项目团队建设与管理

项目团队建设与管理
项目团队建设和管理，不论是对项目本身，还是项目成员，都至关重要，一个好的项目团队建设和管理，既能有效推进项目进度，高效完成项目既定目标，也能提高项目成员的工作技能，激发其潜能，增强项目团队成员的执行力和战斗力，促进项目团队的和谐共处，以及团队内部的有效沟通。

一．项目团队的建立：
根据项目需要，确认可用人力资源，并组建项目所需团队的过程
1）组建项目团队的基本原则：
1.尽可能早的开始
2.在项目进行的整个过程中，持续对团队进行组建
3.寻找可获得的最佳人选
4.确认将对项目做出重大贡献的人（在团队中影响最大，至关重要）
5.在所有的重大行动中，取得团队的统一认可
2）组建项目团队的目标和结果：
1.对于已界定的项目目标和目的，有一个统一的认可
2.团队成员保持共同工作
3.在一个更大的组织范围内，团队作为一个职能单位承担责任
4.对于竞争和冲突，有一个适当的程度
二．项目团队的建设：
提高工作能力，促进团队互动和改善团队氛围，以便提高项目绩效的过程。

在团队建设中，管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。

没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的团队管理就是“老和尚念经得过且过！”
1）团队建设的主要目的：
1.提高团队成员的知识和技能，以便提高其完成项目可交付成果的能力，并降低成本，
缩短工期和提高质量，帮助提高团队成员的个人技能，是提高整个团队绩效的基础；
2.提高团队成员之间的信任感和认同感，以便通过更多的团队协作，提高士气，减少
冲突和增进团队协作
3.创造富有生气和凝聚力的团队文化，以便提高个人和团队生产率，振奋团队精神，
并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以便分享知识和经验
2）带好团队的三个要素：
一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；
二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；
三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。

团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。

缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。

这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了
这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡
3）有效的团队特征：
1.具有共同的目标，努力完成共同的工作任务；
2.良好的工作氛围，互帮互助，沟通顺畅；
3.通过完成自己所承担的工作任务，对项目目标作出贡献；
4.团队成员具有各种所需的专业知识和实际技能
5.团队成员具有工作热情和较强的执行力
6.形成一种团队精神，具有较高的团队士气
4）无效的团队特征：
1.挫折
2.冲突和不良的竞争
3.没有效率的会议
4.沟通不畅
5.对项目经理缺乏信任和信心
三．项目团队的管理：
跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，管理变更，最终提高项目管理的绩效。

在项目团队的管理过程中，管理人员要善于尊重，善于倾听，善于授权。

1）冲突不可避免的原因：
1.项目所属行业和技术的不断发展
2.项目环境的压力
3.项目中的多重报告关系
4.不明确的职责
5.项目经理权力的局限性
6.高技术的采用
7.项目优先级的差异
2）项目冲突的七个来源：
1.进度计划：项目任务的进度安排，任务的排序和时间选择存在不同意见
2.项目的优先级：项目利害相关者在活动和任务的优先顺序上有不同意见
3.资源：资源的匮乏，包括人力资源的不足
4.技术意见与执行情况的权衡：在技术问题上的争执，以及在观念与执行之间进行权衡上存在不一致意见
5.行政程序上的冲突：在如何管理项目的问题上，发生的项目管理和行政管理程序之间的冲突
6.成本：在涉及工作分解结构上，来自支持部门的成本估算上的冲突
7.个人工作风格/个性：人际关系方面的冲突
3）解决项目冲突的6种方法：
1.面对面解决问题：双方一起解决问题，可找到一种最恰当的解决冲突的方法，因此是最好的方法
2.合作：综合考虑不同的观点和意见，应道各方达成一致意见，并加以遵守
3.妥协：双方各让一步，这是第二好的方法，双方都退让，以达成协议，注意这是一种“双输”的做法
4.缓解/包容：不关注双方之间的分歧，注意双方一致的地方，即求同存异，是一种临时解决冲突的方法
5.强制：项目经理利用其权利强制解决问题，这是一种一方获胜，另一方失败的解决方法，这应该是“最坏”的方法，但有时情况紧急，必须采用此方法，以利于问题的解决和整个项目的进展
6.撤退/回避：处于冲突中的一方或者双方从冲突中退出，撤退或调和都是临时性解决冲突的方法
四．总结：
没有一个好的团队建设与管理，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一个好的团队建设与管理，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的。

如何加强团队建设与管理，有以下几点建议，供参考：
1.各项目负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的'头'。

我们每个负责人，应该是负责各项目标的实现，并带领团队共同进步。

他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。

要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。

作为公司大团队中的一员，各项目负责人应该站在公司整体高度上考虑问题，在搞好本项目团队建设的同时，要顾全大局，而不仅仅过分追求本项目的经济效益，忽视了其他项目间的协调合作，影响了整个团队。

2.打造团队精神，建立明确共同的目标
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。

因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个团队、每一个人都知道本团队或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。

凡事预则立，不预则废，要想打造一支优秀的团队，必须建立明确共同的目标。

下面先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。

一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。

”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。

”这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。

在团队建设管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。

各项目负责人负责项目的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成任务。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，会有很大的区别。

我们的负责人应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。

劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

3.抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围
我们的员工有着各自不同的经历和背景，如何规范他们的工作行为，使之步调一致是公司的又一项重要工作。

衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。

让员工熟悉、掌握各类制度、流程，不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。

事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。

所以，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。

4.用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围
沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。

如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。

沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。

因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识出现相应的偏差。

所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。

5.用好考核激励机制，不断激发员工进步
绩效考核是一种激励和检验。

它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展。

在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常考核结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚。

考核评估的结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。

著名的管理大师彼得.德鲁克说过：“现代企业不仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。

”我们应该采取切实有效的措施，抓好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展。

五．讨论：
目前我们在团队建设和管理中有哪些问题，大家是如何解决？。