商业地产运营全价值链模式
地产开发价值链模型
房地产开发价值链（AVC）模型房地产开发价值链（AVC）模型是目前描述房地产开发阶段与各专业衔接方面一个比较好的模型。
从价值增值链的角度看，项目开发过程一般来说可以分为七大阶段，即：项目拓展论证阶段、项目策划阶段、方案设计阶段、施工图设计阶段、施工管理阶段、营销销售阶段、客户服务阶段。
各个阶段存在串行或并行的关系，同时，各相关阶段间通过某些开发成果形成上下游流程环节的逻辑关系。
图中横向表示房地产开发的各个阶段，坚向表示各个专业；图内黄色表示某个阶段的主导工作任务，白色菱形箭头方框表示该阶段各专业需要配合的工作地产开发成果文件是指地产开发过程中，各开发阶段相关流程中有明确输入输出关系的，能够支持下游流程符合质量控制原则的内外部科研部成果，模板类报告、支持性关键表格、政府批复等文件。
其中，那些对本阶段流程有关键影响作用的，考虑周全无遗漏，倘若不能完成将严重影响下游流程有效执行的成果文件，我们称之为阶段关键成果文件。
关键成果文件具有以下四个特征：①目标性（关键成果文件往往产生于流程的操作关键点，且多数是流程运作的主要目的。
从这一意义上说，流程的存在仅为使成果产生更科学、合理、可控。
我们可以没有流程，但必须要形成合理的成果文件。
）、②有效性（必须是科学有效，并能根据各阶段的工作重新审视或修正这些业已产生的成果，同时根据下阶段工作目标形成无遗漏的成果标准。
）③指导性（成为指导下游流程继续的依据。
）④系统性（关键成果文件一定能够跳出某些职能模块，对某阶段流程进行全面的审视和总结，即使是以某专业部门为主导形成，其中也蕴含与表达了其他相关专业部门的意见或成果。
即关键成果文件能够将上下游流程的关注点经过特定的决策机制统一到一个方向上来，实现项目开发的系统性和一致性。
）房地产开发企业阶段关键成果文件列表（某标杆企业）（含项目计划）投资目标执行监控、项目计划动态管理关键成果文件推进跟踪表报告》。
商业地产利益主体及作用关系分析——基于全价值链
并不单 是设 计单位 的技术性 工 作 ， 更 是 开发 商 、 物 业 管 理 公
司、 营销 公司 、 监理 单 位 等 多方 面 的经 营 行 为 ， 是 房 地 产 开
多 房 地 产 开 发 商 逐 渐 把 投 资 战 略 眼 光 向 商 业 地 产 开 发 转 发 活 动 中 价 值 链 的 有 机 结 合 过 程 。 移 。但 是 在 开 发 运 营 管 理 的 过 程 中 ， 存 在 着 多 方 利 益 主 体 ３ 商 业 地 产 价 值 链 构 成 主 体
一
在设计 ， 生产， 销售， 物 流 和 辅 助 其 产 品 的 过 程 中 进 行 各 种 各 样 活动的集合 体” 。 这 些 互 不 相 同 但 又 相 互 紧 密 关 联 的 生产经 营活动 ， 形 成 了一 个 创 造 和 生 产 价 值 的 动 态 过 程 ， 即
运 作 中价 值 链 的 六 方 主 体 ， 并 对 各 个 利 益 主 体 的 价 值 创 造 和 分 配 方 式 进 行 了 分 析 。 最 后 总 结 提 出 了 商 业 地 产 价 值 的 核 心 理念， 以期获得价 值链整体 的资 源配置优化 ， 从 而 获得 商业 地 产 价 值 链 整 体 收 益 和 社 会 效 益 最 大 化 。
之 间 这 样 的 联 系 ， 称 为 企 业 外 部 的 纵 向 联 系 。 通 过 协 调
１ 引 言
称“ 商 业房地产” 。商 业 地 产 是 指 用 于 从 事 商 业 活 动 的 房 产
存 在于企业 与供应 商 和投 资者 ， 消 费 者 和 商 家 商业 地产是 房地 产 领域 里 一 个 重要 有 机组 成 部 分 ， 简 企 业 的 外 部 ，
商业用房资产运营方案
商业用房资产运营方案背景商业用房是指用于商业经营或办公租赁的房地产，包括商铺、办公楼、写字楼、休闲娱乐场所等。
商业用房的资产价值是与其稳定的运营和可持续的发展密切相关的。
由于商业用房的运营管理涉及到多个领域，如资产管理、租赁、物业管理、市场营销等，因此需要一个全面而系统的运营方案来管理商业用房资产。
方案1. 资产管理资产管理是商业用房管理的核心，主要包括资产评估、资产管理计划、资产运营监控、资产增值管理、投资分析等方面。
在资产管理的过程中，应该注重以下几个方面：1.1 资产评估商业用房的资产价值是需要评估的，资产评估应该专业、全面、客观、公正。
评估内容包括商业用房历史成交价、周边同类房价、租户品质、周边交通、扩展潜力等。
1.2 资产管理计划资产管理计划要根据资产目标，制定可行的管理措施，尽可能详细地分析商业用房的现状、市场发展趋势、投资价值等。
制定好资产管理计划可以更好地规划和执行商业用房的运营和管理。
1.3 资产运营监控资产监控是利用现代信息技术手段，对商业用房的日常运营情况进行实时监测、控制和调整，以保障商业用房的正常、高效、安全运营。
资产监控可对租金、维护费用、物业费等进行实时监控。
1.4 资产增值管理从资产管理的角度，要通过合理的投资组合、把握市场规律、开拓创新业态等途径来增值商业用房的资产价值。
资产增值管理要根据物业市场变化动态地调整。
1.5 投资分析投资分析是商业用房经营管理的另一重要方面，需要分析商铺的回报和投资风险。
该分析包括考虑各种因素，如租金、物业费、增值税、折旧等。
租赁管理是指对商业用房的租户进行有效的管理和维护，确保租赁收益最大化。
租赁管理主要涉及租赁政策的制定、租户筛选、租赁谈判、租金管理、租赁合同管理等。
2.1 租赁政策制定租赁政策制定是指管理者依据商业用房的运营情况、市场情况、商业氛围等进行合理的租金定价、优惠政策制定等方面工作。
租赁政策对商业用房的租售情况、利润最终都产生了多大的影响。
链家商业模式
“签三方约，不吃差价”， 为消费者提供价格透明的 服务保障。
经纪人 注重综合素质，提供 高佣金。
供给者 大数据信息共享，为 交易客户牵线搭桥。
4.1收入结构 平台流量费
g+ 中介服务费
P2P等理财产品收 益
信息共享收益
4.2成本结构
人力费用（员工）
操作成本（如清洁、维护) 处于各地的咨询团队
很多人觉得链家变革是为了竞争，但不得不说，我们真正的敌人是时代。
链家网（在线）
App
微信小秘
“签三方约，不吃差价”，为消费者提供价格透明的服务保障。
产品开发尤其是链家金融产品开发费用
信息公开，大数据建设，消除信息不对称带来的逆向选择和道德风险。
这涵盖了租客对租住体验的三个关键点：
公示房屋成交价格，安排给客户看签约视频，提示买房风险。
3.2销售
链家网（在线）
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微信小秘
3.3 服务
链家地产人始终坚持以客户 需求为指导思想，以建立卓 越的客户关系为工作战略目 标，努力为广大客户提供安 全交易和个性化服务。
3.3 .1用户关系——以自如为例
在用户体验上，专注于三件事：产品、服务、 O2O。这涵盖了租客对租住体验的三个关键 点： 产品——房子装修、家具家电等的品质； 服务——在长达一年的租期内，维修保洁各 种租务处理的好坏； O2O——让用户更高效地选房、看房、签约。
1用户关系——以自如为例
扩宽销售渠道，创造利润。
情感价值 （链家网，自有如家， App）
社交软件推广（微信、QQ），网站推广（爱奇艺，PPTV）
信息公开，大数据建设，消除信息不对称带来的逆向选择和道德风险。
万科宣布签约链家为“全面渠道服务战略合作伙伴”，其战略合作产物即为万科全新的商业模式——OC闭环。
商业地产价值链
浅谈商业地产核心价值与“价值链”的相互作用关系2009年4月份以来，全国许多城市住宅价格屡创新高，但商业地产市场却背道而驰，在空置率居高不下的情况下，售价和租金都出现了较大幅度的下跌，部分城市甚至出现了“住商倒挂”现象。
一部分专家认为，“住商倒挂”说明目前商品住宅的火爆局面缺乏宏观经济基本面的支撑，房地产市场并未整体复苏，房地产市场若要真正复苏，不仅是在住宅的成交量和价格上走好，更重要的是整个市场的长期投资及需求的恢复和稳定。
这种解释是从宏观方面的单一看法，真正造成商业地产的大伤原因很复杂，直接原因便是经济危机下的直接后果，从而这次危机也对商业地产提出了一个质疑，商业地产为什么这么脆弱？商业地产究竟是“商业”还是“地产”？我们对商业地产的笼统概念是清楚的，商业房地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。
那么商业地产的核心价值是什么？这一直是很多专家争论的话题。
从这次经济危机中我们应该找到明确的答案，商业地产就是以“商业”为核心的地产开发价值链。
一、商业市场萎缩导致商业地产的运营压力目前中国很多城市商业地产开发泛滥，体量过大，商业价值不高；另一方面是受经济危机影响商业市场萎缩，庞大的商业建筑导致招商困难。
从有关数据可以看出，受经济危机影响世界商业巨头纷纷改变开店计划，经济危机渗透到零售业并开始间接影响到我国的商业地产领域。
由于我国消费的特点，决定人多而消费能力不强，那么做大市场份额占据大市场空间，扩大经营面积是商业发展的必然选向，在这种选向影响下，我国商业地产的特点是“物业规模大，坪效不高”——在这种模式中，主力店的作用十分重要，而主力店又往往是由一些国内外零售业的五百强企业所担当。
从2008年开始，受金融危机影响，国际零售巨头经营状况不佳，资本扩张能力下降，导致发展动力不足，商业门店拓展计划放慢，继这些国际巨头放慢了发展脚步之后，国内外一些知名零售企业也开始调整开店计划和裁员，计有消费电子/家电类：全球最大的“百思买”，全球裁员4000人，放缓在中国开店（原计划09年开6家）；全美第二“电路城”，08年底关闭20%的门店，随后又申请破产保护；百货：英国玛莎百货关了27家门店，裁员1230人（全球）；服装类的美国GAP，09年计划关闭100家（全球）；家装类的百安居09年计划将国内门店数量由63家减少至41家；图书类的贝塔斯曼08年底已关闭国内全部全部36家门店；还有星巴克计划全美关闭600家，裁员1.2万人，澳州已关闭61家，裁1000人。
商业地产的运营模式
商业地产的运营模式1.自营模式：商业地产项目由地产开发商自行运营管理。
地产开发商负责项目的规划、建设和租赁，同时负责项目的日常运营和维护。
这种模式下，地产开发商对商业地产项目的经营有着完全的控制权，可以灵活调整经营策略和资源配置，以适应市场变化。
2.招商合作模式：商业地产项目的开发商与合作伙伴（如第三方机构、外部企业等）合作共同经营。
招商合作可以包括合作开发、合作运营、合作管理等多种形式。
合作伙伴可以提供资金、渠道、品牌或运营经验等资源，分享项目投资风险和收益。
3.物业管理模式：商业地产项目的物业管理由专业的第三方物业管理公司负责。
物业管理公司负责商业地产项目的物业管理、租赁管理、设施维修和安全保障等运营工作。
物业管理公司依靠收取物业管理费用来获取收益，同时开发商通过物业管理公司提供的专业服务，提升项目的整体竞争力和市场价值。
4.特许经营模式：商业地产开发商将项目特定部分或整个项目出租给特许经营者进行经营。
特许经营者通过支付特许权使用费，并且按照事先约定的经营管理规范和标准进行运营。
这种模式可以有效减少开发商对项目的运营风险和管理压力，同时特许经营者也可以借助现有品牌和市场渠道进行经营。
5.联合开发模式：商业地产项目由多方联合开发。
联合开发可以包括多个地产开发商、物业公司、金融机构等共同投资和参与开发。
各方根据自身资金、资源和经验分享开发风险和收益，同时可以整合各方的优势，提高项目的整体竞争力和市场地位。
6.集群发展模式：商业地产项目通过打造商业集群，形成经济效应和资源集聚效应。
商业地产开发商将多个项目或多个商铺进行组合，形成规模效应和协同效应。
商业集群可以通过共享设施和人流、扩大市场份额、降低经营成本等方式实现项目的经济效益最大化。
在商业地产运营模式选择时，需要结合项目的特点、市场需求和资源优势进行综合考虑。
同时，还需要进行市场调研和风险评估，以确定最适合项目的运营模式，并制定相应的运营策略和管理机制，以实现项目的投资回报和市场价值。
商业地产全产业链模式
商业地产全产业链模式商业地产是指用于商业目的的地产，包括商业办公楼、商场、购物中心、酒店、餐饮等。
在商业地产行业，全产业链模式是一种完整的商业运营模式，将所有相关环节整合在一起，实现资源优化配置和经济效益最大化。
下面将详细介绍商业地产全产业链模式。
商业地产全产业链模式包含以下主要环节：1.开发筹划：包括市场调研、项目规划、土地开发、项目融资筹划等。
在市场调研环节，通过对市场需求、竞争情况、消费习惯等的调查研究，确定商业地产项目的规划方向和核心定位。
在土地开发和项目融资筹划阶段，通过土地的购置、规划设计、融资渠道的开辟等方式，确保项目的可行性和顺利实施。
2.建设项目：包括建筑设计、施工过程管理、装修装饰等。
建筑设计环节中，根据项目定位和规划要求，将功能布局、空间设计等要素考虑在内，进行合理的建筑设计。
在施工过程管理和装修装饰环节，管理施工过程，确保工程进度和质量的控制，以及商业地产的装修装饰符合市场需求和项目定位。
3.运营管理：包括商场管理、租赁管理、设备维护等。
商场管理环节中，对商场的整体运行进行管理，包括人员管理、安全管理、市场推广等，以提升商场的竞争力和吸引力。
租赁管理环节中，通过租赁合同的签订与执行，确保商业地产的出租率和租金回报率的最大化。
设备维护环节中，对商业地产内部设备进行维护与管理，确保设备的正常运转和维修保养。
4.运营服务：包括商场运营服务、客户服务、物流配送等。
商场运营服务环节中，提供商场的基础设施和公共服务，包括停车、环境卫生、安保等，提升商场的用户体验和满意度。
客户服务环节中，通过提供个性化的服务、增加用户体验的附加值，吸引顾客并提供满意的购物体验。
物流配送环节中，对商业地产进行统一配送管理，提高效率和降低成本。
5.品牌运营：包括租赁品牌引进、品牌营销推广等。
租赁品牌引进环节中，通过引进知名品牌、打造特色商业区域，提升商业地产的知名度和吸引力。
品牌营销推广环节中，通过市场营销、广告宣传等手段，提升商业地产的品牌形象和市场影响力。
(完整版)房地产行业的价值链分析
房地产全程营销的价值链分析1.1、房地产全程营销价值链根据房地产开发企业实施全程营销的业务流程，利用迈克尔·伯特的基本价值链方法，我们可以画出房地产全程营销价值链可见，房地产全程营销的价值链也包括两个方面——房地产开发企业的价值活动和企业利润。
与其他经济活动一样，房地产开发企业的价值活动，是房地产企业创造对购房者价值的房地产商品的基石，开发商的利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
房地产开发企业的价值活动，同样分为两大类——基本活动和辅助活动。
基本活动是涉及房地产商品的营销策划、开发经营、销售、物业管理服务的各种活动；辅助活动是辅助房地产开发经营的基本活动并通过提供外部采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施以支持基本活动的。
点划线可以反映了这样的事实；采购、技术开发、人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。
房地产开发企业的基本设施虽不与各种特别的基本活动相联系，但也支持整个价值链。
1.2、识别房地产全程营销价值链的价值活动基本活动；1)内部后勤：与接受、存储和分配相关联的各种活动。
房地产开发商在获得使用权前，一定要对所选地进行选址论证，要对周边楼盘的竞争情况作详尽的市场调研，确定开发楼盘的市场定位，明确消费主体，进行项目投资分析。
这是房地产全程营销的第一环节，也是最重要的环节。
这个环节操作好了，项目的成功就有了基础。
作为全程营销来讲，这一十七尤为重要的是在此时就要介入营销策划，对未来的项目开发有一个前瞻性的展望，这恰是全程营销的精髓所在。
所以，房地产开发企业的内部后勤，主要包括选址论证、市场调研、营销策划三个方面。
2)生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。
全程营销策划方案制定后要付诸实施，首先就要进行房地产的开发，即工程项目的建设。
在工程项目建设过程中，房地产开发商要注重工程项目建设的管理，如质量管理、进度控制管理等，我们统称为工程项目的建设管理。
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商业地产运营全价值链模式
课程精髓与收益：
新商业地产浪潮背景下新政频出，崭新风险正在行程，如何像李嘉诚等商业巨头一样化险为夷、全身隐退开发商如何寻找多点盈利，迅速提升可持续性盈利能力。
本课程将从商业地产开发运营管理、购物中心商业运营管理两个层面并结合相关成功案例、操盘经验为广大学员诠释新观点、开拓新思维、尽量规避各类行业风险，深度挖掘商业地产全价值链模式，完成从开发理念提升至社会地位及收益提升的重大转变：
掌握商业地产开发企业运营的模式
掌握地产领袖对开发项目管理把控能力的方法
熟悉商业地产全价值链模式的深耕模式
熟悉购物中心商业运营模式
了解香港商业地产运营模式
思路整理
课程大纲
第一讲：意识形态的升华方略
1）认清商业地产与住宅开发的不同
2）商业地产理性开发行为的黄金法
3）商业地产短、中期项目开发收益的方法
第二讲：商业地产开发成功模式借鉴
1）商业地产领袖的开发行为解析
战略定位、战术举措
1.商业地产开发企业的
a.运营管控
b.资金管控
c.人力资源管控
d.资源管控
e.流程管控
第三讲：二、三线房地产商资源整合路径
1）地产全价值链模式的深耕模式
2）站在不动产管理的角度提升盈利能力
3）不同开发阶段利润贡献点
第四讲：全价值链品牌价值体现手段
1）多赢局面创造流程
2）以运营的理念吸引终端客户
3）后开发时代品牌文化的规划、建设及维护宝典
第五讲：购物中心的商业运营
1）城市综合体的概念
2）城市综合体商业的价值体现
3）商业价值的体现
4）地产开发价值的体现
5）如何造就金融价值
6）运营管理对项目成功要素解析
业态规划的评估模式业态调整的评估模式
业态价值的评估模式
第六讲：运营管理项目
1）核心管理内容的诠释
运营收支平衡的测算决定运营的结果
2）业态管理
如何控制零售、休闲、娱乐的比例
3）营销管理
如何制定不同的推广计划、评估的方法、促销的模式4）物业管理
管理模式管理内容管理要点
5）服务管理
6）五星级服务模式、服务内容提升销售额。