【培训课件】如何提升企业经理人的执行力
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中层经理培训之《执行力提升》PPT
对个人而言，没有执行力（或称行动力），一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有执行力，将一事无成。
组织执行力缺失原因个人执行力缺失原因
2.1 组织执行力的缺失原因
企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业的执行力文化。
没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执行的工作氛围。执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。
2.1.1 没有形成强有力的执行文化
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.2 领导者缺乏表率
古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？
孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。
吴王阖闾令孙武训练姬妃宫女。孙武挑选百名宫女分列两队，且令吴王的两名爱姬担任队长。列队训练时，三令五申，宫女们还是满不在乎，两名担任队长的爱姬更是笑弯了腰。
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.6 没有奖惩（考核结果的运用）
好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很难取得实质性效果的。因此，企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。
组织执行力缺失原因个人执行力缺失原因
2.1 组织执行力的缺失原因
企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业的执行力文化。
没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执行的工作氛围。执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。
2.1.1 没有形成强有力的执行文化
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.2 领导者缺乏表率
古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果领导者在工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的团队？
孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。”
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。
吴王阖闾令孙武训练姬妃宫女。孙武挑选百名宫女分列两队，且令吴王的两名爱姬担任队长。列队训练时，三令五申，宫女们还是满不在乎，两名担任队长的爱姬更是笑弯了腰。
2.1 组织执行力的缺失原因
2.1.6 没有奖惩（考核结果的运用）
好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很难取得实质性效果的。因此，企业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。
余世维讲义-如何提升企业经理人的执行力.ppt
• 是否撤换错误的人选？
2019-9-6
感谢你的欣赏
6
执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。
2019-9-6
感谢你的欣赏
7
案例
• 华润集团总裁 宁高宁 • 上海申沃执行副总 干频
2019-9-6
感谢你的欣赏
8
问题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事
运营 = 把事做正确
成功经理人系列
如何提升企业经理人的 执行力
2019-9-6
感谢你的欣赏
1
执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的 工作任务。
2019-9-6
感谢你的欣赏
2
案例
• 平安保险董事长 马明哲 • 伊利集团董事长 郑俊怀
2019-9-6
感谢你的欣赏
3
问题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执
行力的态度。
• 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 • 个性上，不追求完美。 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 • 对“要求标准”不能也不想坚持。
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？
2019-9-6
感谢你的欣赏
40
7．了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？
• 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
• 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
2019-9-6
感谢你的欣赏
41
补充
“ 科学的程序 ”是执行的保障
2019-9-6
• 对重大计划没有放大失败的机率和预留 最坏状况的退路。
• 所有必备的条件与资源，均未一一确定。
• 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、
总经理执行力提升训练培训PPT课件( 58页)
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教 的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福 中，完成了自己的贡献。
二、建立执行型的企业文化
敖包的故事告诉我们： 没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。
二、建立执行型的企业文化
• 企业文化——企业的社会运行机制
2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如 果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司 的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与 财务并不完全一致）
3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当 领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大 的资产被浪费了。
提升执行力需要职业化
考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现
二、建立执行型的企业文化
• 团队执行型文化建立的关键手段
简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。
v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，
反复强调并以身作则。
v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良
的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其 它岗位等。 v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。
二、建立执行型的企业文化
• 举例：执行型文化的建设过程
经典案例：GE 1、领导宣灌 2、试点运行 3、全面贯彻
“6西格玛” 文化理念的执行与强化过程
4、年度考核
经典案例：华为 “团队协作” 文化理念的执行与强化过程 1、公司口号——胜则举杯相庆、败则拼死相救 2、组织结构——矩阵结构与立体矩阵结构 3、考核制度——团队营销考核制度，跨部门团队考核制度 4、运行贯彻——从知识共享到知识创造
您是我 的客户
！
二、建立执行型的企业文化
敖包的故事告诉我们： 没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。
二、建立执行型的企业文化
• 企业文化——企业的社会运行机制
2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如 果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司 的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与 财务并不完全一致）
3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当 领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大 的资产被浪费了。
提升执行力需要职业化
考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现
二、建立执行型的企业文化
• 团队执行型文化建立的关键手段
简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。
v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，
反复强调并以身作则。
v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良
的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其 它岗位等。 v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。
二、建立执行型的企业文化
• 举例：执行型文化的建设过程
经典案例：GE 1、领导宣灌 2、试点运行 3、全面贯彻
“6西格玛” 文化理念的执行与强化过程
4、年度考核
经典案例：华为 “团队协作” 文化理念的执行与强化过程 1、公司口号——胜则举杯相庆、败则拼死相救 2、组织结构——矩阵结构与立体矩阵结构 3、考核制度——团队营销考核制度，跨部门团队考核制度 4、运行贯彻——从知识共享到知识创造
您是我 的客户
！
如何提升企业执行力培训讲义.pptx
✓ 客户不仅对企业产品质量满意，而 且对企业的做事方式也满意；
✓ 不仅有产品本身的效用带来的满足， 而且还有来自于产品效用之外的心 理满足。
化解
认定产品质量有问题， 售后服务不周到……
不满
产品质量与客户的期望有差距：
你认为只要
他对这种产品的生产技术现状不 了解；
产品质量好，客
户就会绝对满意
企业的广告承诺与产品质量现实 有差距。
它的目的是赋予企业组织以一种生命 的力量，使企业像生命有机体一样，能自 动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动 恢复健康。 在规范化管理中，制度和 标准仅仅起一个组织外皮作用，即由它们 来实现这种自我免疫和自我修复的机能， 它强调要保障更能推动和促进企业发展的 制度和标准能不断地创新出来。
企业规范化管理的四个特征
他人不知道何者为好之前，别让 他冒然行事。
外部资源条件
巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之 炊。
他人能创造出你不能提供的条件做成 事，他也就不会为你做事了。
不给予必须的外部资源支持，就是扼 杀他人把事做好的信心，也是坑害人。
不敢授以外部资源，就别用他，也别 让他做事。
方法程序条件
做好工作的方法是确定的。方法程序 的创新探索必须有一个效果底线约束。
意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件
意志动因条件
他人不诚心想做的事，他总可以找到不 做的理由、做不好的理由，以及最后失 败的理由。
他人不想做的事，勉强让他去做，是肯 定做不好的。
任何事，要保证其最终效果，就要避免 让不愿做的人去做，最有希望把事做好 的人是主动请缨的人。
吗？为什么？
标准要求
自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户 进行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。
✓ 不仅有产品本身的效用带来的满足， 而且还有来自于产品效用之外的心 理满足。
化解
认定产品质量有问题， 售后服务不周到……
不满
产品质量与客户的期望有差距：
你认为只要
他对这种产品的生产技术现状不 了解；
产品质量好，客
户就会绝对满意
企业的广告承诺与产品质量现实 有差距。
它的目的是赋予企业组织以一种生命 的力量，使企业像生命有机体一样，能自 动抵御病源的侵害，自动愈合创伤，自动 恢复健康。 在规范化管理中，制度和 标准仅仅起一个组织外皮作用，即由它们 来实现这种自我免疫和自我修复的机能， 它强调要保障更能推动和促进企业发展的 制度和标准能不断地创新出来。
企业规范化管理的四个特征
他人不知道何者为好之前，别让 他冒然行事。
外部资源条件
巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之 炊。
他人能创造出你不能提供的条件做成 事，他也就不会为你做事了。
不给予必须的外部资源支持，就是扼 杀他人把事做好的信心，也是坑害人。
不敢授以外部资源，就别用他，也别 让他做事。
方法程序条件
做好工作的方法是确定的。方法程序 的创新探索必须有一个效果底线约束。
意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件
意志动因条件
他人不诚心想做的事，他总可以找到不 做的理由、做不好的理由，以及最后失 败的理由。
他人不想做的事，勉强让他去做，是肯 定做不好的。
任何事，要保证其最终效果，就要避免 让不愿做的人去做，最有希望把事做好 的人是主动请缨的人。
吗？为什么？
标准要求
自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户 进行沟通，以最大限度地达成双方的相互理解。
《经理人执行力培训》PPT课件_OK
2021/8/30
9
管理者们布置任务时， 最不喜欢的几种下属：
第一种：心不在焉型。
你说你的，他想他的。交代完了你让他复述一遍， 他说的和你交代的总是相差一大截。
2021/8/30
10
第二种：木头型
要么目光呆滞，没有表情，要么就是从始至终 低着头，一言不发。你不知道他是听到还是没听 到，是听懂了还是没听懂。
2021/8/30
11
第三种：不耐烦型。
ห้องสมุดไป่ตู้皱眉、撇嘴、叹气、坐立不安、不停地将笔在 手指间转来转去，一看就是对任务不认同，没耐 心。
2021/8/30
12
第四种：对抗型。
任务还没布置完，他就已经开始说不同的意见， 甚至是争辩，你才说一句，他要辩解十句。
2021/8/30
13
第五种：一碰就炸型。
凡是不合他心意的，他就会立即爆发。甚至每 次你要跟他说话，都要鼓足勇气。
说最圆通的话：
1、说话要有方法、有技巧； 2、说话要点到为止，恰到好处； 3、既要达到目的，又能留有余地。
2021/8/30
23
说最机智的话：
1、当遇到讥讽时，要抓住对方的痛处巧妙的反 驳回去；
2、当对方不了解用意时，要躲避忌讳区，简单 明了的说明情况；
3、当遇到挑衅时，要从漏洞入手，拿最有利的 例子反驳回去。
这年年终的晚宴，原来一直担任主持人的同事因为生病住院，公司就把主持的任务 临时交给了他。
按照一般人的想法，主持一个晚宴很简单，无非也就是多耍耍嘴皮子，把气氛弄得 热烈些。
郭先生却不这么想。他觉得，不要小看这一顿晚宴，它可是最能体现人情味、增进 互相之间的感情、激发大家来年销售热情的最好机会。董事长和大家见一次面不容易， 一定要创造出一种最好的气氛。
《经理人执行力培训》PPT课件
结论：
在干任何事情时，他们总有一种不把事情最 好，就决不满足的精神。同样一份工作，由他们 和由别人去做，往往有极大的区别。在别人手中 ，可能应付过去就可以了，平平淡淡。但是，他 们去做，就一定要与众不同，甚至光彩夺目。
做事：
1、先费心，再省心 2、问好，想好，做好 3、变化要在计划之中 4、不推脱，不拖拉，不浮空 5、不放弃，不满足
第四种：对抗型。
任务还没布置完，他就已经开始说不同的意 见，甚至是争辩，你才说一句，他要辩解十句。
第五种：一碰就炸型。
凡是不合他心意的，他就会立即爆发。甚至 每次你要跟他说话，都要鼓足勇气。
做人：
1、能用、好用 2、到位不越位 3、奋斗、进步、圆满
“能用”的人不见得好用。有时能干的人，反 而不好用：他们总是凡事都强调自己的利益和观 点，什么都要和上级对着干、逆着干。不好用的 人，就算本事再大，也不会有太大的发展。 除了能力之外，更要提升自己做人的修养，成 为“好用之才”。
“三个一”：
一说就动 一点就透 一做就好
“三可三不可”：
本事可以大，架子不可大； 贡献可以多，牢骚不可多； 成绩可以增，骄傲不可增；
“三个不”：
不要“抢风头”； 不要凌驾组织； 不要要肯定、不犹豫 3、适当的时间说适宜的话
说最适宜又最有影响力的话：
1、针对不同的人说不同的话； 2、时机不成熟，就要把握讲话的分寸； 3、形势变了，说话的方式和内容也可跟着 改变。
管理者们布置任务时， 最不喜欢的几种下属： 第一种：心不在焉型。
你说你的，他想他的。交代完了你让他复述一 遍，他说的和你交代的总是相差一大截。
第二种：木头型
要么目光呆滞，没有表情，要么就是从始至终 低着头，一言不发。你不知道他是听到还是没听 到，是听懂了还是没听懂。
如何提升企业经理人的执行力(PPT 42张)
[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行使。） 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效 执行。光是执行也不够，重点是有没有偏 差或出轨（脱钩）。
16
洱吧管理休闲论坛－－
许多国人的解码能力为什么不强？
事前有没有工作派遣单，将高端愿望解
码成每个人应该做的事？
•
是否人人紧盯过程且随时调自动汇报的习惯？
是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷 衍、损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？
6
•
洱吧管理休闲论坛－－
执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、
运营流程。
• 乐于学习、求知
20
洱吧管理休闲论坛－－
决策的首要问题不在速度，在是
否可行和是否有方法
——（a）策略没有充分论证和估 计实际执行中的问题与 变化
（b）员工等待老板自己发现
错误。
21
洱吧管理休闲论坛－－
分 析
执行力不佳的8个原因
22
洱吧管理休闲论坛－－
24
洱吧管理休闲论坛－－
我们更需要一个执行型的企业领导人
—— 他要打造一个执行力企 业文化，还要建构一个
执行力团队。
25
洱吧管理休闲论坛－－
案 例
英特尔公司总裁
唯有忧患意识，才能永远长存。(又译： 惶者生存或只有偏执狂才能生存）
• 大众影视文化广告公司副总 吴佳 • 华硕电脑副董事长 童子贤
∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保
证。 ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷 入泥沼就越深。 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
25页企业管理职业经理人提高团队成员执行力专项培训PPT课件
没有执行力，就没有竞争力
2 执行力欠缺原因
对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要 个性上不追求完美 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 对"要求标准"不能也不想坚持
2 执行力欠缺原因
管理者不能常抓不懈 （虎头蛇尾）
管理者出台制度时不严谨 （朝令夕改）
执行力
不佳的原因
制度本身不合理，执行 起来过于繁琐
不吃饭而导致低血糖的人和睡眠不足的 人自控力更差；
坚持三周。
新习惯的养成须通过三周过渡期，大脑 才能将其视为日常活动。
04
05
4 如何提高执行力
到位：有效执行的核心
最后步骤不到位，前面就是白执行（一字值万元）
行百里者半九十 100-1=0 一着不慎，满盘皆输
提高团队成员执行力
感谢观看
THANK YOU
02
目标本身一 定要清晰 ——可度量、 可考核、可 检查
要有明确的 起讫时间表
03
按轻重缓急 排列 各种工作优 先顺序
04
指令要简单 明确，不能 偏误
05
06
要求下属检 视执行条件， 作出承诺
过程中，要 不断关注、 跟进、紧盯
07
设立反馈机 制，对重要 的环节或脱 钩，要追究 原因
4 如何提高执行力
为什么思路不错、做起来就错了？ 说得对却做不对？
执行力
企业不能不长期 重视的问题
为什么？…… 究其根源就是 执行力问题！
为什么激励大会，员工听听感动， 想想激动，回去不动？
为什么总是议而不决、决而不行、 行而无果呢？
为什么经理人变成了“思想家”， 而业绩却没有提升？
02
执行力欠缺原因
执行力是一切的“关键”
2 执行力欠缺原因
对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要 个性上不追求完美 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题 对"要求标准"不能也不想坚持
2 执行力欠缺原因
管理者不能常抓不懈 （虎头蛇尾）
管理者出台制度时不严谨 （朝令夕改）
执行力
不佳的原因
制度本身不合理，执行 起来过于繁琐
不吃饭而导致低血糖的人和睡眠不足的 人自控力更差；
坚持三周。
新习惯的养成须通过三周过渡期，大脑 才能将其视为日常活动。
04
05
4 如何提高执行力
到位：有效执行的核心
最后步骤不到位，前面就是白执行（一字值万元）
行百里者半九十 100-1=0 一着不慎，满盘皆输
提高团队成员执行力
感谢观看
THANK YOU
02
目标本身一 定要清晰 ——可度量、 可考核、可 检查
要有明确的 起讫时间表
03
按轻重缓急 排列 各种工作优 先顺序
04
指令要简单 明确，不能 偏误
05
06
要求下属检 视执行条件， 作出承诺
过程中，要 不断关注、 跟进、紧盯
07
设立反馈机 制，对重要 的环节或脱 钩，要追究 原因
4 如何提高执行力
为什么思路不错、做起来就错了？ 说得对却做不对？
执行力
企业不能不长期 重视的问题
为什么？…… 究其根源就是 执行力问题！
为什么激励大会，员工听听感动， 想想激动，回去不动？
为什么总是议而不决、决而不行、 行而无果呢？
为什么经理人变成了“思想家”， 而业绩却没有提升？
02
执行力欠缺原因
执行力是一切的“关键”
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计实际执行中的问题与 变化
（b）员工等待老板自己发现
错误。
21
案例
• 温州民企的特质
• 长虹与华为的ERP经验
22
问题
从中国民企的平均寿命和财富100， 指出一般企业领导人的通病。
23
国内民企或私企领导人的决策通病
• 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的 时空背景。
• 对重大计划没有放大失败的机率和预留 最坏状况的退路。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。
27
5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
28
10
分析
《 致加西亚的信 》
一个故事：别问加西亚是谁， 只管把信送给他。
11
我们会问——
加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多，做得太少。”
12
国内企业家在“人员流程”上的缺 失
——（a）不具备挑选人才的能力 （b）缺乏对人才的信任 （c）不注重也不开发他们的价值
4
分析
你如何检查部属的执行力？
5
• 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ • 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解
码成每个人应该做的事？ • 是否人人紧盯过程且随时调整？ • 是否已经养成自动回报的习惯？ • 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷
衍、损害诚实地总结？ • 是否撤换错误的人选？
6
执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。
41
补充
“ 科学的程序 ”是执行的保障
42
目标本身一定要清晰——可度量、可考核、 可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。
43
要求下属检视执行条件，作出承诺 （commitment）。
过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩， 要追究原因。
16
许多国人的解码能力为什么不强？
• 不会自己发现问题——与“希望”或 “标准”比较如何？
• 不会自己思考问题——造成这个结果的 “原因”或“原因的原因”是什么？
• 不会自己解决问题——我自己有什么
“方法”？我在别人那里学到什么“技
巧”？
17
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管 或领导没有强制要求手下养成以上的习惯， 当然也没有培养这种氛围。
• 所有必备的条件与资源，均未一一确定。
• 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、 错误，都没有事先仔细评估，也没有预 想对应的方法。
24
最后的一招：大不了认赔出场（反正 又不是我一个人的钱） 或撒手不管。
25
分析
执行力不佳的8个原因
26
1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
18
分析
你如何挑选有执行力的人？
19
有执行力的人的特色
• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、应变 • 乐于学习、求知 • 具有创意 • 韧性——对工作投入 • 人际关系（团队精神）良好 • 求胜欲望强烈
20
决策的首要问题不在速度，在是 否可行和是否有方法
——（a）策略没有充分论证和估
准？
36
3．树立明确的目标和实现目标的先后 顺序
• 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定
几个现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入
点并附带方法？
37
4．跟进
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多 很好的机会？
38
5．对执行者进行奖励• 你源自否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？
我们更需要一个执行型的企业领导人
—— 他要打造一个执行力企 业文化，还要建构一个 执行力团队。
29
案例
• 英特尔公司总裁 • 大众影视文化广告公司副总 吴佳 • 华硕电脑副董事长 童子贤
30
问题
从德国足球队的表现和韩国LG的
思想认同，追究很多企业为什么 没有执行力文化。
31
1．一般公司的文化都是形而上、好高 骛远的抽象口号。
（没有价值，也不拿掉）。 13
案例
• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志
• 招聘网CEO 刘浩
14
问题
从中国欧莱雅的KPI要求，检
讨我们国人对问题的解码能力。
15
[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行使。）
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效 执行。光是执行也不够，重点是有没有偏 差或出轨（脱钩）。
44
谢谢大家!
45
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2320.11.23Monday, November 23, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。23:55:1823:55: 1823:5511/23/2020 11:55:18 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2323:55:1823:55Nov-2023-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。23:55:1823: 55:1823:55Monday, November 23, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2320.11.2323: 55:1823:55:18Novem ber 23, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月23日 下午11时55分20.11.2320.11.23 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月23日 星期一 下午11时55分18秒23: 55:1820.11.23 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午11时55分20.11.2323:55Nov ember 23, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月23日星 期一11时55分18秒23: 55:1823 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午11时55分18秒 下午11时55分23:55:1820.11.23 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2320.11.2323: 5523:55:1823: 55:18Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月23日星期 一11时55分18秒Monday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.232020年11月23日 星期一 11时55分18秒 20.11.23
成功经理人系列
如何提升企业经理人的 执行力
1
执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的 工作任务。
2
案例
• 平安保险董事长 马明哲 • 伊利集团董事长 郑俊怀
3
问题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执 行力的态度。 • 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 • 个性上，不追求完美。 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 • 对“要求标准”不能也不想坚持。
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
39
6．提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？
• 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？
40
7．了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
2．组织成员对贯彻主管（教练）的意 图，完成自己担负的任务，没有强 烈的意愿。
3．公司没有解决员工的思想问题，也 没有描绘美好的愿景，更没有教育 他们热爱自己的工作。
32
有执行力文化，不一定成功，也许运气 不好。但没有执行力，即使成功也是运 气，最后还是失败。
33
分析
执行型领导者要做的7件事
34
1．了解你的企业和员工
• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工
心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，
迫使手下思考问题，探索答案？
35
2．坚持以事实为基础
• 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈
话的时候，都把“实事求是”作为基
7
案例
• 华润集团总裁 宁高宁 • 上海申沃执行副总 干频
8
问题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
9
∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保 证。
② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷 入泥沼就越深。
∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
November 23, 2020
谢谢大家！
（b）员工等待老板自己发现
错误。
21
案例
• 温州民企的特质
• 长虹与华为的ERP经验
22
问题
从中国民企的平均寿命和财富100， 指出一般企业领导人的通病。
23
国内民企或私企领导人的决策通病
• 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的 时空背景。
• 对重大计划没有放大失败的机率和预留 最坏状况的退路。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。
27
5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
28
10
分析
《 致加西亚的信 》
一个故事：别问加西亚是谁， 只管把信送给他。
11
我们会问——
加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多，做得太少。”
12
国内企业家在“人员流程”上的缺 失
——（a）不具备挑选人才的能力 （b）缺乏对人才的信任 （c）不注重也不开发他们的价值
4
分析
你如何检查部属的执行力？
5
• 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ • 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解
码成每个人应该做的事？ • 是否人人紧盯过程且随时调整？ • 是否已经养成自动回报的习惯？ • 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷
衍、损害诚实地总结？ • 是否撤换错误的人选？
6
执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。
41
补充
“ 科学的程序 ”是执行的保障
42
目标本身一定要清晰——可度量、可考核、 可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。
43
要求下属检视执行条件，作出承诺 （commitment）。
过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩， 要追究原因。
16
许多国人的解码能力为什么不强？
• 不会自己发现问题——与“希望”或 “标准”比较如何？
• 不会自己思考问题——造成这个结果的 “原因”或“原因的原因”是什么？
• 不会自己解决问题——我自己有什么
“方法”？我在别人那里学到什么“技
巧”？
17
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管 或领导没有强制要求手下养成以上的习惯， 当然也没有培养这种氛围。
• 所有必备的条件与资源，均未一一确定。
• 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、 错误，都没有事先仔细评估，也没有预 想对应的方法。
24
最后的一招：大不了认赔出场（反正 又不是我一个人的钱） 或撒手不管。
25
分析
执行力不佳的8个原因
26
1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
18
分析
你如何挑选有执行力的人？
19
有执行力的人的特色
• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、应变 • 乐于学习、求知 • 具有创意 • 韧性——对工作投入 • 人际关系（团队精神）良好 • 求胜欲望强烈
20
决策的首要问题不在速度，在是 否可行和是否有方法
——（a）策略没有充分论证和估
准？
36
3．树立明确的目标和实现目标的先后 顺序
• 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定
几个现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入
点并附带方法？
37
4．跟进
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多 很好的机会？
38
5．对执行者进行奖励• 你源自否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？
我们更需要一个执行型的企业领导人
—— 他要打造一个执行力企 业文化，还要建构一个 执行力团队。
29
案例
• 英特尔公司总裁 • 大众影视文化广告公司副总 吴佳 • 华硕电脑副董事长 童子贤
30
问题
从德国足球队的表现和韩国LG的
思想认同，追究很多企业为什么 没有执行力文化。
31
1．一般公司的文化都是形而上、好高 骛远的抽象口号。
（没有价值，也不拿掉）。 13
案例
• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志
• 招聘网CEO 刘浩
14
问题
从中国欧莱雅的KPI要求，检
讨我们国人对问题的解码能力。
15
[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行使。）
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效 执行。光是执行也不够，重点是有没有偏 差或出轨（脱钩）。
44
谢谢大家!
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2320.11.23Monday, November 23, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。23:55:1823:55: 1823:5511/23/2020 11:55:18 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2323:55:1823:55Nov-2023-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。23:55:1823: 55:1823:55Monday, November 23, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2320.11.2323: 55:1823:55:18Novem ber 23, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月23日 下午11时55分20.11.2320.11.23 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月23日 星期一 下午11时55分18秒23: 55:1820.11.23 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午11时55分20.11.2323:55Nov ember 23, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月23日星 期一11时55分18秒23: 55:1823 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午11时55分18秒 下午11时55分23:55:1820.11.23 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2320.11.2323: 5523:55:1823: 55:18Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月23日星期 一11时55分18秒Monday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.232020年11月23日 星期一 11时55分18秒 20.11.23
成功经理人系列
如何提升企业经理人的 执行力
1
执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的 工作任务。
2
案例
• 平安保险董事长 马明哲 • 伊利集团董事长 郑俊怀
3
问题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执 行力的态度。 • 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 • 个性上，不追求完美。 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 • 对“要求标准”不能也不想坚持。
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
39
6．提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？
• 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？
40
7．了解你自己
• 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
2．组织成员对贯彻主管（教练）的意 图，完成自己担负的任务，没有强 烈的意愿。
3．公司没有解决员工的思想问题，也 没有描绘美好的愿景，更没有教育 他们热爱自己的工作。
32
有执行力文化，不一定成功，也许运气 不好。但没有执行力，即使成功也是运 气，最后还是失败。
33
分析
执行型领导者要做的7件事
34
1．了解你的企业和员工
• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工
心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，
迫使手下思考问题，探索答案？
35
2．坚持以事实为基础
• 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈
话的时候，都把“实事求是”作为基
7
案例
• 华润集团总裁 宁高宁 • 上海申沃执行副总 干频
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问题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
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∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保 证。
② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷 入泥沼就越深。
∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
November 23, 2020
谢谢大家！