小米公司人力资源管理分析
小米公司人力资源管理现状及对策浅析
小米公司人力资源管理现状及对策浅析摘要:国内智能手机行业近几年来蓬勃发展，目前从销售额来看国产手机市场已经形成以华为、联想以及小米为首的三足鼎立的格局。
然而相较于其余两家老牌厂商，小米科技有限责任公司却是一家非常年轻的新兴企业。
小米公司于2010年的4月底成立，仅仅五年时间，从MIUI开始到小米手机的推出，再到今天的智能家电的布局，除了小米手机本身的高性价比、MIUI系统的优秀用户体验以及饥饿营销的营销方式外，小米公司的崛起也离不开其独特的人力资源管理方式。
本文收集了一些小米公司在人力资源管理方面的相关信息,并且通过与同类公司的对比简单的分析了小米公司在人力资源管理方面的一些优点和不足,并对小米公司的人力资源管理策略提出了一些改进的意见。
关键词：小米公司;扁平化;人力资源管理；手机行业；一、引言二十一世纪发展最迅猛的行业是什么行业，相信有许多人都会回答是移动通讯行业。
从1992年美国IBM公司发布世界第一款智能手机到2007年苹果公司发布首款智能触控手机，再到现在，手机已经成为了人们生活中不可缺少的一部分。
而手机的作用也不仅仅只是一个通讯工具，随着互联网的发展手机成为了集浏览网页、影音娱乐、办公、理财、交友等于一体的多功能移动设备。
据统计,截至2015年三月底，我国移动电话用户总数达到12.9亿户，日均手机阅读时间超过半个小时。
在2011年之前，我国的手机市场，尤其是中高端手机市场完全被以苹果三星为首的国外厂家给垄断，国内手机生产厂家表现低迷。
2011年10月，由北京小米科技有限责任公司生产的小米手机在上市不到三个月的时间里卖了将近100万台，给低迷的国产手机市场注入了一剂强心剂.可以说，小米公司对我国自主手机行业的复苏和繁荣起到了非常巨大的推动作用。
那么，作为一家成立仅仅不过5年时间，就从一个员工人数仅仅只有14人的小公司发展成市值超过450亿美元的大企业的移动互联公司，小米公司在组织结构上以及人力资源管理方面有着什么样的特点呢，这就是这篇文章接下来想要讨论的问题.二、公司简况北京小米科技有限责任公司是由曾任金山软件CEO的著名IT企业家雷军创立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。
小米公司人力资源管理分析
小米公司人力资源管理分析一、背景介绍小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。
小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
“为发烧而生”是小米的产品理念。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。
二、发展简史2011年8月16日，小米手机正式推出。
2012年全年小米手机销量达到719万台，含税收入126.5亿元。
2013年全年销量预计约1900万台，含税营收将超过300亿人民币。
2013年3月，小米推出了互联网电视机顶盒小米盒子，引发中国机顶盒市场热潮。
2013年9月，雷军再度用互联网思维改造电视，颠覆式创新的小米电视正式问世。
2013年11月，小米路由器问世。
三、管理团队小米公司的高层管理者以前是7个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。
这几位合伙人全是技术背景，都有很强的硬件和软件等方面相关的技术和知识背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。
3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。
更重要的是都能一竿子插到底地执行。
最近小米又吸收加入一位新的合伙人，就是Hugo Barra，他是安卓的产品副总裁，就是谷歌的全球副总裁，他的加入也使小米具备了国际化的能力。
四、企业文化小米公司没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。
并且公司崇尚创新、快速的互联网文化。
讨厌冗长的会议和流程，努力使员工在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。
相信用户就是驱动力，坚持“为发烧而生”的产品理念。
五、小米的人力资源现状小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
小米人事考核制度分析报告
小米人事考核制度分析报告1、背景介绍小米是一家中国电子科技公司，成立于2010年；小米的核心业务是生产和销售智能手机、智能硬件和生活消费产品。
公司的发展壮大离不开一个健康、有效的人力资源管理体系，而人力资源管理体系的基石之一就是考核制度。
在小米内部，人事考核制度一直以来都是大家所关注的话题。
公司每年会对员工进行定期评估，并采取适当的措施来奖励或惩罚员工。
人事考核制度对于员工和公司的长远发展都具有极为重要的意义。
2、小米人事考核制度分析2.1、小米的考核制度流程小米的考核制度分为以下三个阶段：1.目标制定阶段 - 每个员工在开始新一年的工作前，需要和直属上级和HR共同确定一年的工作目标，并签署工作合同。
2.考核实施阶段 - 在每一项的工作目标完成之后，员工需要及时向直属上级汇报工作状况，直属上级则根据员工完成情况给出相应的评估和建议。
3.结果评估阶段 - 每年底将会根据员工整年的工作情况进行评估，公司将会给出相应的奖励和晋升机会。
2.2、小米的考核制度优缺点2.2.1、优点1.明确的考核流程 - 小米的考核制度非常规范和明确，每个员工都会在一年初和直属上级确定该年工作的目标，工作完成情况也会被透明的记录。
2.公开的评估标准 - 在评估结果中，公司有明确的评估标准，使得员工可以清晰地了解到自己在哪些方面跟优秀的同事相差较大。
3.具有激励作用 - 小米的考核制度设计合理，既可以激励员工努力工作，又能够给表现优异的员工晋升机会和奖励。
2.2.2、缺点1.主观因素影响考核 - 直属上司对员工的看法和态度会对员工的考核结果产生影响，这就会存在主观性。
2.考核过于频繁 - 由于小米每天都有很多的工作，如果按照考核制度来对每项工作都进行评估，就需要消耗大量的时间和精力。
3.考核标准过于严格 - 标准过于严格的考核制度会使得员工过分紧张，有可能会产生心理问题。
3、结论总体来说，小米的人事考核制度是合理和有效的，在许多方面都具有一定优势，但也存在相应的问题。
小米公司人力资源战略与规划分析
小米公司人力资源战略与规划分析(总10页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--小米公司人力资源战略与规划分析小米公司人力资源战略报告前言当今时代科技迅速发展，小米科技公司作为高端智能手机公司要想长期立于不败之地，就必须要做好发展战略和人力资源的自我规划和分析。
本文通过对当前小米公司自身发展战略和人力资源战略深入分析，进而描绘出小米公司时下的战略地图，从而规划出未来5年小米公司较为完善的人力资源战略。
第1章对小米公司发展战略与对应人力资源战略分析1.1成本领先战略及对应的人力资源战略作为小米公司迅速崛起过程中的重要战略，成本领先战略起到了决定性的作用，在小米创立之初就把这个战略定位为公司可持续发展的基本核心策略。
早期小米手机经常出现供不应求甚至断货的现象，不仅仅是因为小米手机超高的性能和令人满意的用户体验，更在于与同行业手机制造商相比较小米手机拥有无可比拟的价格优势和性能体验，这使得小米手机赢得了广大“发烧友”的追捧和热爱，由此小米的良好品牌形象也流传开来。
小米手机成功的营销模式正是其成本领先战略的体现所在。
与传统的代理模式不同，小米手机充分利用“互联网+”的优势，把互联网作为主阵地，通过线上提前预约和直销的方式，由旗下的公司负责运输和销售。
从而实现了由厂家到线上销售给客户的直接销售，进而避免了中间商赚取差价和销售的成本，进而完美的控制较低的成本和制定较低的销售价格。
针对成本领先战略，小米公司小米公司实行扁平化管理。
通过精简人数，吸引优秀人才建立最精锐的团队。
其结构也十分精简——“领导者-团队-员工”仅仅几个人就可以组成一个优秀的队伍，通过在这样的管理方式大大减少了信息沟通花费的时间，从而提高了生产效率。
为了与扁平化管理相适应，小米公司的薪酬绩效考核也采取扁平化的方式，即员工就是工程师，没有明显的晋升职位，只有实实在在的涨工资，员工不需要盯着职位这种虚职而是潜心研究开发，真正做到了人职匹配相适应。
小米公司的人力资源管理培养人才激发潜力
小米公司的人力资源管理培养人才激发潜力人力资源是一个企业发展中至关重要的部门，在全球竞争激烈的商业环境中，如何培养和激发人才的潜力成为公司成功的关键之一。
小米公司作为一家领先的科技公司，非常注重人力资源管理，通过一系列的培养措施来激发员工的潜力，提升公司的竞争力。
本文将从小米公司的人力资源管理理念、培养措施和激发潜力的实践等角度进行探讨和分析。
一、小米公司的人力资源管理理念小米公司一直秉承着"人才是第一资源"的管理理念，将人力资源视作公司最宝贵的财富。
公司深知优秀员工对于企业的重要性，因此从招聘到员工离职等各个环节都秉持了一系列科学管理的原则。
1.1 合理激励小米公司通过合理的薪酬体系和激励机制来吸引和留住优秀人才。
例如，公司为员工提供具有竞争力的薪资待遇，定期评估员工的绩效并给予相应的奖励。
此外，小米公司还注重员工的职业发展，提供良好的晋升机会和培训体系，鼓励员工不断学习和成长。
1.2 充分沟通小米公司非常注重与员工的沟通与交流，建立了一个开放、平等、公正的工作环境。
公司定期举办员工座谈会、团队建设活动和经验分享会等，让员工能够畅所欲言，提出建议和意见。
这种沟通机制能够有效激发员工的创造力和潜力，同时也增强了员工的凝聚力和归属感。
二、小米公司的人才培养措施为了激发员工的潜力和提高整体竞争力，小米公司积极推行一系列具有针对性的人才培养措施，以不断提升员工的能力和素质。
2.1 培训体系小米公司建立了完善的培训体系，包括入职培训、岗位培训和综合素质提升培训等。
新员工入职时将接受全面的岗前培训，以熟悉公司的文化、理念和业务流程；岗位培训则通过内部讲师和外部专家的培训，强化员工在工作中所需的技能和知识；综合素质提升培训则注重提高员工的领导力、沟通能力和团队合作能力等。
2.2 职业发展规划小米公司鼓励员工制定个人职业发展规划并提供相关支持。
公司为员工提供晋升机会和跳槽机会，并制定了明确的职业发展路径。
小米公司人力资源管理现状及对策浅析教学提纲
小米公司人力资源管理现状及对策浅析小米公司人力资源管理现状及对策浅析摘要：国内智能手机行业近几年来蓬勃发展，目前从销售额来看国产手机市场已经形成以华为、联想以及小米为首的三足鼎立的格局。
然而相较于其余两家老牌厂商，小米科技有限责任公司却是一家非常年轻的新兴企业。
小米公司于2010年的4月底成立，仅仅五年时间，从MIUI开始到小米手机的推出，再到今天的智能家电的布局，除了小米手机本身的高性价比、MIUI系统的优秀用户体验以及饥饿营销的营销方式外，小米公司的崛起也离不开其独特的人力资源管理方式。
本文收集了一些小米公司在人力资源管理方面的相关信息，并且通过与同类公司的对比简单的分析了小米公司在人力资源管理方面的一些优点和不足，并对小米公司的人力资源管理策略提出了一些改进的意见。
关键词：小米公司；扁平化；人力资源管理；手机行业；一、引言二十一世纪发展最迅猛的行业是什么行业，相信有许多人都会回答是移动通讯行业。
从1992年美国IBM公司发布世界第一款智能手机到2007年苹果公司发布首款智能触控手机，再到现在，手机已经成为了人们生活中不可缺少的一部分。
而手机的作用也不仅仅只是一个通讯工具，随着互联网的发展手机成为了集浏览网页、影音娱乐、办公、理财、交友等于一体的多功能移动设备。
据统计，截至2015年三月底，我国移动电话用户总数达到12.9亿户，日均手机阅读时间超过半个小时。
在2011年之前，我国的手机市场，尤其是中高端手机市场完全被以苹果三星为首的国外厂家给垄断，国内手机生产厂家表现低迷。
2011年10月，由北京小米科技有限责任公司生产的小米手机在上市不到三个月的时间里卖了将近100万台，给低迷的国产手机市场注入了一剂强心剂。
可以说，小米公司对我国自主手机行业的复苏和繁荣起到了非常巨大的推动作用。
那么，作为一家成立仅仅不过5年时间，就从一个员工人数仅仅只有14人的小公司发展成市值超过450亿美元的大企业的移动互联公司，小米公司在组织结构上以及人力资源管理方面有着什么样的特点呢，这就是这篇文章接下来想要讨论的问题。
小米企业人力资源管理规划
小米企业人力资源管理规划1. 引言本文档旨在提供小米企业的人力资源管理规划，以确保公司的人力资源能够有效地支持公司的发展和业务运营。
在当前竞争激烈的市场环境下，优秀的人力资源管理是企业成功的重要因素之一。
本文档将重点介绍小米企业的人力资源管理目标、策略和实施计划。
2. 人力资源管理目标小米企业的人力资源管理目标是建立一个高效、合理、公平和有竞争力的人力资源管理体系，以提供持续的组织发展和业务增长的支持。
具体目标如下：2.1 人力资源供需平衡确保小米企业的人力资源供需平衡，通过合理的招聘、培训和绩效管理来满足组织的人力资源需求。
为此，将制定招聘策略、培训计划和员工绩效考核制度。
2.2 员工发展与激励积极关注员工的发展需求，为员工提供良好的发展机会和培训资源，帮助员工提升能力和素质。
同时，通过有效的激励措施，激发员工的积极性和创造力。
2.3 组织文化塑造建立一种积极向上、创新进取的组织文化，营造良好的工作氛围和员工关系，提高员工的归属感和忠诚度。
通过举办内部培训、组织团队建设等活动来加强组织文化的建设。
3. 人力资源管理策略为实现上述目标，小米企业将采取以下人力资源管理策略：3.1 招聘策略制定招聘计划，根据企业的发展需求和岗位要求，制定招聘的目标和策略。
同时，积极开展校园招聘和社会招聘，吸引并留住优秀的人才。
3.2 培训和开发建立健全的培训和开发制度，通过内部培训、外部培训和岗位轮岗等方式，提升员工的专业能力和综合素质。
同时，注重员工的职业发展规划，为员工提供发展机会和晋升通道。
3.3 绩效管理建立科学、公平和可操作的绩效管理体系，制定绩效考核指标和评价标准，对员工的绩效进行评价和反馈。
积极激励高绩效员工，并对低绩效员工进行辅导和改进。
3.4 薪酬和福利制定合理的薪酬和福利制度，根据员工的贡献和市场行情确定薪资水平。
同时，注重员工的福利待遇，提供良好的工作环境、员工福利和福利政策。
3.5 组织文化建设倡导积极向上、创新进取的组织文化，营造良好的工作氛围和员工关系。
小米公司人力资源短期规划
小米公司人力资源短期规划1. 引言人力资源在企业发展中扮演着至关重要的角色。
人力资源短期规划是指根据企业发展战略和目标，制定短期内人力资源的需求、供给和使用计划。
本文将以小米公司为例，探讨其人力资源短期规划。
2. 人力资源短期规划的目标人力资源短期规划的目标是为了确保企业在特定时期内拥有足够多的合适人才来支持业务发展。
在小米公司的人力资源短期规划中，主要目标包括：•确保招聘和培养合适的人才以满足业务需求。
•提升员工福利待遇，增加员工满意度和留存率。
•管理员工流动，减少员工离职率。
•针对业务需求进行必要的岗位调整和新岗位设立。
3. 人力资源需求分析在制定人力资源短期规划之前，首先需要进行人力资源需求分析。
小米公司应该综合考虑以下因素：3.1 业务发展趋势通过分析市场趋势和业务发展计划，确定未来一段时间内小米公司业务的增长速度和扩张计划。
这可以作为招聘和培养人才的依据。
3.2 现有员工情况分析现有员工的情况，包括员工人数、岗位分布、技能和资质等。
通过了解现有员工的情况，可以确定是否需要进行内部调岗、培训或招聘新人。
3.3 岗位需求根据业务发展计划，确定新岗位的需求。
例如，如果小米公司计划扩大国际业务，可能需要招聘具有跨文化背景和语言能力的员工。
3.4 员工离职率分析员工的离职率以及离职原因。
这有助于了解员工的离职趋势，并采取相应的措施减少员工流失。
4. 供给和使用计划基于人力资源需求分析，制定供给和使用计划。
这包括招聘需求、培训计划和员工流动管理。
4.1 招聘计划根据业务发展和岗位需求，制定招聘计划。
招聘计划应考虑到不同岗位的技能和经验要求，招聘渠道选择以及招聘时间和预算。
4.2 培训计划考虑员工现有技能和岗位需求，制定培训计划以提高员工的能力和业务水平。
培训计划可以包括内部培训、外部培训或委托专业培训机构。
4.3 员工流动管理有效管理员工的流动对于人力资源规划至关重要。
小米公司可以通过内部晋升、人才交流和员工满意度调查等措施来实施员工流动管理，以增加员工的归属感和留存率。
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小米公司人力资源管理分析
一、背景介绍
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。
小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
“为发烧而生”是小米的产品理念。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。
二、发展简史
2011年8月16日，小米手机正式推出。
2012年全年小米手机销量达到719万台，含税收入126.5亿元。
2013年全年销量预计约1900万台，含税营收将超过300亿人民币。
2013年3月，小米推出了互联网电视机顶盒小米盒子，引发中国机顶盒市场热潮。
2013年9月，雷军再度用互联网思维改造电视，颠覆式创新的小米电视正式问世。
2013年11月，小米路由器问世。
三、管理团队
小米公司的高层管理者以前是7个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。
这几位合伙人全是技术背景，都有很强的硬件和软件等方面相关的技术和知识背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。
3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团
队，充满创业热情。
更重要的是都能一竿子插到底地执行。
最近小米又吸收加入一位新的合伙人，就是Hugo Barra，他是安卓的产品副总裁，就是谷歌的全球副总裁，他的加入也使小米具备了国际化的能力。
四、企业文化
小米公司没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。
并且公司崇尚创新、快速的互联网文化。
讨厌冗长的会议和流程，努力使员工在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。
相信用户就是驱动力，坚持“为发烧而生”的产品理念。
五、小米的人力资源现状
小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
后又吸纳王川和Hugo Barra。
小米现有4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。
它把自己的精力高度集中在产品研发和用户服务上。
小米人主要由来自微软、谷歌、金山、MOTO等国内外IT公司的资深员工所组成，小米人都喜欢创新、快速的互联网文化。
小米拒绝平庸，小米人任何时候都能让你感受到他们的创意。
六、小米公司的人力资源管理创新
（1）少做事，管理扁平化
雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一
个客户都是朋友）是支撑这种扁平化的核心理念。
在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。
扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。
小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。
所以在小米创办2年的时间里，小米团队从14个人扩张到约400人，整个团队平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。
雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。
体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级：七个核心创始人－部门leader－员工，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。
大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。
而且除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。
不需要员工考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。
不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。
表现好就加薪，但是没有晋升。
也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。
这也对合伙人的能力提出很高的要求，因为意味着他们要管的事情很多。
但是同样的这样的管理制度避免了升降职位在平时的工作时会带来一些负面情绪效果，减少了层级之间互相汇报浪费的时间。
小米现在的员工除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总
结会、半年总结会。
成立3年多，七个合伙人只开过三次集体大会。
其效果体现之一就是2012年8·15电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。
（2）强调责任感，不设KPI（关键绩效指标法）
小米没有KPI。
这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。
而小米公司全员6×12小时工作，坚持了将近三年。
维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。
小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。
比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。
其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。
其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
（3）透明的利益分享机制
小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。
小米公司刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。
这种透明的利益共享的机制是小米公司人力资源管理中的一大特色。
小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。
小米给了足够的回报，一是工资是主流；第二是在期权上真的是有很
大的上升空间，而且每年小米公司还有一些内部回购；第三是团队做事确实有时候压力很大，但员工会觉得有很强的满足感，很多用户会极力追捧他，比如说某个工程师万岁。
这种透明的利益共享机制带来的是大家的工作热情，谁认真工作就能得到相应的回报，这是员工工作动力的源泉。
（4）与米粉交朋友其一、小米学习的是海底捞，就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。
比如，用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。
又如，曾有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。
于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。
其二、过去的工程师都是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。
这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物。
使得这些宅男工程师觉得他写程序不是为了小米公司写，而是为了他的粉丝在做一件事情，这种价值实现很重要。
这样小米公司就把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。
更主要的是工程师平时和小米粉丝之间的互动让原本枯燥乏味毫无头绪的编程有了有方向，有目标，有动力的正确效果。
其三、新时代的人才管理战略——除了管理企业内部的人才，还利用互联网管理外面的人才。
小米公司有4000名员工，拥有大量的‘米粉’，就连它的市场调研和关联产品开发都是‘米粉’完成的。
这些
‘米粉’非但不用付工资，反而因为自己参与了小米手机的开发过程，对小米的忠诚度更高。
其中有不少人还通过与小米的合作，赚到了钱。
小米这种做法，就是新时代的人才管理战略，即除了管理企业内部的人才，还利用互联网管理外面的人才。
七、存在的缺陷
（1）过于扁平化的管理加重了领导者和决策者的工作量和工作压力，对领导者的能力提出了很高的要求。
（2）网络销售，没有实体店面和相关的人力资源部门，导致售后服务困难，从而引起消费者缺乏安全感。
（3）公司员工专注于技术开发和服务两个模块，而没有相关的生产设备和生产人员，生产能力有限，制约了小米公司的产能，易带来小米公司错过最佳销售期和关注度下降等弊端。
八、解决的措施
（1）适当增加相关的人力资源管理部门，减小管理幅度，增加管理层次。
（2）组建自己的生产线和负责生产的部门及人员。
（3）加强对网络服务和售后服务人员的培训和监管，提高网络售后的信誉和保障力度。