长虹企业战略分析(1)
长虹企业战略分析定稿
长虹企业战略分析定稿 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】目录长虹企业战略分析学号：02姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
2、公司文化：员工满意顾客满意股东满意长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。
"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。
长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。
只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。
（1）员工满意是基石：尊重员工，依靠员工。
长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。
长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。
（2）顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。
1多元化战略又称多角化战略
1多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化经营战略优势(1)多元化经营可以充分利用企业内部优势。
(2)多元化经营可以有效的规避企业经营风险。
多元化经营战略弊端(1) 系统风险。
(2) 资产分散化。
(3) 成本风险，即代价风险。
多元化的评价：长虹的多元化战略存在盲目性，进入的领域是门槛低、技术要求不高的领域，以VCD、空调为例，长虹进入这些领域没有竞争优势，没有核心技术和核心产品为支撑，而且依然使用价格战走低端路线，经营战略没有突破，使其多元化战略并不能长久。
多元化战略没有取得明显的效果，长虹继续转入彩电领域，2002年，四川长虹大力实施差异化背投彩电战略，背投彩电使长虹避开了同类竞争，彩电销量有了很大的增长，成了新的业绩增长点。
但后来，随着背投彩电的价格的大幅度降低，导致了毛利率的大幅下降，降低了公司的盈利能力，背投彩电对业绩的促进更加有限。
而同时在长虹多元化实施过程中，发展新业务的同时，没有加大对核心产品的技术投入，随着等离子及液晶电视的出现，背投逐渐失去竞争优势。
虽然彩电销量有一定增长，但是总体上长虹的多元化战略是失败的。
3直接原因：倪润峰继续以规模取胜的战略思路选择走海外扩张之路，力争成为“全球彩电霸主”。
美国经销商APEX公司为之带来的巨额应收账款引起的坏账，造成国际化失败的直接原因。
深层次的原因对国外进口商的资信缺乏了解，国际贸易结算手段使用不当。
忽视市场规律又无视市场规则，不计风险的冲击市场规模。
长虹历史上引人注目的几个事件背后都隐藏着问题，而这些问题的共同点是长虹的企业战略（管理与营销机制）与中国市场日渐走向完善的市场经济越来越不相适应，它也是国际化之痛的深层次的原因。
当时长虹所处的背景正是短缺经济向过剩经济转型，全球化竞争从国内走向国外。
长虹专列大举开向美国，与其说的国际化，不如说理解为规模战和价格战的延续，国际化之痛可以说是长虹规模和价格战的再次失败。
第一章研讨案例(2)：四川长虹经济增加值(EVA)案例分析
【“财务分析”一章的研讨案例】引例截至2007年年底，四川长虹(股票代码：600839)资产总额已近180亿元，股东权益总额达到了93亿元。
从公司年报中的数字看，四川长虹除2004年因应收账款坏账处理导致巨额亏损外，上市以来所有年度都在盈利。
1997年四川长虹迎来了鼎盛时期，净利润达到了26亿元，但从1998年开始净利滑持续下滑，到2000年四川长虹的净利润已经低于3亿元，之后(除2004年)净利润一直维持在1亿～2亿元左右。
净利润的急速下降使得四川长虹2000～2007年的资产报酬率仅为l％左右。
资产报酬率之类的传统企业业绩评价指标，均是以“会计利润”为基础的。
以这些指标度量企业业绩，管理层通常只会关心扣除了生产成本、费用以及债务利息等项目后，利润是否为正，而不重视企业使用投资者投入资本的成本，即常常忽略其生产经营所获得的收益是否能达到投资者的预期。
事实上，任何资金都是有成本的，投资者将资金投入企业，等于是放弃了投资于其他项目所可能获得的收益，即机会成本。
只有当企业的盈利水平超过了股东的机会成本时，股东的财富才真正地增加。
因此，在衡量企业业绩时，有必要扣除全部资本的成本，剩余的才是企业为股东创造出的新价值。
经济增加值计算的正是经营利润与全部资本成本的差额，其增减与股东财富的变化是一致的。
自2000年以来，家电行业日渐成熟，市场竞争加剧，各企业的盈利空间已经非常有限；加上自身经营方面的原因，四川长虹的ROE已连续8年低于国债利率。
根据风险与收益相匹配的原则，四川长虹的经营业绩显然难以达到股东正常的投资回报预期。
尽管从会计计量上看，四川长虹每年都在盈利(会计利润为正)，但其是否为股东创造出了新的价值呢? 又是什么因素影响了企业新价值的创造? 这对管理层实现企业价值增值有何启示?四川长虹经济增加值（EV A）案例分析1 案例背景四川长虹电器股份有限公司(以下简称：四川长虹)成立于1988年6月7日，是由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业。
2024年电器公司年度销售工作计划（七篇）
2024年电器公司年度销售工作计划本年度深圳区域销售业绩回顾与下一年度工作规划如下：一、市场分析近年来，空调市场竞争激烈，价格战频发，尤其二、三级市场对低端产品的需求旺盛。
随着城市建设的快速推进和居民生活水平的提升，一级市场对更新换代产品的需求持续增长，推动了整体市场的容量扩大。
本年度内销总量实现了____万套，同比增长____%。
预计下一年度销量将达到____万至____万套。
根据行业数据，全球市场容量约为____万套至____万套，我国市场容量约为____万套。
据此，深圳空调市场的容量约为____万套，本年度销售目标____万套，占市场份额的____%。
目前，格兰仕在深圳空调市场的占有率为____%左右。
行业正经历洗牌阶段，品牌集中度将进一步提高。
凭借公司实力及下一年度产品线的优化，我们有信心实现销售目标。
近年中国空调品牌数量从____个降至____个，年均淘汰率高达____%。
在格力、美的、海尔等一线品牌的竞争压力下，活跃品牌数量减少至不足____个，淘汰率升至____%。
本年度，一些品牌如lg因倾销指控、科龙因财务问题遭遇市场份额下滑，新科、长虹、奥克斯等也受到负面影响。
日资品牌如松下、三菱等因中日关系紧张，市场份额亦有所下降。
格兰仕空调在广东市场呈现快速增长，但在深圳市场的基础相对薄弱，团队年轻，品牌影响力有待提升。
二、工作规划针对当前形势，下一年度我们将重点推进以下六项工作：1. 销售业绩：根据公司年度销售任务，细化月度、周度、日度销售目标，并分解到各系统和门店。
通过提升团队素质、加强管理、开展促销活动、制定奖惩制度等措施，确保销售目标的实现。
2. K/A及代理商管理：对现有及潜在K/A客户、代理商进行有效管理和关系维护，建立客户档案，传播企业文化及新产品信息。
3. 品牌及产品推广：配合公司定期品牌宣传及产品推广活动，策划低成本公关活动，提升品牌形象，并探索与K/A系统联合推广。
4. 终端布置：根据销售目标，配合业务部门拓展渠道网点，积极进行终端形象建设，确保产品陈列和促销安排的落实。
长虹集团的企业文化(9)(1)
长虹集团的企业文化(9)(1)长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念与崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即务必将公司的生存与进展与国家利益、社会利益结合在一起，以此为根据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。
公司产品目标：创世界名牌。
公司进展目标：成为世界现代跨国公司。
长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。
产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱与存在的目的。
创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法与手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础与条件。
全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化与内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动进展。
根据地战略长虹公司根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略是：立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。
“滚雪球”进展战略长虹公司对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着济经的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日剧增，务必把握机遇，进展自己。
长虹公司要进展生产，没有资金是不行的，只依靠国家也是不成的，唯一的办法只有靠自己积存、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。
独生子女战略与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。
在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进汲取开发创新，在彩电的开发与生产上使自己一直处于国办领先地位，积存了丰富的资金、技术与管理人才之后，才开始涉足其它领域。
航空母舰战略一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入、逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。
二是在条件成熟时向有关领域扩张，高点起大规模地投入，不断丰富长虹产品系列，降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。
长虹战略管理分析终稿
i课程论文四川长虹战略管理分析学生：刘帅学号：04351111 课程：企业战略管理班级：04工商管理教师：王玉日期：2006年12月29日目录：一、公司简介————————————————————3二、长虹关键战略要素分析——————————————4三、家电行业环境因素————————————————4四、家电行业面临的机会与威胁————————————5五、长虹远景与使命分析———————————————6六、长虹外部环境分析————————————————9七、长虹内部能力分析————————————————11八、长虹业务组合分析————————————————16九、长虹SWOT综合分析——————————————-18十、长虹的公司战略及选择——————————————22 十一、长虹产品职能战略———————————————27一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C 产业体系。
长虹企业战略分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•一．彩电行业分析
•
1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争
力量分析）
•
2．彩电业的出路
•
3．对未来彩电业的展望
彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。
• 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步 入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前 的重大问题。
• 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先 机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不 足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力 与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和 产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
• 由此可见，国内彩电业过半的市场已被六家企业 瓜分，每个企业在市场上都起着举足轻重的作用 ，对产品的价格都具有相当的影响力，一家降价 必会掀起千层浪。而这些企业在市场上相互依存 ，任何一家作决策时，都必须把竞争对手考虑在 内。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
（三）市场结构描述与分析
•
由以上数据我们得出，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业
全竞争，一些小品牌逐步淘汰，整个市场逐步走向有序，市场更为健康。彩电企业更
为理性，逐步告别低层次竞争，各个企业开始注重按市场定位和需求进行差异化产品
第1组-《长虹集团简介》
长虹集团简介1．集团概述长虹于1958年在四川省绵阳市创立，公司前身国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。
2005年，长虹跨入世界品牌500强。
2007年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元扩展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发制造为一体的综合性跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值786.75亿元。
1.1集团产业1.2企业文化与宗旨近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键部件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
员工满意是基石尊重员工，依靠员工长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。
长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新，创造个人、团队和企业的价值。
顾客满意是核心感恩、创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚，共赢，通过构建可持续生态产业链体系，与上下游顾客迈向更大成功。
股东满意是目标诚实经营，敬业奉献，持续回报1.3董事长简介赵勇董事长1991年3月清华大学机械工程系压力加工专业博士研究生毕业。
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.长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营X围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——XX长虹进行以下几方面的战略分析。
一．彩电行业分析1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩X2．企业边界的扩X3．扩X途径四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。
2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。
家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。
几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。
但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。
4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。
产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。
一、行业竞争分析（一）、用PEST方法分析彩电业P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。
我国经济发展的基本动力已经从供给扩X转换为需求拉动。
正是在这种形势下，我们启动了一系列扩X需求、刺激消费的政策。
一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。
E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。
众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。
另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。
特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。
S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积较大的,就会要求34英寸、42英寸的背投；而有更高支付能力的,就会要求等离子,数字彩电。
T(技术):彩电行业进入成熟期,也是顾客趋于成熟的时期。
在这个阶段,顾客的品牌选择也是全球性的,此时,产品的品牌竞争力就表现出作用,而品牌竞争力小,成熟的顾客追求的是产品的性价比,要想提高性价比,必须要提高产品的技术含量。
过去,我国的彩电企业"热衷"于低于成本价销售,但一味地"价格战"带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。
2001年底,长虹每股赢利0.126元,康佳则亏损。
在利用"价格战"扩大了市场,稳定了低端产品的市场份额,企业就应该将产品向高端发展。
一份数据显示:国内企业销售500万台彩电的利润,索尼销售50万台就能实现。
很明显,国内企业是靠销售赚钱,而索尼等国外企业则靠技术盈利。
再看国内企业的另一个竞争对手日本三洋,其主打产品是汇聚了代表未来趋势的等离子电视、数字电视、液晶电视、虽然每件售价不菲,达万元以上,但这类高端彩电的利润平均在10%-20%左右,而国产彩电的利润平均在5%。
所幸,国内企业已认识到这种差距,加强了技术核心竞争力的开发。
以长虹为例，长虹在经历了二十世纪90年代的高速发展后，于1999年进入全面调整期。
经过近两年的调整，长虹在产品结构调整和海外市场拓展方面取得了举世瞩目的成就，并于2001年开始全面提升。
据信息产业部最新统计报告显示，长虹背投彩电国内市场占有率已经超过20％，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。
2002年5月，长虹在成功推出第四代精显背投后，鉴于国内、国际市场经营需要，经仔细研究决定全面停止内销一、二代（即50赫兹及100赫兹隔行）普通背投彩电的生产，并将全部经历转移到第三、四代60／75赫兹逐行扫描背投彩电的生产和销售。
同时，长虹又强势推出了自主研发，具有国际一流水平的集DVD播放机、六通道数字功放等功能于一体的最新AV 产品。
长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，为高端反攻埋下了伏笔。
长虹的成功说明，在一些最尖端的国内和国外依然处于同一起跑线上的产品和技术，也就是尚未定型的技术研发上，国内企业和国外企业的竞争基本上是对等的。
我们必须加强对产品研发的投入，而且这一过程必须加快。
因为洋品牌在中国市场的份额虽然仅为20%左右，但大屏幕彩电方面，却占据着50%以上的市场份额。
另一个促使国内企业开发高端市场的因素是，虽然在以厦华为首的国内七家彩电企业对欧盟反倾销案的诉讼中，中方取得了部分胜利，欧盟市场将有条件对中国企业开放；但欧盟的限制迫使七家企业只能以中高端市场去攻占市场，否则，再以低价销售将是“一家违规，株连七家”。
有数据显示，今年上半年，我国彩电业生产、销售、出口都实现了大幅增长，彩电产量达到2384万部，销量更是达到2462万部，产销率达到103%，长虹，TCL，创维等彩电巨子纷纷宣布盈利。
今年上半年，国外品牌市场占有率下降很大，国产品牌向高端市场的试探性反扑，使整个国产彩电尤其是前几大品牌形象得到拔高，直接冲击了国外品牌的固有阵地。
依靠技术创新，在更高的层次上打破家电领域的核心技术为跨国企业所垄断的局面，已成为中国家电业与洋品牌抗衡的新武器。
现今中国家电产品的升级换代早已被提上日程。
高端彩电产品的技术和生产的调整转移，已不单单是一两个企业的动作，它似乎已成为目前国内家电产业的发展趋势。
今年以来，中国家电业以前所未有的速度，推出一系列科技含量高的新品，部分企业如厦华、长虹等把科研机构设在国外，紧跟世界潮流。
所有这些都预示着中国家电业把科技作为行业灵魂的时代已经到来。
中国加入世贸组织后，索尼、东芝、飞利浦与长虹、TCL、厦华、康佳等国内主要厂家之间的品牌之争必将更加激烈，而且这将是一场以中国为生产基地、没有国界的全球化的竞争。
鹿死谁手，就看谁能抢到技术制高点，并以坚实的制造、销售和服务能力赢取竞争优势。
（二）集中度分析2001年我国电视机制造业限额以上企业（国有及年销售收入在500万元以上的非国有企业）有190家，总销售收入1008.62亿元，比上年同期增长3.07%，利润总额16.28亿元，比上年同期减少34.37%,整个行业呈下降趋势。
目前，全国共有20家较为知名的国产电视机品牌，在相对领先的三位制造商中，有两家在2001年首次出现亏损，只有一家维持微薄的利润。
1998-2001年，整个电视机制造业的销售状况如下图，销售利润率整体呈下滑趋势。
整个电视机制造业的销售状况2002年上半年的销售收入保持持续稳定增长（见下图），但同时销售利润率仍然保持较低水平。
上半年总销售收入近608亿元，比上年同期增长16.1%。
上半年彩电产量实现2501万台，比上年同期增长37.3%。
图表 1 （单位：亿元）图表2 （单位：%）2002年上半年的销售状况我国彩电业在经历了几年激烈的市场竞争后，市场集中度不断提高。
国内的彩电市场基本上掌握在几大彩电巨头手中，由长虹，TCL，创维，康佳等十余家企业控制了产品的极大部分供给。
在市场份额占６５．7℅的６个大彩电主导品牌中已经形成了三个明显的梯队层次：第一梯队长虹；第二梯队为ＴＣＬ、创维、康佳；第三梯队为海信、海尔。
特别是前2个梯队的4家企业市场占有率达到70.8℅.2002年上半年的市场占有率的差距也在拉大。
海信、海尔的占有率在８％以下，ＴＣＬ、创维、康佳的占有率在１２％到１６％之间，长虹的占有率则在１８％以上。
中国大的彩电品牌的层次格局变化经过三个阶段。
原来是长虹独大，之后是在长虹领先的情况下ＴＣＬ、康佳与长虹的靠近，到现在为止，三个梯队的差距彻底、大幅度地拉开，本土彩电的雁阵格局彻底形成。
从数字上看这种雁阵格局更为明显。
上半年长虹生产４１５万台，销售３９２万台，ＴＣＬ生产３０５万台，销售３４７万台，创维生产２９３万台，销售２９５万台。
在产量上长虹已经超出第二梯队两个企业１００多万台，成为当然的雁头。
由此可见，国内彩电业过半的市场已被六家企业瓜分，每个企业在市场上都起着举足轻重的作用，对产品的价格都具有相当的影响力，一家降价必会掀起千层浪。
而这些企业在市场上相互依存，任何一家作决策时，都必须把竞争对手考虑在内。
（三）市场结构描述与分析由以上数据我们得出，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。