以下员工的考核申诉； 4）综合权衡调节整体考核结果。
综合部2、作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责： 1）负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的制定；2）负责组织绩效和部门经理及以上人员（不含总经理）的绩效考核工作； 3）负责审核各部门考核标准，对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4）组织处理考核异议；5）建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
3、各部门负责人作为部门员工个人绩效考核的具体执行人，主要承担以下职责： 1）负责制定本部门各岗位的考核标准； 2）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4）负责所属员工的考核评分；5）负责本部门员工考核等级的综合评定；6）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
五、部门绩效考核1、考核维度：业绩维度2、考核程序1）由综合部运营组制定计划完成评分标准，提交各部门计划完成得分； 2）由财务部制定预算完成评分标准，提交各部门预算完成得分； 3）由总经理及各分管领导对各部门目标达成进行评分； 4）由综合部根据各考核项得分进行汇总统计，通报各部门。
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精密电子股份有限公司绩效管理制度二○一五年十一月绩效管理制度1.目的为规范绩效管理工作，使各部门能够更好地推行绩效管理工作，使公司员工能够持续地提升自己的绩效，特制定本管理制度。
2.适用范围2.1本制度适用于深圳市创亿欣股份有限公司的所有员工。
2.2以下职位暂不按照此制度进行绩效考核：仓储物流类员工（包括仓管员、收料员、打标签员、发标签员、备货员、送货员、打单员等岗位），简单或绩效不明显的职位（如保安、清洁工、临时工等）。
3.术语定义3.1KRA/KPI:关键结果领域/关键绩效指标。
3.2层级考核：直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，进行绩效评价。
3.3周边考核：由同等级别人员、上司或下属对被考核人的工作质量、工作态度、工作效率及合作精神等周边绩效来进行综合评价，反应其业绩状况的一种考核方式，周边考核是层级考核的有效补充。
3.4述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向绩效管理委员会汇报有关业绩完成的情况，绩效管理委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价的考核方式。
3.5日清月核考核：是对于生产操作类员工每日进行考核、每月汇总日考核结果并得出其月考核结果的一种考核方式。
3.6绩效计划：每个考核周期初，被考核人根据KPI和部门工作计划、其他重要工作等要求制订当期的个人工作计划，在绩效管理中习惯称为绩效计划。
可以分为年度、季度、月度等形式。
4.职责4.1 绩效管理委员会4.1.1 审批绩效考核制度，监督考核过程及评估结果的公正性、有序性。
4.1.2 依据公司经营目标，组织制定和下达部门级任务目标和KPI指标。
4.1.3 参与对述职人员的绩效考核。
4.1.4 批准绩效考核方案和考核结果。
4.1.5 处理绩效考核投诉。
4.2 总经理4.2.1 审核绩效计划➢从公司战略及年度经营计划的高度，审查分管领导及部门经理各考核周期的重点工作事项是否有效支撑或落实公司整体的年度经营规划，并提出意见。
➢组织财务部、管理部审核相关指标考核标准的合理性。
4.2.2 结合日常对经营计划的监控，审核被考核者绩效总结的相关重点工作达成的真实性。
4.3 管理部4.3.1 改进、完善绩效管理体系，组织、协调、督促开展绩效管理日常工作。
4.3.2 为管理人员和员工提供有关考核方法与技术等方面的培训。
4.3.3 审核各部门内部考核结果，反馈存在的问题与建议，提出改进措施和建议。
4.3.4 记录、保存考核相关资料档案。
5.3.5 考核结果的应用。
5.3.6 受理绩效考核投诉。
4.4 财务部4.4.1 审核预算考核标准：➢从公司全面预算管理落实的高度，审查分管领导及部门经理各考核周期的相关财务指标项是否有效牵引或支撑公司整体预算的达成，并提出意见。
➢协助总经理及管理部审核相关财务指标考核标准的合理性。
4.4.2 结合日常全面预算管理，审核被考核者绩效总结中相关财务指标的真实性。
4.5 各级管理者4.5.1 指导直接下属制定绩效计划及衡量标准，并进行沟通、讨论，达成一致意见。
4.5.2 审核直接下属的绩效计划，审批间接下属的绩效计划。
4.5.3 负责对下属进行绩效辅导，监控绩效改进计划的实施。
4.5.4 评估直接下属的绩效达成情况，指导直接下属制定绩效改进计划。
4.5.5 负责绩效沟通工作，反馈考核结果，与员工共同对考核结果进行回顾，保证考核公正性、准确性。
4.6 被考核者4.6.1 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效。
4.6.2 记录并保留有关自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通。
4.6.3 制定和执行个人绩效改进计划。
5.内容5.1 绩效管理基本模式创亿欣推行“战略规划型绩效管理模式”，以企业战略目标为导向，以经营规划为出发点，以计划管理、目标管理、预算管理为前提，以KPI为考核标准，以激励手段牵引员工行为和绩效、能力提升。
5.2 考核原则5.2.1目标基础原则:以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据。
5.2.2业绩导向原则: 评价的重点是业绩，注重工作结果。
5.2.3客观公正原则: 以KRA/KPI为考核的直接依据，公开考核内容、考核人、考核方法及考核时间，强调以数据和事实说话，力求客观公正评价员工。
5.2.4 反馈改进原则：把反映工作成果的信息全面、准确、及时反馈给被考核人，强调员工能力提升和工作的不断改进。
5.2.5 平等参与原则：让员工对自己的工作业绩进行评价，考核者要尊重被考核者，双方进行平等对话，保持持续的信息沟通。
5.3 绩效管理组织机构及考核主体5.3.1 绩效管理组织机构：为保证公司绩效管理工作正常开展，公司设置绩效管理委员会，绩效管理委员会为非常设机构，由主任、副主任、委员等人员组成，公司总经理任主任，管理部经理任副主任，委员由中高层以上人员组成（绩效管理委员会成员名单由公司另行下发相关文件）。
5.3.2 管理部是绩效管理委员会的工作机构。
5.3.3 考核主体及考核关系：作为考核者必须有较长时间和充分的机会观察被考核者的工作情况，一般情况下以被考核者直线主管作为主要的考核者，直线主管的上级为最终决策人。
5.4考核对象、周期及考核方式5.5考核类别5.5.1 层级考核5.5.1.1层级考核程序1）制订绩效计划每个考核周期初5个工作日内，被考核人根据KPI和部门工作计划制订当期绩效计划（包括KPI和“其他”两大部分内容），KPI为KPI考核表中的已经设计好的内容，是必须考核的内容，“其他”部分可以由被考核人根据考核周期内其他工作重点提炼出新的工作目标或KPI，如果没有其他新增重点工作，此项不用填写、不需要考核。
制订绩效计划包括绩效计划的准备、绩效计划的沟通和绩效计划确认等环节：➢计划准备：被考核人了解公司年度经营计划，部门（或项目）目标及上一个绩效周期的绩效结果，主要工作职责及本考核周期主要工作任务。
➢计划沟通：直线管理者与被考核人就本考核周期内的工作目标和计划进行沟通，确定工作计划要点，就考核指标、考核标准及指标权重达成共识。
➢计划确认：经理级以上的绩效计划由直接上级进行审核确认，部门内的员工由经理直接审核，直线管理者与被考核人双方达成共识后签字确认。
2）绩效辅导在计划执行过程中，直接上级应关注被考核人计划、目标的进度，保持持续沟通，及时协助被考核人解决工作中碰到的困难或存在的问题。
并根据被考核人在工作过程中的要求，提供必要的资源、支持与帮助。
在辅导过程中，了解或收集并记录员工工作的数据资料，以作为以后考核的依据。
绩效辅导每月至少要进行一次，未进行绩效辅导工作，则考核等级下降一级。
3）绩效考核直线主管依据绩效计划、KPI指标及考核标准对下级进行实际的考核与评定。
具体做法：➢每个考核周期初5个工作日内，被考核人对上个周期的工作进行总结和自评。
➢每个考核周期初7个工作日内，上级对下级进行绩效评价，2个工作日内完成。
➢部门负责人填写《考核部门汇总表》，并提交分管副总经理进行审核，2个工作日完成。
➢所有考核结果由部门负责人将本部门考核结果《考核部门汇总表》提交到管理部绩效专员，管理部代表总经理作核实工作，管理部经理进行审批，2个工作日完成。
4）绩效沟通绩效沟通的目的在于让员工认识到自己的工作状况，共同分析所存在的问题，制订绩效改进计划：➢考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议。
➢直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效结果达成共识。
➢双方共同分析绩效存在的问题，探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，必要时制定出具体的绩效改进计划。
➢考核结果反馈应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。
➢若有员工对考核结果提出质疑，先由直接主管与其交流沟通，尽量内部解决。
若内部无法达成共识，员工可向上上级主管或管理部投诉。
经调查确认评价有偏差的，考核结果可通过直接主管进行调整。
➢每个考核周期结束后由管理部公布考核结果。
5.5.1.2 KPI数据收集1）管理部组织制定KPI数据收集表，明确每个相关部门与职位需要提供的KPI数据，并知会相关职位、部门经理及分管领导。
2）相关职位人员定期将收集的指标值，填入指定的表格之中。
3）管理部绩效专员定期对数据进行抽查、稽核。
5.5.1.3 层级考核成绩计算1）层级考核成绩＝KPI成绩*90%+其他成绩*10%2）在考核周期内，无“其他”项的，层级考核成绩＝KPI成绩3）对于个别部门，“其他”工作较多的，权重在上级领导同意的基础上可以进行适当调高为x %，层级考核成绩＝KPI成绩*(100-x) %+其他成绩* x %5.5.2 周边考核5.5.2.1需进行周边考核的部门：与其它职位的工作关系多且服务功能多的部门。
5.5.2.2 每月周边考核由绩效专员负责分发，各部门均有权考核与其工作紧密相关的部门，由绩效专员汇总后将考核平均数分数发送至相关部门做为绩效考核有效依据。
5.5.2.3 考核时间安排每个考核期初2个工作日内，绩效专员发分《部门周边满意度考核表》至所有部门，各部门组织所属人员在2个工作日内完成考核并回传绩效专员。
绩效专员在收到各部门考核资料后，2个工作日汇总并评出周边考核成绩，并分发给相关部门。
5.5.2.4 周边考核成绩计算周边考核成绩＝周边考核人评分之和/周边考核人总人数5.5.3 述职考核5.5.3.1 述职考核意义经验与知识共享，促进学习型组织的建设。
加强相互了解，促进横向支持和帮助。
激励管理人员带领员工不断提高绩效，及时发现和改进工作中的不足。
公平合理地评价管理人员的工作绩效。
5.5.3.2 述职考核程序1）制订绩效计划：每次考核期初10个工作日内，述职人员根据经营规划、所分管领域或所在部门的业绩目标、KRA/KPI、上级领导的工作安排,制订本次考核期部门或所分管领域的业绩计划，提交直接上级（分管领导或总经理）审批。
2）述职总结：每次考核期末，述职人本人对本次考核期的业绩目标完成情况进行总结分析，撰写《述职报告（PPT）》，将述职报告交管理部经理，由管理部经理分发至绩效管理委员会各委员，述职报告的主要内容：➢部门与个人业绩、目标责任的达成情况，含各项量化指标的完成情况。
➢组织建设工作完成情况，包括制度/流程建设、团队建设、文化建设、效率改进、团队协作等方面。
➢工作中存在的问题、绩效改进要点及改进措施。
➢个人自身优点、存在不足及个人能力提升措施。
➢下一步的工作计划等。
3）述职会议：管理部负责述职会议的具体安排，准备好各述职人员的《绩效计划》、《述职报告》及其它述职考核所要参考的资料，通知各述职人员进行述职。
4）述职及述职考核：➢绩效管理委员会成员可就述职人员的部门及个人工作情况提问，述职人员应就问题进行答复。