能源集团对标管理工作报告

能源集团对标管理工作报告

——找准目标深入开展企业对标管理工作

（2011年5月）

深圳市国资局：

按照市国资局对国资国企管理的新要求及开展对标管理的工作部署，近年来集团高度重视，深入研究，精心组织，根据企业自身实际，结合外部环境，按照“先试点、后推广”的思路，在生产经营、燃料成本、工程建设等环节稳步推进对标管理工作，取得初步成效，为下一步全面开展对标管理打下了基础、探索了经验。

一、能源集团对标管理工作的主要做法和成效

为了使对标管理工作取得实实在在的效果，集团领导进行专门研究，明确了开展对标工作的目的、对象、指标和步骤。结合年度工作重点，决定先行选择生产运营、燃料管理和工程建设等重点环节作为对标管理的试点，在取得成果的基础上全面推广，力求通过对标管理提升和检验集团经营管理的质量和成效。“对标”成为集团近年重要管理工作之一。

（一）全面启动电厂能耗对标管理

能耗是体现发电企业管理水平的重要指标，直接关系到企业的成本费用控制和社会经济效益。近年来，集团通过调整和优化电源结构，技术创新和设备改造、经济运行和精细管理等一系列措施，能耗指标逐年优化，取得显著成效。

根据国务院、国家发改委、中电联等政府部门关于节能减排的总体部署和市国资局关于开展对标管理工作的要求，为促进集团各电厂进一步挖掘节能降耗潜力，全面提升电厂能源利用效率，使机组保持最佳经济运行状态，集团在广泛调研、深入分析的基础上，研究制定了《深圳能源集团火电厂能耗对标管理实施方案》，于2010年8月印发执行。集团各电厂根据实施方案，结合自身实际，分别制定了详细的对标管理细则，能耗对标管理工作正式启动。

1、明确集团公司和所属电厂职责分工

实施方案明确了集团公司和各电厂在对标管理工作中的职责分工，形成集团公司引导推动、企业主体具体落实的工作格局。根据分工，集团公司负责：能耗对标体系建立；指导电厂开展对标工作；审核电厂指标数据、改进计划并督促落实；开展调研、诊断和专题论证；组织对标结果的发布等。所属电厂是落实能耗对标工作的责任主体，具体负责：标杆值的搜集、更新，制定本单位对标管理实施细则；指标的收集、汇总、发布和上报；通过比较分析，查找与标杆企业的差距，提出整改目标和计划等。

2、建立完善能耗对标体系

实施方案建立了行业竞争性指标体系和内部纵向对标体系。行业竞争性指标体系，根据中电联年会发布的能耗对标结果确定，主要包括供电煤耗、生产厂用电率、利用小时、

等效可用系数、油耗和水耗等。内部纵向对标体系，主要是电厂自身生产管理的纵向对比，包括可靠性指标和生产管理类指标两大类共50余项，对标结果发布周期为每季度一次。

3、对标指标的统计与分析

按照集团的指标体系和指标统计方法，各电厂按季度统计汇总指标，对指标进行动态分类、分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的季度、年度分析报告制度。分析报告包括指标完成情况，与基准值的差异化分析，对标指标可控、非可控因素分析，对标实践中行之有效的措施、手段和制度等，并制定下一阶段能耗对标工作计划和措施。

4、能耗对标工作取得的成效

对标管理工作促进各电厂节能减排良好氛围的形成，主要能耗指标进一步优化。妈湾电厂对敏感参数进行重点跟踪和精细调整，加大节能技术改造力度，综合供电煤耗比计划值降低2克/千瓦时；河源电厂成立以总经理为组长的三级节能减排网络，包括“节煤（油）、节水、节电和节汽（气）四个小组，标准煤耗、厂用电率等大幅下降，效果明显；东部电厂编制完成《节能降耗控制程序》和《能源因素识别、评价及控制程序》，建立完善节能机制，清洁生产和节能降耗成效显著，荣获广东省“清洁生产企业”称号。

（二）持续加强燃料成本对标管理

燃料成本是电力企业成本的重要组成部分,占电厂总成

本的70%以上。近几年，燃料价格持续大幅上涨，加强对标管理，严格控制燃料成本一直是集团经营管理工作的重中之重。集团及时收集分析兄弟电力企业燃料管理的经济与技术指标信息，动态建立以燃料成本为核心的对标体系，从燃料采购、运输、储存、生产等各环节切实加强精细化管理，近几年来重点合同煤兑现率和燃料成本控制一直处于行业领先水平。

1、燃料成本对标管理的方法

集团燃料成本对标管理主要采取两种方法：直接对标法和间接对标法。直接对标法，即比较能源集团与对标电力公司的神华、中煤、同煤、伊泰等国内重点合同煤覆盖率的差别，根据重点合同煤与市场煤的差价，计算该部分节约的成本，加上集团采购进口煤节约的成本，以及采取各种有效采购策略节约的成本，最终计算燃料节约总成本。间接对标法，即对能源集团与对标电力行业上市公司的年度（季度）报告进行分析，分别测算出各公司“剔除营业收入增长因素后的营业成本同比增加”、“营业成本/营业收入”指标，再分析营业成本与财务费用、折旧费用、管理费用、税金、燃料成本等的内在关系，最终测算出能源集团的燃料节约成本。

2、燃料成本控制的策略措施

为完善集团燃料采购管理机制，进一步提高燃料采购、运输的效率和效益，2010年集团专门成立燃料分公司，也为

有效推进燃料成本对标管理奠定了良好基础。与伊泰集团创新实行煤炭新定价机制，即在能源集团重点合同煤价略高于其他公司的前提下，伊泰集团确保能源集团重点合同煤100%兑现率，该机制使能源集团全年获得经济效益1000多万元。为提高兑现率和供应保障，增加船舶周转效率，集团发挥神华煤VIP通道作用，装港平均耗时节省0.9天/航次,经济效益明显。进口煤工作实现重大突破，集团所属香港公司作为直接进口商，从澳洲矿方FOB采购煤炭，运输公司租船承运，掌握了议价及调运权，1-11月采购进口煤110万吨，占总量的14%，较国内市场煤节约1.1亿元。

3、燃料成本对标管理取得的实效

选取华能、粤电力等7家电力企业，2010年的重点合同覆盖率平均为62.01%，能源集团为92.86%，比平均水平高出30.85%。通过直接对标法测算，2010年能源集团较对标企业的平均水平约节约3.58亿元。根据2010年1-9月份数据，通过间接对标法测算，能源集团的燃料成本控制仍保持行业领先水平，较华南地区粤电、广控、恒运三家的平均值约节约5.12亿元，较行业平均值约节约6.81亿元。为全年良好经营业绩的完成奠定了坚实基础。

（三）探索实施工程建设对标管理

集团的工程建设项目涉及常规火电、风电、垃圾发电、港口码头、办公楼宇等，类型较复杂，专业跨度广，对标难