美国国际企业人力资源管理.ppt
国际人力资源管理
国际人力资源管理 国际人力资源管理
P4 全球化：全球化的基础和主要内容是经济全球化。经济全球化指商品（包括服务）、信息和生产要素跨国运动流动，各国经济相互依存程度日益加深，世界经济越来越趋于一体化的过程和趋势。
P6 “国际化”是跨国公司以各国为不同的市场，依据各国家情况作调整。“全球化”则是视全球为一个市场，依据各国核心专长，选择最合适的地方来制造。
P10 企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展为跨国公司的过程。从广义上说，国际化是一个双向过程，它包括外向国际化和内向国际化两个方面。
P10 跨国公司一词系指由两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享
道路叫做国际化的道路。
P50 所谓制度比较视角，指的是比较管理学对人力资源管理的研究。该研究主要着眼于国家间管理体系的异同及由此带来的制度特征，所以又叫国际比较管理。这一角度主要从体系、制度特征方面对人力资源管理加以阐述。
P53 跨文化管理的视角，是从文化、价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。它主要着眼于文化观念的异同及由此引起的行为价值特征，所以又叫跨文化人力资源管理。
P54 文化的全球化首先意味着一种世界的秩序，有共同的价值观、财富和组织结构，从历史的角度看，文化的全球化是独一无二的，但它的组成仍是多元化的。
P58 跨文化管理的两种方式效能分析：
发展趋势 结果
方式1
（低水平）
方式2 发展趋势 结果
跨文移嫁接僵低效活高效成 （高水平）
不同人力资源管理模式的国际比较
不同人力资源管理模式的国际比较
人力资源管理是现代企业中非常重要的一项工作，它涉及到招聘、培训、绩效评估、薪资福利等多个方面。不同国家和地区的企业在人力资源管理方面存在着不同的模式和做法。本文将以国际比较的方式，探讨不同人力资源管理模式的特点和优缺点。
一、美国的人力资源管理模式
美国是全球最重要的经济体之一，其人力资源管理模式在全球范围内具有较高的影响力。美国企业非常注重员工的自主性和创造性，倡导平等、公正、竞争的管理理念。在人才招聘方面，美国企业注重个人能力和背景的匹配，更加看重员工的能力和经验。在薪资福利方面，美国注重绩效为导向的薪酬制度，提倡高绩效员工的激励和奖励。
然而，美国人力资源管理模式也存在一些问题。首先，由于其强调个人发展和竞争性，可能导致员工之间的合作不足。其次，美国企业在员工培训和发展方面投入较少，往往更加重视经验丰富的员工，对于新进员工的培训不够重视。此外，美国的劳动法很灵活，一些员工权益保护的政策不够完善。
二、日本的人力资源管理模式
日本以其独特的企业文化而闻名，其人力资源管理模式也有其独特之处。日本企业非常注重员工的忠诚度和长期稳定的雇佣关系。他们实行的“终身雇佣制”使得员工和企业之间形成了一种亲密的关系。在员工培训方面，日本企业注重全员培养，重视专业知识和技能的培训，并提供丰富的职业发展机会。此外，日本企业在福利待遇方面也十分慷慨，如提供住房津贴、医疗保险等。
然而，日本的人力资源管理模式也存在一些问题。首先，终身雇佣制可能导致企业对于新进人员的招聘和流动性不足。其次，由于相对较为保守的企业文化，日本企业对于变革和创新的接受度相对较低。此外，日本企业的决策过程往往相对冗长，很多决策需要经过多层的层层审批。
三、德国的人力资源管理模式
德国是欧洲最大的经济体之一，其人力资源管理模式注重员工参与和社会责任。德国企业非常注重员工的参与和共同决策，倡导合作和团队精神。在员工参与方面，德国企业普遍设立员工代表机制，鼓励员工参与企业管理和决策。另外，德国企业注重员工福利，如提供灵活的工作时间、有竞争力的薪酬制度等。
美国PDP
1 美国PDP管理(非本人作品推荐大家，希望能和我们一起共建我国）
美国PDP管理
一、 PDP介绍
PDP(PROFESSIONAL DYNAMETRIC PROGRAMS)人力资源管理系统是来自美国的知名品牌，被誉为全球涵盖范围最广、精确度最高的“人力资源诊断系统”，也是目前知名企业在人力资源管理和人才运用上的最佳“管理工具”，为目前全世界行为科学最有效的诊测工具，不因文化、种族、宗教不同而有差异。
PDP拥有26年以上研究发展历史、1,600万人次有效计算案例、400万人次有效性研究与持续追踪、高达96％的准确度, 26年来在全球34个国家5000家以上企业学习与使用，包括财富杂志500强公司像GE、IBM、HP、UPS、波音、Johnson&Johnson、Kimberley Clark、联邦快递等。
PDP系统引入国内三年多，目前拥有众多客户，例如：联想控股、联想投资、诺基亚、摩托罗拉、太平洋保险、东易日盛装饰集团、 贵宾楼饭店、施耐德电气、奥的斯电梯、李宁体育用品、国华电力、中国普天、神州数码、惠普…等，更引人关注的是有些教育机构也使用，如清华大学、中欧国际工商学院、香港科技大学对MBA和EMBA学生CEO班培训有效的管理方法与帮助。
PDP系统并非一般测评系统（只测验与了解特质），它强调精确、可量化、及全方位的工作动态管理工具及进行辅导（提供企业管理及解决方案）。
它与以往测评系统相比，具有以下特点：
1．PDP是专门为企业管理设计的人力资源诊断工具，而非仅个人特质的测评工具，它可充分运用于企业经营管理各个层面，可针对个人、团队使用、分析；
2．测评报告以数据化图表体现，直观明了、并配文字说明。在管理上，很多表达都很模糊，诸如自信，我们往往只能说：“某某不太自信或非常自信”，但到什么程度，却不能衡量。可是商业的成功、企业的绩效是用数据来说话的，在管理上借助数据可实现标准化、可视化、简单化，将大大降低管理成本。
各国不同人力资源管理模式的国际比较
各国不同人力资源管理模式的国际比较
不同国家的人力资源管理模式存在许多差异，主要取决于该国的社会文化、政治制度和经济发展水平等因素。以下是各国不同人力资源管理模式的国际比较：
1.美国：
美国的人力资源管理模式以自由主义和市场竞争为基础。在雇佣员工方面，美国企业拥有宽松的招聘和解雇制度。员工的薪酬基本上是通过市场供求来决定的，工资水平在同等条件下具有较大的差异。此外，美国的员工福利制度主要依靠市场供应，如医疗保险和退休金计划通常由企业根据市场条件自行提供。
2.日本：
日本的人力资源管理模式强调长期雇佣、集体主义和员工发展。日本企业通常更倾向于从内部晋升员工，培养他们的技能和专业知识。相比于其他国家，日本企业对员工的培训投入更多。此外，日本企业注重员工的福利待遇，如对员工和家属提供保险、医疗服务。
3.德国：
德国的人力资源管理模式体现了工会的重要地位以及对员工参与和协商的重视。德国企业普遍实行工会制度，员工与雇主的关系更加平等。工会在企业决策中发挥重要作用，企业管理层与工会就员工工资、工时和福利等事宜进行谈判。此外，德国在员工培训方面也投入较多资金，通过职业教育体系培养并保持员工的竞争力。
4.中国： 中国的人力资源管理模式在开放后发生了重大转变。传统上，中国企业非常注重集体主义和稳定的雇佣制度。然而，随着市场化和全球化的发展，中国企业逐渐采用了更灵活的人力资源管理模式。中国企业开始注重绩效管理和激励机制的建立，通过薪酬激励和培训来吸引和留住优秀员工。
在全球化的背景下，各国的人力资源管理模式正变得越来越相似。比如，越来越多的国家开始关注员工的培训和发展，注重员工的福利待遇和福利制度。另外，全球范围内的企业也越来越重视多元化和包容性，推动性别平等、文化多样性和人才多样性等。
尽管如此，每个国家的文化、法律和制度的差异仍然会导致各国人力资源管理模式的差异。国际企业在跨国经营时需要考虑不同国家的法律法规、文化差异和社会期望，以制定适应当地条件的人力资源管理策略。
IBM公司人力资源管理浅析
IBM公司人力资源管理浅析
发布者：合易人力资源管理咨询
美国国际商用机器有限公司(简称IBM)，1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。在长期的发展过程中，IBM始终不渝地坚持三个基本的信念：第一，尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性；第二，注重客户服务，力争百分之百的用户满意；第三，精益求精，无论做哪一项业务都追求尽善尽美。所有这些，形成了IBM的企业精神，同时也使IBM与世界融为一体，深人人心。
IBM从事的科研领域和生产的产品包括芯片、计算机硬件、软件等计算机产业的各个方面，公司内设有服务器部、全球销售和服务部、个人计算机部、软件部、技术部等业务部门。IBM共有7个从事研究开发的研究中心，其中在美国国内有3个(一个在纽约州的菲西吉尔；第二个在佛蒙特州的伯灵顿市；第三个在加州硅谷)，在美国之外有4个：日本1个，瑞士1个，以色列1个和中国北京1个。在纽约的Watson研究中心是其中最大的一个，有1700多人在这里工作，其中华人约有200人。这里由华人领导的“深蓝”研制小组创制的电脑于1997年5月战胜世界棋王卡斯帕罗夫，引起了世界轰动。
IBM于1995年在北京市新技术产业开发区建立了北京研究中心。这是IBM在发展中国家建立的唯一一个研究中心。在过去20年里，IBM公司已经成为国内许多行业最可靠的信息处理工具，他在中国已经获得了很高的声誉，占领了很大的市场份额。
在《纽约经理人》杂志的“发展领导才能的最佳公司”排名，IBM名列榜首。而在《计算机世界》的评选中，IBM又被评为IT业界最好的工作场所之一。在人才流动频繁的IT企业，IBM的人力资源部门创造了拥有着一批效力达10年以上员工的奇迹。IBM能够在世界范围内取得今天的成功，其特殊的人力资源管理思想是功不可没的。
aaz跨国经营企业的人力资源管理问题
跨国经营企业的人力资源管理问题
当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。
跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。如年代以来，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。说明人力资源管理是一个全球范围企业共同关心的话题。
中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。
人力资源管理存在众多误区
企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此导致经营亏损。主要表现在：
美国人力资源管理有哪些特点？
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美国人力资源管理有哪些特点？
随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史形成的特点仍继续存在：
一、灵活的人力资源配置。一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人/岗位最优化配置。
二、以详细职务分工为基础的制度化管理。美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工录用、评定，工资的制定，奖金的发放以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。
三、不遗余力的员工培训制度。美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
四、强烈物质刺激为基础的工资制度。美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。
中美人力资源开发与管理差异分析及启示
中美人力资源开发与管理差异分析及启示
摘要：
随着全球化进程的加速，中美两国的人力资源开发与管理在经济、文化、社会等领域存在很大的差异。本文将对这些差异进行深入分析，并从中找出启示，以期提升中美双方在人力资源开发与管理上的交流和合作。
关键词：
人力资源开发与管理，中美差异，启示
正文：
一、 经济背景与体制不同
中美两国的经济背景和制度环境有很大的不同。美国的人力资源管理主要体现在市场经济环境条件下，企业以市场为导向，注重效益和利润，注重人才的市场价值；而中国的人力资源管理则主要是受到计划经济体制所限制的，人才的市场价值相对较低，企业不以市场为导向，注重政府政策的支持。
启示：
应通过国家政策和社会环境的变化，不断造就符合市场需求的优秀人才，提高人才的市场价值，以更好地适应市场需求。
二、企业文化和价值观不同
中美两国的企业文化和价值观也存在差异。美国企业注重个人的发展和自我价值实现，以及个人权利的保护；而中国企业则更强调团队协作、共同进步和企业使命的实现等方面。
启示：
在人力资源开发与管理中，应注重个人意愿、个性化考虑和需求的满足，同时也应注重团队建设和企业文化的塑造，以达到最好的组织效益。
三、人才培养体系存在不同
中美两国的人才培养体系也存在着很大的差异。美国注重个人职业发展与学术型研究人员培养；而中国则更注重对人才的整体培养，着重提高企业实践能力和知识技能。
启示：
应根据不同的国情和市场需求，为员工提供个性化的培训和职业规划方案，同时提高员工的实务技能和创新能力。
总之，中美人力资源开发与管理存在很大的差异，但二者各自的优点与不足应当相互借鉴，互通有无，以逐步优化管理模式，提高组织效能。四、员工福利和待遇不同
中美两国的员工福利和待遇也存在相当大的差异。比如在美国，员工的福利待遇包括医疗保险、退休金、假期，以及流行的“弹性工作时间”（弹性工时制度）等；而在中国，则相对注重社会保障方面的统筹管理。
美国公司规章制度
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美国公司规章制度
美国公司规章制度
美国公司制度
美国企业制度的基本特征1.企业制度主要表现为公司制度。从企业总数看，目前，独资
企业占企业总数的76%左右，合伙企业占企业总数不足8%，公司制企业占企业总数的16%，
但其资产与销售额居首位，分别占全部企业的85%和89%，据此认为公司制是美国企业制度的
主要形式，其中股份有限公司是企业普遍采用的公司形式。2.机构投资者为企业的主要持股
者。从美国企业的股权结构分析，企业最大的股权持有者不是银行，而是机构投资者，主要
包括养老基金会、共同基金会、捐赠公益基金会和生命保险公司、投资信托公司等各种基金
组织。目前，机构投资者已拥有美国全部大企业50%以上的股权，持股率在企业的股权结构
中居第一位，个人持股率则降至第二位。应指出，机构投资者并不是企业股份资本的真正所
有者，而是机构的代理人。他们受股权所有者或受益者的委托进行再竭诚为您提供优质文档/双击可除
投资活动，机构投资者
与个人股东投资的目的在于获取收益的最大化。由此带来的问题是：企业经营状况的好坏及
其实力强弱的变化与投资者的投资行为不形成正向变化，也不会引起众多投资者的过多关注。
这既是所有者与经营者分离的必然结果，也是股权分散化带来的现实问题。3.从企业的融资
方式看，以直接融资为主。企业通过发行股票和企业债券，从资本市场上直接筹措长期资本。
其中股票占企业筹资总额的30%，企业债券占70%。从现实情况分析，美国每次新发行股票占
市场流通量和企业资金来源总量的比重都不算大。由此可知，企业发行股票的目的并非主要
为了筹资。在这里，企业发展的长期资金主要依赖发行企业债券从资本市场获得，与银行关
系不大，这与日本、德国企业均与银行关系密切有很大不同。它同美国政府规定银行只经营
短期贷款，不经营7年以上的长期贷款不无关系。4.从企业的内部治理结构看，主要有股东
大会、董事会、日常业务的最高责任者即公司总经理，三者之间依据一定的法律关系组成。
国内人力资源管理和国际人力资源管理之间的差异
国内人力资源管理和国际人力资源管理之间的差异
国内人力资源管理和国际人力资源管理之间存在以下差异：
1. 法律法规：不同的国家和地区有不同的法律法规和劳动力市场规则，影响着企业管理和员工关系的方式。
2. 文化背景：不同的文化背景会影响员工对企业管理的认知和反应，对于国际企业来说，需要考虑和适应不同文化背景下员工的需求，尊重当地文化。
3. 语言和沟通：不同的语言和沟通方式会带来沟通障碍和交流困难，对于国际企业来说，需要进行语言和文化的培训，建立有效的沟通机制。
4. 薪酬和福利：不同的国家和地区有不同的薪酬和福利标准，需要根据当地市场情况进行调整并提供适当的福利待遇。
5. 人才招聘和管理：国际人力资源管理需要更广泛地招募和管理人才，需要建立全球招聘和管理网络，满足全球化的市场需求。
6. 跨文化团队管理：在国际企业中，需要管理跨文化团队，需要建立合适的管理机制和团队文化，促进团队之间的协作和交流。
7. 跨国公司价值观：国际企业需要建立自己的全球化价值观，作为企业文化的核心，引导员工行为和企业经营决策。