科技股份公司绩效考核管理制度
3研发人员绩效考核管理制度
3研发人员绩效考核管理制度3研发人员绩效考核管理制度为了客观、公正评价员工工作，充分调动员工工作积极性，提高员工工作效率，特制定本办法。
一、考核机构与人员：1、公司考核小组：由公司行政部牵头组建评审小组评审小组成员：总经理、副总经理、各部门领导及各部门推荐1名人员。
2、定期考核规定：公司考核分为两部分，即季度考核与年终考核。
每季度对公司考核制度执行情况进行总结，并呈报考核小组。
年终时由公司在季度考核的基础上进行年度考核。
二、考评程序：公司考核工作由行政部负责组织实施；各部门负责人对本部门员工工作进行考核，部门分管领导对部门负责人工作进行考核，总经理对各分管领导进行考核；研发部门员工由项目负责人进行阅读工作考核，项目负责人由部门负责人进行考核；工作兼跨两个部门的部门助理或其他岗位人员，由部门分管领导在听取各部门负责人意见的前提下对其进行工作考核；总经理有权对各级人员进行考核评分。
季度考核每季度最后一个月的最后一个星期进入考核评审期，主要由行政部依 2据各部门的并报表进行验证。
年度考核：每年12月，由评审小组进行项目和管理水平年度评奖。
1、12月20日，公司行政部牵头组建评审小组，评审小组由公司领导（包括总经理、副总经理、各部门领导及各部门推荐1名人员）；2、每年12月22日前，各部门将“科技创新奖”、“管理创新奖”、“市场开拓奖”推荐材料（电子文档）报公司行政部备案；3、12月23日—12月24日，行政部将材料汇总，并提出初步意见；4、12月25日—12月26日，详审小组各成员进行初详审，并并评审结果将公司行政部；5、12月27日，行政部将二评结果交公司总经办，由公司决经理交公司股东会终评。
三、考核对象：公司各级员工，其中试用期员工月考核成绩不与月浮动工作或月项目工作挂钩，但将作为员工转正考核的重要依据。
四、考核内容：被考核部门或人员在考核周期内各项考核指标的完成情况；五、考核指标：详见绩效考核表六、配套日常基本工作：1、编制委度工作计划：每季最后月的25日，各部门负责人提交本部门下季度工作计划交分管领导审批，并将批准同意后的季度工作计划交行政部、技术总备案同时 3分解到部门一个或项目组；生产管理部门同时根据项目开发计划及公司要求将该委度项目研发计划分配到项目组；项目组据此在每季最后月的25日，提交项目组季度工作计划并将审批同意后的计划分解到项目组员工；2、每季最后月的25日，各部门员工根据本部门或项目组工作安排提交个人下季工作计划表，并交直接上级主管审批；从事行政事务人员工作计划可按其岗位职责进行编制，并做好相关记录。
科技股份公司绩效考核管理制度
X X X X X X X科技股份有限公司绩效考核管理制度编号：xxxxxxxxxx版本号：B修改号：0编写：企管中心审核：XXXXX批准：XXXXX目录1.0目的 (3)2.0适用范围 (3)3.0考核原则 (3)4.0职责和权限 (3)5.0绩效指标 (5)6.0绩效考核实施 (6)7.0绩效考核结果运用 (10)8.0绩效考核申诉 (10)9.0绩效改进 (11)10.0相关表单 (12)11.0附则 (12)12.0附件：绩效考核流程图 (12)绩效考核管理制度1.0目的1.1通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
1.2通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
2.0适用范围本制度适用于浙江华龙巨水科技股份有限公司（以下简称“本公司”）的所有正式员工。
3.0考核原则3.1提高员工绩效为导向3.2定性与定量考核相结合3.3公平、公正、公开4.0职责和权限4.1绩效管理委员会4.1.1绩效管理委员会成员和职责公司设绩效管理委员会，由总裁、副总裁、各中心总监、各事业部总经理、各厂厂长组成，总裁担任委员会主任，企管中心总监担任委员会常务副主任；4.1.1.1负责公司整体绩效考核制度、方案审定通过；4.1.1.2负责与绩效相关的重大事项、问题的研究确定；4.1.1.3是公司绩效考核申诉的最终处理机构；4.1.2绩效管理执行小组成员和职责绩效管理执行小组是公司绩效考核工作的执行机构，成员构成为：企管中心总监任组长，企管中心绩效经理任副组长，各中心总监、各事业部/厂负责人、各事业部综合管理经理为组员；各中心、事业部/厂绩效管理由部门负责人负责，成员为各部门主管组成。
绩效管理执行小组的主要职责：4.1.2.1负责起草拟定并提报公司整体绩效考核管理制度、指标体系和操作办法；4.1.2.2负责绩效管理报告的汇总并组织召开绩效管理会议，绩效管理执行小组组长有权安排绩效数据的分层审核，并对分层审核结果进行抽查。
XX科技集团股份有限公司中、高层管理人员绩效考核方案
XX科技集团股份有限公司
中、高层管理人员绩效考核方案(AAA)
一、评分办法确定原则
●A级上下限的确定：
●当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A
级的上限
●当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为
A级的下限
●部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分
●每一等级分数增幅的确定
➢当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压
力大时，分数增幅20%-50%
➢当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10%
●评定办法
得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档；
得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档；
得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档；
得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档；
得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档；
二、各部门绩效考核方案
本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。
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股份公司经理层成员绩效管理办法
XX股份有限公司经理层成员绩效管理办法第一章总则第一条为充分发挥XX股份有限公司（以下简称“公司”）董事会决策与经理层经营管理作用，建立有效的经理层成员激励和约束机制，不断提高公司治理能力和经营水平，切实推动公司增强活力、激发动力、提高效率，根据《XX集团有限公司关于推进经理层成员契约化管理和职业经理人制度的指导意见》《XX集团有限公司企事业单位绩效考核管理办法（试行）》《XX集团有限公司推行经理层成员任期制和契约化管理实施细则》及《公司公司章程》等相关制度规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称的经理层成员，包括经理层正职（总经理）和经理层副职（副总经理、总会计师）。
第三条本办法旨在对公司经理层成员的绩效考核管理机构及权限、考核指标及目标设定、考核实施与管理、绩效考核结果应用等做出相关规定，规范对经理层成员的绩效考核与管理。
第四条考核原则（一）依法合规原则。
符合国家对中央企业负责人相关政策法规、符合XX集团有限公司（以下简称“集团公司”）对契约化管理经理层成员考核的相关规定。
（二）战略导向原则。
全面承接资产公司对公司战略和目标要求，符合公司对战略和目标分解后的经营管理需要。
（三）可持续发展原则。
年度与任期考核相结合的方式，既开展符合当期利益的年度效益考核，又开展符合中长期发展的经营质量与效率考核，突出可量化业绩指标，形成支撑可持续发展的考核体系。
（四）公开公平公正原则。
重点突出可量化业绩指标，客观公正地评价企业经营成果，绩效考核过程与结果公开透明。
第二章管理机构及职责第五条公司党委会公司党委会是经理层成员绩效考核管理事项前置审查机构：（一）对经理层成员绩效考核工作进行指导、监督、控制；（二）听取、讨论、审议经理层成员绩效考核管理事项。
第六条公司董事会公司董事会是经理层成员绩效考核的管理与决策机构：（一）组织制定并审定经理层成员的绩效考核管理办法；（二）组织制定并审定经理层成员年度与任期绩效合约；（三）监控、指导各项绩效计划的实施；（四）组织与经理层成员签订年度与任期绩效合约；（五）组织开展经理层成员绩效考核；（六）审定经理层成员年度与任期绩效考核结果；（七）审定考核运行中的重大变化事项；（八）对考核申诉进行最终裁决。
经理层高级管理人员绩效考核及薪酬管理办法
经理层高级管理人员绩效考核及薪酬管理办法第一章总则第一条为了加强对公司经理层高级管理人员的绩效考核和薪酬管理，建立有效的激励和约束机制，合理评价公司生产经营成果，根据《XX科技股份有限公司董事会薪酬与考核委员会议事规则》的有关规定，特制定本办法。
第二条本办法所称“公司经理层高级管理人员”（以下称公司高管人员）包括公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书及公司董事会决议确认的担任重要职务的其他高级管理人员。
（根据XX实际情况董事长及副董事长也应列入考核范围）公司高管人员在公司经营管理工作中互相配合、共担风险，共同接受董事会经营管理效果的绩效考核，形成公司高管团队。
第三条公司高管人员绩效考核工作遵循以下原则：（一）公平、公正、实事求是的原则；（二）激励与约束相结合的原则；（三）责任与权利相结合的原则；（四）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则。
第二章管理机构第四条董事会对公司高管人员绩效考核与薪酬管理的机构为公司董事会薪酬与考核委员会。
董事会薪酬与考核委员会在绩效考核与薪酬管理中的职能为：（一）起草或修改公司高管人员绩效考核与薪酬管理制度（二）审批年度公司高管团队的绩效考核与薪酬方案；（三）审批公司高管人员的考核标准与薪酬方案；（四）成立考核工作小组，确认考核工作小组的考核结果；（五）检查公司高管人员的履行职责情况、对公司高管人员薪酬管理制度的执行情况进行监督。
第三章高管人员薪酬构成第五条公司高管人员的薪酬由基本年薪、绩效年薪和奖励工资三部分组成。
（一）基本年薪是年度公司高管人员的基本报酬，由基础工资、岗位职务工资、效益工资组成，主要考虑高管人员的职位、责任、能力及同行业企业的薪资水平等因素确定。
公司高管人员的基本年薪由薪酬与考核委员会每年确定一次，并报董事会批准。
基本年薪按公司高管人员的实际任职月份逐月发放。
基本年薪占高管全部年薪的 60 %。
（二）绩效年薪是公司高管人员与年度绩效考核结果直接挂钩的效益年薪。
子公司考核管理制度(试行版)
子公司考核管理制度（试行版)深圳市XXＸX科技股份有限公司子公司考核管理制度第一章第一条管理目的为落实集团资产保值增值责任,建立有效的激励约束机制,特制定本制度.第二条管理对象本制度考核和管理的对象是指经董事会授权，由财务总部履行绩效考核职责的全资、控股子公司，包括装备制造业、印刷行业、ＬＥD 行业、PCB 设备行业的子公司。
不含物业、房地产业、太阳能行业及其它轻资产经营行业的子公司,如需纳入本考核方案，则根据实际情况增加行业差别系数和年薪标准系数。
具体适用的子公司名单由公司薪酬考核委员会每年度审核并公布。
子公司经营团队成员名单由公司薪酬考核委员会每年度拟定,包括总经理、副总经理或总监、其它核心管理或技术人员。
第三条管理原则子公司经营团队的业绩考核管理工作遵循以下原则:(一）按照资产保值增值、股东价值最大化以及可持续发展的要求,以年度考核、绩效调查与评价与经济责任审计相结合,结果考核与过程评价相统一,考核结果与奖惩相挂钩的原则，考核子公司经营团队经营业绩。
(二）按照责权利相统一的要求，结合薪酬管理制度，建立子公司负责人经营业绩与激励约束相结合的机制。
（三)按照全面落实绩效责任的要求，推动子公司建立、健全全员绩效考系，形成科学合理、可追溯的资产经营责任制，增强子公司管控力和执行力,确保资产保值增值责任层层落实.第二章考核内容第四条考核周期子公司经营团队业绩的考核以公历年度为考核期;非经营团队员工业绩的考核根据实际情况,设置日累计、月度、季度或年度为考核期，与其薪酬兑现相结合.第五条子公司总经理考核内容子公司总经理年度经营业绩考核内容按照财务绩效“盈利、成长、风险、效率"四个维度，分为滚动平均净资产收益率单项考核和年度绩效评价表综合考核。
(一)滚动平均净资产收益率单项考核滚动平均净资产收益率反映资产长期连续运营的盈利水平和能力,直接与子公司经营团队成员的绩效年薪计算挂钩。
年滚动平均净资产收益率=N年平均考核净利润N 年平均经营性滚动平均净资产年度平均经营性净资产=(期初经营性净资产+期末经营性净资产)２年滚动平均经营性净资产=N个年度平均经营性净资产平均数其中:经营性净资产＝财务报表账面净资产－对外投出资产。
南自海吉公司薪酬绩效管理办法(2020年修订版)
江苏国电南自海吉科技有限公司薪酬绩效激励管理办法（2020年修订版）第一章总则第一条为健全江苏国电南自海吉科技有限公司（以下简称公司）薪酬分配管理体系，完善工资分配监管体制，发挥薪酬的激励约束与引领作用，调动各层级员工的主动创造性，促进公司提质增效、转型升级，依据《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》、《中国华电集团公司工资分配管理办法》《国电南京自动化股份有限公司薪酬分配与激励指导办法》及国家有关收入分配政策规定，结合公司实际，制定本办法。
第二章管理导向第二条公司建立以绩效为导向的薪酬制度，遵循以下原则：一、强化激励。
员工薪酬收入与个人绩效紧密结合，加大变动薪酬的激励力度，多劳多得，根据员工为公司所创造的价值给予相应薪酬回报。
二、效率优先兼顾公平。
薪酬与效率同向联动，在统一规则下对员工进行绩效考核，实现薪酬能增能减，充分调动员工创效积极性和主动性，增强企业活力。
三、员工薪酬增长与公司经营效益提高相适应。
人力成本增长与公司利润增长幅度相适应，员工创造更多的经济价值的同时，分享公司的经营成果。
四、优化劳动力配置。
完善内部考核评价体系，通过考核激励，实现企业人力资源合理流动，做到人岗适宜，人尽其才。
第三条根据国电南自“谋发展、以致远”的战略发展路径，公司薪酬体系设计以绩效考核为基础，着重激励科技创新和技术成果产业化。
第三章工资总额第四条公司实行工资总额预算管理。
围绕自身发展战略，依据年度绩效目标、效益、效率等，对工资总额和员工工资水平作出预算安排，履行规定的审核或备案程序后执行。
第五条本办法所称工资总额，是指企业在一个会计年度内直接支付给与本企业建立劳动关系的全部员工的劳动报酬总额，包括工资、奖金、津贴、补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等。
第六条工资总额实行分级管理。
公司的工资总额由国电南自人力资源部管控，并对公司的工资总额执行情况进行监督和评价。
公司依法依规自主实施内部薪酬二次分配。
公司绩效考核管理制度及要求
公司绩效考核管理制度及要求好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。
拟定制度需要注意哪些问题呢。
以下是小编收集整理的公司绩效考核管理制度及要求【五篇】，仅供参考，希望能够帮助到大家。
公司绩效考核管理制度及要求11、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，依据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时依据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2薪酬委员会职责：3.2.1审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据本规定制定的依据是依据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分5.1公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。
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X X X X X X X科技股份有限公司绩效考核管理制度编号：xxxxxxxxxx版本号：B修改号：0编写：企管中心审核：XXXXX批准：XXXXX目录1.0目的 (3)2.0适用范围 (3)3.0考核原则 (3)4.0职责和权限 (3)5.0绩效指标 (5)6.0绩效考核实施 (6)7.0绩效考核结果运用 (10)8.0绩效考核申诉 (10)9.0绩效改进 (11)10.0相关表单 (12)11.0附则 (12)12.0附件：绩效考核流程图 (12)绩效考核管理制度1.0目的1.1通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
1.2通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
2.0适用范围本制度适用于浙江华龙巨水科技股份有限公司（以下简称“本公司”）的所有正式员工。
3.0考核原则3.1提高员工绩效为导向3.2定性与定量考核相结合3.3公平、公正、公开4.0职责和权限4.1绩效管理委员会4.1.1绩效管理委员会成员和职责公司设绩效管理委员会，由总裁、副总裁、各中心总监、各事业部总经理、各厂厂长组成，总裁担任委员会主任，企管中心总监担任委员会常务副主任；4.1.1.1负责公司整体绩效考核制度、方案审定通过；4.1.1.2负责与绩效相关的重大事项、问题的研究确定；4.1.1.3是公司绩效考核申诉的最终处理机构；4.1.2绩效管理执行小组成员和职责绩效管理执行小组是公司绩效考核工作的执行机构，成员构成为：企管中心总监任组长，企管中心绩效经理任副组长，各中心总监、各事业部/厂负责人、各事业部综合管理经理为组员；各中心、事业部/厂绩效管理由部门负责人负责，成员为各部门主管组成。
绩效管理执行小组的主要职责：4.1.2.1负责起草拟定并提报公司整体绩效考核管理制度、指标体系和操作办法；4.1.2.2负责绩效管理报告的汇总并组织召开绩效管理会议，绩效管理执行小组组长有权安排绩效数据的分层审核，并对分层审核结果进行抽查。
4.1.2.3根据公司总目标组织各事业部/中心提取各岗位绩效考核指标，并汇总各考核指标按公司绩效管理制度展开绩效考核；4.1.2.4审核各个岗位的绩效考核标准，以确保本绩效周期工作任务得以顺利完成；4.1.2.5参与绩效面谈及绩效计划与措施制定的沟通与辅导;4.1.2.6就绩效考核过程中出现的相关问题与员工进行有效沟通和反馈；4.1.2.7对公司绩效管理和绩效考核提供培训和辅导，提高各部门绩效考核理论知识和操作技能；4.1.2.8接受、处理各部门员工有关绩效考核的申诉。
4.1.2.9是绩效管理委员会主要支持和服务部门；4.1.2.10负责对考核过程中违反考核制度和相关流程的不规范行为进行纠正与处罚；4.1.2.11负责建立公司层级绩效考核档案和考核结果的应用。
4.2各部门职责4.2.1根据部门阶段性目标确定本部门员工绩效指标、工作任务与评价标准；4.2.2具体负责本部门、单位员工绩效考核实施工作；4.2.3负责及时准确提供相关考核数据信息支持;4.2.4是本单位绩效管理执行小组的主要支持和服务部门;4.2.5负责与被考核者确定指标提取方法、记分规则并沟通交流确认签名;4.2.6负责对本单位各项考核工作进行培训与指导；4.2.7负责组织实施本单位的考核工作、绩效相关资料文件的收集、整理、审核、汇总分析，并组织部门绩效会议，并提交绩效管理报告；4.2.8负责对本单位考核过程中违反考核制度和相关流程的不规范行为进行纠正与处罚；4.2.9负责协调、处理本单位考核申诉的具体工作；4.2.10负责建立本单位人员绩效考核档案和考核结果的应用。
5.0绩效指标5.1绩效考核指标的构成备注：a、所有岗位季度（月度）考核工作目标类指标可根据公司年度战略目标进行提取和分解，指标权重分别为工作目标类（60%）、工作计划类（20%）、行为类指标（10%）、特征类指标（10%）；b、相同部门的不同职位公司对他们的特征性、行为性、工作目标、工作计划的要求也是不同的，每个职位都有自己特质，因此在设定考核指标时必须考虑到不同职位的差别，只有这样考核才具有针对性，有利于体现考核的客观公正性，切实起到激励员工提高绩效的作用。
5.1.1经理级以上管理人员：5.1.1.1特征性指标：创新和突破自我能力、规划和统筹能力、决策与执行能力、策划组织沟通协调能力、培训能力、品德言行；5.1.1.2行为性指标：成本意识、服务意识、质量意识、积极性、纪律性、原则性5.1.2非管理人员：5.1.2.1特征性指标：执行力、团队精神、学习能力、沟通协调能、责任感等；5.1.2.2行为性指标：服务意识、服从性、自律性、工作方式、责任意识等；5.1.2.3“日常工作计划”的填写须注意：选择考评期间最能体现阶段性重要的工作内容。
5.1.3绩效考核中的扣分项目：扣分明细参照附件12进行;5.1.3.1重大投诉、安全表现三类指标为不占权重的扣分项目：5.1.3.2重大投诉：来自于各类客户（内部、外部）的重大投诉，由公司和各部门根据实际情况酌情扣分；5.1.3.3安全：安全生产有关的各类安全事故，由公司和各部门根据实际情况酌情扣分；5.2 指标制定流程5.2.1由绩效管理执行小组提出绩效考核指标编制工作计划；5.2.2绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行变化，一般在季度、月度考核后的由绩效管理执行小组根据公司下一季、月度的工作重点进行修订；指标修订需要填写指标变更表，提交相关权责人员审批进行备案。
5.2.3公司各中心、各事业部、各分厂部门经理级及以下人员绩效考核指标体系必须向绩效管理执行小组报备，否则考核结果无效。
6.0绩效考核实施6.1考核对象6.1.1员工入职且正式转正后可作为考核对象适用本制度（试用期员工按试用期管理办法进行考核）；6.1.2考核周期内不在本岗时间大于三分之一者，当期不进行考核。
6.2考核周期及考核时间6.2.1绩效考核包括月度考核、季度考核和年度考核三类，年度考核将依据月度或季度考核结果重设方案进行考核。
6.2.2总监级及以上人员按季度周期进行考核。
6.2.3总监级以下人员按月度为周期进行考核。
6.2.4考核时间月度考核的周期为每个自然月，考核时间为本月1日——本月月末，次月10日前完成。
季度考核的周期为每个自然季度，考核时间为本季度第一个月月初——本季度第三个月月末，次季度首月25日前完成。
6.3考核关系6.3.1公司各中心、各事业部、各分厂部门级指标的考核由绩效管理执行小组考核；6.3.2原则上员工的考核采取部门负责人制，由部门负责人对本部门所有员工进行绩效考核。
各部门、业务单位可根据各自业务特性及管理幅度逐级授权考核。
6.3.3考核关系由每个考核周期前5个工作日内确定，各中心、各事业部、各分厂考核关系如有异常需及时上报相关部门，考核周期内考核关系不许发生变动，如有考核人发生人事变动，可根据实际情况临时确定。
6.4绩效考核结果关系部门绩效考核得分＝部门负责人的绩效考核得分备注：部门负责人为公司组织架构层级中规划部门最高主管。
6.5绩效考核实施6.5.1季度考核6.5.1.1适用范围：总监级及以上人员。
6.5.1.2流程：岗位季度绩效考核流程如下：6.5.2月度考核6.5.2.1适用范围：总监级以下人员；6.5.2.2月度考核流程图如下：6.5.3说明6.5.3.1绩效管理执行小组监督考核工作按计划完成，每月随机抽查各中心、事业部、各子公司部门经理以下人员考核；对于未能按时完成绩效考核工作的考核者，绩效管理执行小组视情况给予处罚。
6.5.3.2调动人员、工作地点不在所属部门工作地点人员，考核周期内需调入调出部门双重考核，考核成绩按双方权重加权取得。
6.5.3.3考核周期内转正、调动、休假员工，时间系数按自然日/当季自然日取得系数计算。
6.6组织层考核等级的确定组织层绩效考核结果视同为部门负责人的季度考核等级，等级与分值对应如下：6.7岗位考核等级的确定及考核结果强制分布普通员工月度绩效考核等级与其所在部门考核等级挂钩，该部门员工考核等级分布比例如下，人数计算按照四舍五入的方法确定。
6.8绩效沟通6.8.1考评人就绩效结果与被考评人沟通，就考评期内被考评人工作中存在的不足与需改进进行绩效面谈。
绩效沟通后双方需在绩效面谈表上就面谈达成的结果签字确认。
6.8.2每月 10 日前组织绩效考核沟通会议，组织层面由绩效管理执行小组组织，部门层面由各部门负责人组织实施。
7.0绩效考核结果运用7.1使各级管理者明确所管理团队成员的月度/季度绩效情况；7.2通过绩效即时有效沟通，为提高公司整体绩效、部门内部绩效及个人技能等方面提供依据；7.3月度/季度绩效工资的发放：月度/季度考核等级与奖金系数对应表月度绩效工资同每月的工资一并发放；前三季度绩效工资的发放时间为次季度首月工资发放日发放，第四季度绩效工资发放时间与年终奖金发放时间保持一致。
7.4为员工内部竞聘、晋升、岗位调动、优秀员工评定、公司栽培机会、薪酬调整等提供参考依据。
7.5为各部门提供培训需求主要依据。
8.0绩效考核申诉8.1申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位绩效管理执行小组申诉。
绩效管理执行小组是员工考核申诉的最终处理机构。
各级综合管理部/企管中心是绩效管理执行小组的日常办事机构，一般申诉由综合管理部/企管中心负责调查协调，提出建议。
8.2提交申诉员工以书面形式向考核管理小组及上级部门提交申诉书。
申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
8.3申诉受理8.3.1综合管理部/企管中心接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
8.3.2受理的申诉事件，首先由所在单位综合管理部/企管中心门对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级进行协调、沟通。
不能协调的，报公司绩效管理执行小组处理。
8.3.3绩效管理执行小组是申诉最终处理机构。
绩效管理执行小组会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
9.0绩效改进9.1绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程，绩效改进是在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。
对绩效指标未达标通过绩效面试制定绩效改进计划(PIP);9.2绩效改进步骤：9.2.1分析工作绩效的差距与原因9.2.1.1分析工作绩效的差距;9.2.1.2查明产生差距的原因9.2.2制定改进工作绩效的策略9.2.2.1制定纠正和预防性策略;9.2.2.2正向激励策略与负向激励策略9.3绩效改进措施的汇总与跟踪9.3.1将绩效考核产生的纠正预防性措施进行统计汇总，并指定专人进行跟进。