管理模式的起源

前言1911年美国人F.W.泰罗及其追随者在这一年出版了《科学管理原理》一书，标志着企业从此由传统（经验）管理阶段进入科学管理阶段；在这一理论的指导下，西方经济飞速发展，同时，管理科学在经济发展的各个阶段、各个领域以及经济活动的各个环节中都有了与之相适宜的管理理论。

进入21世纪，虽说全球经济一体化，但由于各区域的经济水平不一致和民族文化的差异就必然导致管理的阶段性、民族性和区域性。

20世纪中期日本开始学美国式的管理模式，充分结合了阶段性、民族性和区域性这些因素通过不断地碰撞和交融，终于从二战的废墟中走出，到20世纪后期已形成了日本式管理模式，成为了一个经济强国。

中国改革开放20多年来，已从“自给自足”的计划经济中走出，经济已迅猛发展，从模仿到创新，管理科学正处在不断碰撞和交融的过程之中。

中国是一个民族文化底蕴极为深厚的国度，具有很强的包容性，几千年来的传统文化一直在延续中发展，为人类社会做出了巨大贡献。

中国从计划经济到市场经济后，中国的企业才成了真正意义上的经济组织；企业管理的核心从“行政指令”到“生产管理”、“产品管理”、“经营管理”到“资本营运”到“以人为本”,这个核心不断转变的过程同时也是西方管理学和中国传统文化不断整合的一个过程。

中国经济受历史背景的影响，企业呈现出不同的格局，在这样一种环境下，如何形成具有中国特色的中国式管理模式来服务于经济建设，就显得极为重要。

假如将管理比作一个人，那么模式就是思维观念系统，管理技术就是躯体，企业文化就是灵魂。

由于管理技术就当前来说已非常先进，而且作为技术都具有通用性；同时企业文化又是思维观念的一种凝聚和认可，因而均不在本文的内容范围。

本文将以“思维观念”为主要内容。

管理模式概述自有了人类，管理就一直伴随着我们，在它的推动下人类社会不断地发展和进步，同时也促进了管理上升到有意识地参与到了人类社会的方方面面，到了今天，管理已成为了一门科学。

那什么是管理呢？“管”即“负责”也；“理”即“规律”也；因而，管理即负责规律。

对于企业管理者来说即是负责企业运行规律的人，而负责也就是去发现规律、掌握规律，按规律办事，这就是企业管理。

当然就管理的定义其它书籍从不同的角度也作了不同的定义，本文在此不作分析。

由此可知，所谓“管理模式”就是在长期的管理活动中形成的由众多规律构成的一种固有的系统的思维观念的表现形式。

它在管理中指导并影响着管理者和被管理者的言行，同时规范着企业行为。

每一个企业都会形成一种管理模式，这种模式就决定了企业的运行速度和管理效率，它最终表现为企业的竞争力和生命力。

因而对于一个企业来说，形成一个什么样的模式就显得至关重要。

要形成一个好的模式，基础是什么？根源在哪里？又是怎样形成的呢？就“基础”而言，它是管理的架构，是实施管理的载体和通路，它就好象人的血管系统。

管理以人为中心，因而，一切管理行为均离不开人去实施和执行，而实施和执行就是观念的一种外化形式，所以管理模式的根源就是人的观念。

也就是常说的管理要“以人为本”。

那什么是观念呢？所谓观念就是固有的思维方式，就是A对B的看法，大到价值观、人生观、道德观、伦理观和法制观等；小到日常生活中的点点滴滴，就算一个小的观念也会左右着他的言行乃至他的一生。

观念没有好坏之分，只有是否适宜之说，它取决于所处的环境和所针对的事物，是阻碍了发展还是有利于发展，以此来作为评价观念的标准。

目前，大多数管理模式可统称为“金字塔管理模式”，它的塔尖为最高经营层，中部为管理层，底部为一线员工层，由上而下，这是“金字塔管理模式”形成的基础，而这种模式形成的根源就在最高经营层的利润需求观念。

在以“产品管理”、“经营管理”、‘资本运营”为管理核心和重点的时候，这种“金字塔管理模式”也不失为一种较为理想的选择；可一旦企业的管理核心和重心上升到“以人为本”时，这种“金字塔管理模式”就会出现与企业的管理思想以及思维观念上的差异和冲突，为什么会这样呢？（这个话题不在此文的范畴，在《以人为本的倒金字塔管理》一文中讲述）。

观念的形成任何一个观念都不是凭空而来的，它是通过长期实践从经验上升为规律又从规律中提炼而来，因而作为观念它必定具有一定的局限性，既环境、时间、空间、以及产生观念的文化底蕴，这些就决定了观念的是否适宜。

换个角度来说，一个观念在不同的环境、不同的时间、不同的空间、以及不同的民族文化中，它都会表现出不同的态势，对相同的一件事物都会有不同的认识和理解，从而导致不同的发展方向。

观念形成的土壤是文化底蕴，而文化底蕴的根源又是传统民族文化，当然，其中还有外来文化的碰撞和交融，所以观念的形成和实践都离不开这片生存的土壤。

观念一旦离开了生长的土壤，就成为教条和不合适宜的真理！也就是说，任何一个观念都有一个与之相生的环境。

美国人一生在不同的公司做同样工作，这是美国人讲“专业”的这样一个观念下的结果；日本人一生在同一家公司做不同的工作，这是日本人讲“忠诚”的这样一个观念下的结果；而中国人呢？一生却在不同的公司做不同的工作，这是中国人讲“变通”的这样一个观念下的结果。

当然，这里讲的只是一个普遍现象，我们也不能忽略了外来文化的碰撞和交融正在不断加剧，地域文化的差异也正在缩小，观念的环境因素影响力也正在逐渐减弱。

正是在这样一种模糊和混沌的状态下，对观念的判断能力就显得十分重要。

在供不应求的市场环境中，只要能生产出产品，企业就能生存和发展，这时我们要“以产定销”，要以“生产管理”为核心；当替代品大量涌向市场时，要以“产品管理”为核心；而当市场成熟的时候，或企业又发展到一定规模时，要以“经营管理”为核心；当企业以具备向外扩张和具备大量的资金时，要以“资本管理”为核心；当企业一旦成为公众关注的对象时，或具备了强大的生命力和市场竞争力时，才具备了真正意义上的“以人为本”的管理核心。

传统文化是观念产生和生长的根源，离开了传统文化观念就好比是空中楼阁。

传统文化具有地域、民族、种族、宗教信仰四个大的方面，因而不同的地域、民族、种族、宗教信仰就有了不同的传统文化。

美国的传统文化起源于英国的清教徒的道德，追求较好的生活，不成功就推迟享受，这种观念就支配着很多美国人购买汽车、住房等能显示事业成功的消费；法国认为过分关心自己的躯体是不道德的，在这种观念下，法国人就比美国人少用牙膏、除臭剂、香皂等与躯体有关的消费品；对阿拉伯人来说，如果递合同请他签字，就会认为是对他的侮辱，等等这些都是传统文化下的观念使然；类似这样的传统文化下的观念，大到一个国家，小到一个人、一件事，在此就不再深入展开。

观念的系统性观念是一种固有的思维方式，因而任何一个观念的形成，都会产生一个与之“生克比”的系统，系统下又会产生与之“生克比”的亚系统，亚系统下又会产生与之“生克比”的子系统，如此下去就形成一个观念系统，又称观念模式。

那什么是“生克比”呢？就观念来说，“生”就是与此观念相适宜的；“克”就是与此观念相制约的；“比”就是与此观念系统相对比，既与此观念系统外的观念系统进行比较；它包含五个方面：A、生我者；B、我生者；C、克我者；D、我克者；E、比我者；这五个方面在系统中彼此依存、相乘相侮，处在一种动态的平衡之中，一旦平衡被打破，原有的观念模式就随之而解体，而被新的观念系统所取代。

这种“生克比”关系来源于中医的“五行学说”，即“金、木、水、火、土”因而当观念系统出现“病症”的时候，同样可以用中医的“五行学说”来进行诊断。

“土生金、金生水、水生木、木生火、火生土”；“土克水、水克火、火克金、金克木、木克土”这是一个生克循环的系统；因而任何一个观念，都能按此循环系统展开分析，同时也能就此观念找出循环的“生克”关系。

外圈为“生”的循环，内线为“克”的循环。

见下图所示：假如将“供不应求”这种观念假设为“土”（万物土中生，万事土中灭）；“土生金”，“金”必然就是“大量销售”；依此类推，“水”必然就是“大量生产”；“木”必然就是“生产管理”；“火”必然就是“以产定销”。

“土克水”即“供不应求”制约“大量生产”；“水克火”即“大量生产”制约“以产定销”；“火克金”即“以产定销”制约“大量销售”；“金克木”即“大量销售”制约“生产管理”；“木克土”即“生产管理”制约“供不应求”。

同样，图的外圈为此观念系统的相生循环，内线为此观念系统的相克循环。

见下图所示：从上面这个例子我们不难看出，任何一个观念都不可能孤立地存在，它必然存在于一个相互依存、彼此制约的系统之中，必然与其它的观念发生着“生克比”关系。

就“供不应求”这个观念系统来说，假如要分析一个企业不能“大量生产”的原因，首先就要从系统的五个方面来展开分析：1、生我者--“大量销售”，即是否销售不力；2、我生者--“生产管理”，即是否管理上出了问题；3、克我者--“供不应求”，即是否供求关系发生了变化；4、我克者--“以产定销”，即是否自身的生产能力有问题；5、比我者--“竞争对手”，即是否竞争对手的情况发生了变化；通过这五个方面的分析，我们可以清楚地知道不能“大量生产”的原因是那一方面或几个方面出现了病症，系统中的其它要素以此类推，从而就避免了在管理中的盲目性，同时也就能“标”“本”兼治。

见下图所示：“观念决定思路，思路决定出路”，这句话已不容置疑。

因而，观念的系统性就决定了我们要有一个处于动态的与时俱进的观念模式。

在企业管理中这些众多的观念模式的形成过程，同时也就是管理模式的形成过程。

观念的影响力前面已经讲到观念就是固有的思维方式，就是A对B的看法。

那观念究竟有怎样的影响力呢？从大的来说：在二战后的冷战时期中，“冷战的观念”影响着许多国家进行军备竞赛；在中国，“改革开放的观念”改变了整个中国的命运；在企业中，这类例子就举之不尽了，如牟其中的“阳光下的利润”、“99度加1度”等观念让他成就了一翻事业，但为什么又会失败呢？原因只有一个，那就是他的观念系统中的其它系统要素出了病症，观念模式已不再处于一种动态的平衡之中，它已打破了原有的观念模式，但牟其中却没有建立起新的观念模式。

就企业来说，一旦进入困境那必定是管理模式出现了病症，而管理模式出现病症那必定是最高管理者的观念模式出现了病症，而最高管理者的观念模式出现了病症那必定是观念系统中的某些要素出现了病症，从而导致企业发生病变，陷入困境。

换句话说，企业的兴衰直接来源于最高管理者，（在《中小企业的死结》一文中已有讲述）什么“资金、技术、人才、市场环境”等因素都只是无能的一种借口（除不可抗的因素）。

从以上我们不难知道，有什么样的观念就有什么样的影响力。

全球性的观念就会有全球性的影响力；国家性的观念就会影响一个国家；企业中的观念系统就注定企业的命运。

针对个人来说，下面讲一个“哭婆和笑婆”的故事：从前，有一位老太婆，她有两个如花似玉的女儿，都出嫁了，大女儿嫁给了一个卖伞的商人，小女儿嫁给了一个卖布鞋的商人，（在古代伞只在下雨天才用，可是雨天是不穿布鞋的。