项目管理考核办法实施细则
项目部考核办法
项目部考核办法项目部门员工考核实施细则一、目的为有效推动项目部门员工各项工作，通过考核管理让员工有计划、按规定、保质保量完成工作，项目管理部建立了部门员工考核实施细则。
二、遵循原则严格遵循“公平、公正、公开、科学合理”的原则,真实、有效反映被考核人员的实际情况，避免因个人或其它主观因素影响最终考核结果。
三、适用范围适用于项目部对主管及以下人员的考核四、考核内容组成1。
通用考核:主要考核公司规章制度遵守情况、出勤状况、工作态度、团队精神等内容（详见附一:考核表)，通用考核内容每月相对固定不变.2。
工作任务考核:主要考核员工月度工作计划完成情况,对工作计划中主要内容完成进度、质量及完成率进行考核。
五、考核周期部门考核为一月考核一次。
六、考核考核一项50～200元,考核如需超过上限，必须上交分管副总进行处理。
七、考核方式项目管理部考核采用项目经理和副经理对组长考核，专业组内考核必须组长和一组员一起对另一组员进行考核。
若无上级主管，直接由项目经理和副经理考核.为表公平，原则上采取两个人对一个人考核，如两人考核结果不同，上交上一级进行考核。
八、工作任务考核操作流程 1。
制定月度工作计划。
部门一般员工每月30日前制定好个人下月月度工作计划并提交给组长（无上级主管的，直接提交项目经理），组长主管审核月度计划是否全面完整并适当修改。
组长的工作计划须提交项目经理。
2.工作计划转化为可考核的目标。
组长将组员工作计划内容进行定量或定性，并根据每条计划内容的重要程度配比一定的考核金额,添加到《考核表》3.考核目标确定部门员工考核目标确定后,部门将《考核表》考核信息反馈给员工,并留存一份备案。
4.执行考核每月5日前，组长依据《考核表》内容对组员上月表现进行考核，项目经理和副经理直接考核组长，组长考核一般组员。
5.考核申诉如被考核人员对考核结果有异议,可向直属主管领导提出,直属主管应及时给予答复。
若被考核人员对直属主管的答复仍有异议，由直属主管将被考核人的异议再向上级领导申报，上级领导及时给予答复.6。
项目部施工管理人员考核实施细则
项目部施工管理人员考核实施细则
为了规范项目管理完善各项工作制度，提高工作效率，调动管理人员的工作积极性和责任心，结合本工程项目实际情况，本着风险共担，利益共享，有奖有罚，奖罚分明的原则，制订本项目管理人员考核实施细则。
一、考核主要内容
由项目部根据各管理岗位的工作性质及特点制定主要考评项目及考核要点，对各考核要点进行记分、评分，采用百分制进行考核（具体考核要点及评分标准具备岗位管理人员考核表）
二、考核评比办法
1、由公司（项目部）成立管理人员考核领导小组，由任领导小组组长，领导小组成员有：
2、由考核领导小组每月对岗位管理人员进行考评及评分记录每月的考核分数，年终时综合每月的考核分数加*平均后得出年度总分数，总分标准为100分。
3、考核分在90分（含90分）以上为优，考核分在80分（含80分）以上为良，考核分在75分（含75分）以上为合格，考核分在75分以下为不合格。
三、风险抵押金制度
1、交纳低压金原则：第一、二施工项目部各交纳总数为50万元，由施工项目部自行分配到本项目部个管理人员，项目部其他部门交纳数量为万元，可分配到各管理人员。
2、风险抵押金作用：本着风险共担，利益共享，有奖有罚，奖罚分明的原则，风险抵押金与业绩考核分数挂钩。
①凡是考核业绩在75分以下的，风险抵押金不退回（或退%）其余作为罚款上交；
②考核业绩在75分至80分的全额退回抵押金，不奖不罚；
③考核业绩在80分至100分的，按分数每1分退1%抵押金，并另外有1分按1%的抵押金作为奖金进行奖励。
3、风险抵押金期限：以一年为一个周期，年终考核完后全部兑现。
项目部管理人员指标考核实施细则
项目部管理人员指标考核实施细则成本控制1.进度控制：1.1.采用目标工程进度实现百分比（%），进行综合评定。
1.2.评价内容主要为工作项目进度的检查、工作项目的进度控制、工作项目进度计划的调整、工程延期和工程（工作）延误等要求。
1.3.每月工作进度均列入评价，每半年进行一次周期综合评定，评定结果纳入年度绩效考核。
1.4.持续时间是进度的重要指标，指已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。
1.5.进度指标按已完成工程的价值量。
即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。
1.6.持续时间按工程项目节点工期进行分解和评定，以每月上报监理单位或公司的月进度工作项目完成工作时间和部位进行月度评价。
1.7.在评价或评定的考核期内，实际完成与计划完成比值低于70%时，进度控制分值不计入该评价或评定期的考核。
1.8.按项目部或各部门每月编制下达的工作进度，提前一天完成给予加3分（往后叠加），延期一天完成扣1分（往后1＋n，n为天）。
1.9.项目管理人员需要在项目各阶段制定各自层次的进度计划，需要不断监控项目工作进度并根据实际情况及时进行调整。
1.10.项目工作的进度控制，其包括主动性和被动性。
因此必须建立信息系统，及时有效地进行信息的传递和反馈，做到及时检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划。
2.质量管理2.1.采用质量目标实现百分比（%），进行综合评定。
2.2.评价主要为现场工作质量管理的内容：质量缺陷的预防(即预防产生质量缺陷和防止质量缺陷的重复出现)、质量的保持(时效)、质量的改进和质量的评定等。
2.3.质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，根据差异作出改进的决定并加以落实。
2.4.项目部每月组织对施工过程的监测和测量，进行相关抽样验收和工序控制，做好状态标识和可追溯性。
2.5.评定期，进行实测实量、检验相关试验报告和验收记录相结合。
评定标准以现行国家行业和地方标准、规范。
项目管理考核实施细则
项目管理考核实施细则第一章总则第一条为强化工程项目施工管理，防范风险，提高效率与效益，建立和完善公司考核机制，根据公司相关制度，结合公司项目施工实际，制定本实施细则。
第二条工程项目管理考核，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。
第三条工程项目管理考核对象为项目经理部经理及领导班子成员。
第四条工程项目管理考核采取月度考核评价和竣工考核评价相结合的方法。
第五条公司成立项目管理考核组，组长由公司总经理担任，副组长由主管生产的副总经理、工程科担任，成员部门由经营科、办公室、财务科、纪律检查委员会组成。
第六条本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。
第二章项目管理考核方法第七条工程项目实行月度考核和竣工考核相结合的方法，每月30日前进行月度考核；竣工考核在工程竣工后半月进行。
第八条月度考核评分办法月度考核评价实行百分制。
公司考核评价组成员按照部门职责，在每月30日前，通过总结、汇总形式，对照考核内容和标准，对各工程项目进行打分，报公司工程科，由工程科汇总形成考核对象的考核结果。
月度考核内容包括：会议纪要、公司制度落实情况、施工现场检查情况、劳务分包结算情况、机械使用情况、材料使用情况、财务情况共6大项内容组成。
会议纪要、公司制度落实情况：考核内容根据公司全体会议、中高层会议、建设单位与监理单位现场会议等，会议所决定和要求及问题整改等内容，由办公室填写，主管生产副总补充并对完成情况及未完成原因进行填写，由总经理进行审核并确定评分（此项考核内容不占百分制分数，此项考核内容为加分或减分项，具体见月考表1）。
施工现场检查情况（70分）：由工程科根据本月对考核对象不定期检查结果进行汇总评分（具体见月考表2），由主管生产副总根据现场情况、汇总附件及结果进行审核。
劳务分包结算情况、机械使用情况、材料使用情况、财务情况（30分）：由相关科室负责人根据考核表内容（具体见月考表3、月考表4、月考表5、月考表6、）进行汇总打分，由主管生产副总审核。
项目管理考核办法实施细则【精选文档】
项目管理考核办法实施细则第一条考核目的为了加强公司施工项目管理,提高项目管理水平,确保工期、安全、质量、效益等目标的全面实现，根据项目经理责任制及内控体系建设要求，特制定云南省云海工程公司项目管理考核细则。
第二条考核细则编制依据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设施工企业项目管理资质管理办法》、《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》、《云南建工集团工程项目经济业务管理工作手册》、《云南建工内部控制规范体系-内控手册》、《云南建工集团云建集团政发［2015］116号文》。
第三条考核对象:以项目经理为代表的现场管理团队.第四条考核范围：本细则适用于公司承建的所有施工项目.第五条考核方式、考核时间1．项目管理考核分“过程考核”、“最终考核”二种考核方式。
2．过程考核适用于公司在建工程和已完工（已竣工）未结算的工程.本着奖优罚劣的原则，公司每季度对项目管理目标完成情况进行考核、评比一次，考核评比奖罚结果在公司内部进行公示。
公司每年3月30日前整理完成上一年度项目管理考核评比奖罚资料（附件2）报集团企业管理部进行备案.3．最终考核适用于工程已完工（已竣工)、成本已关门、结算已审定、项目审计已完成的工程.项目部提供相关材料报公司考核小组进行考核.公司每年3月30日前将上一年度考核资料(附件1）整理齐全报到集团企业管理部。
集团项目考核管理部门审核后上报集团领导审定,于5月30日前进行公布。
第六条考核内容项目管理团队的履约能力及效果，主要以考核项目的各项指标综合评定。
第七条考核评定等级设绩优、合格、不良记录、不合格四个等级.第二章项目管理考核机构及职责第八条公司成立项目考核管理小组考核小组组长：张跃考核小组成员:赵为先、李文春、顾绍富、李泰华、邹萍、王雅、姚仕军、杨永艳、闵树林考核小组办公室设在公司项目管理中心，办公室主任由项目管理中心主任邹萍兼任。
项目进度管理规定及考核细则
项目进度管理规定及考核细则1. 引言本文档旨在规定项目进度管理的原则、方法和流程，并制定项目进度考核的细则，以确保项目能够按时高质量地完成。
2. 项目进度管理原则- 项目经理是项目进度的主要责任人，应具备良好的计划和组织能力。
- 项目进度应根据实际情况进行合理安排，务实而不过分乐观。
- 项目进度应与其他项目要求和资源进行协调，避免冲突和浪费。
- 项目进度应以客户需求和利益为导向，确保项目可交付成果符合预期。
3. 项目进度管理方法- 制定详细的项目计划，包括里程碑和工作分解结构等。
- 建立项目进度追踪机制，及时掌握项目进展情况。
- 准确评估项目任务的资源需求，确保资源的合理调配。
- 风险管理与变更管理要与项目进度管理相结合，以应对潜在风险和变更可能对进度带来的影响。
4. 项目进度管理流程1. 项目启动阶段：- 确定项目目标和项目交付时间。
- 制定项目计划和进度安排。
- 分配项目任务和责任。
2. 项目执行阶段：- 监督项目进度，及时发现并解决延误问题。
- 更新项目进度，准确记录实际完成情况。
3. 项目收尾阶段：- 总结项目经验，提出改进意见。
- 形成项目进度档案，备查和参考。
5. 项目进度考核细则- 考核标准应与项目计划和目标一致，侧重项目整体进度和关键节点的达成情况。
- 考核结果应客观公正，可以根据项目进度的具体情况进行量化评估。
- 考核结果将作为项目经理绩效评估和团队成员绩效评价的重要依据。
结论通过制定项目进度管理规定和考核细则，能够有效推进项目进度的控制和管理，提高项目的成功率和交付质量。
请各相关人员认真遵守并执行以上规定。
项目部绩效考核管理实施办法
项目部绩效考察治理实行方法第一章总则第一条：目标为了周全履行公司《绩效考察暂行治理方法》,实行以义务成果为导向,以进程治理为基本的鼓励束缚机制.客不雅评价各部分和治理人员的工作事迹和治理才能,真实反应员工的工作立场.事迹.才能及办事质量;鼓励部分和员工中断地.创造性地工作,进步工作技巧和效力,进步竞争力,实现项目治理的中断.安稳.健康扶植.特制订本方法.第二条：规模项目部全部员工第三条：考察原则1. 公开原则：考察流程和内容.考察指标（含项目.达到状况.权重和评价尺度）的制订与进程调剂,对员工公开;2. 客不雅原则：对被考察者的任何评价都应明白的评价尺度,以事实为根据,客不雅地反应员工的现实情形,防止因小我和其他主不雅身分影响绩效考察的成果;3.反馈原则：进程监控成果和考察成果要实时反馈给被考察者本身,肯定成绩,指出缺少,并提出往后尽力改良的偏向;4. 鼓励原则：考察指标应具有挑衅性,经由过程与奖金的直接挂钩以及精力嘉奖和响应奖励鼓励各部分及全部员工尽力卖力完成.5.改良原则：考察目标在于监视义务者的本能机能实行与实行,促进义务者对项目部工作目标的有用贯彻与实现,是以在考察中要重视对义务者的自我改正和改良情形的评价;第二章考察系统1.项目部成立绩效考察治理引导小组,负责项目部绩效考察治理的实行,重要职责如下：（1）组织制订项目部的绩效治理轨制并推进绩效治理系统的实行;（2）调和各部分绩效治理相干事宜;（3）组织.指点.监视项目部所有员工的绩效考察;（4）对各部分及全部员工的考察原始数据进行核定及统计汇总;（5）负责对绩效考察成果进行评价.归档.公示.2.绩效考察治理引导小构成员：组长：成员：3.办公室为项目部绩效考察的归口治理部分.第五条：考查对象Ⅰ类员工：项目司理.项目总工.项目副司理Ⅱ类员工：项目部部分部长Ⅲ类员工：项目部各部分员工第六条：考察内容1. 基本目标：考察内容包含根本职业请求及岗亭工作事项,所有员工要按照项目治理轨制及相干请求从事项目部工作,对所从事的岗亭职责要卖力履行.落实.2. 重点目标：考察内容包含对全部项目部扶植.全年义务指标或重大事项有重大影响的工作,会议.文件或工作中上级引导暂时安插交办的突发性事宜.由上级引导或项目绩效考察治理引导小组直接下达.1.项目司理的指标由公司分化的年度指标和项目现实工作需求构成;2.项目引导副职及部分负责人的指标重要包含：基本目标.重点目标;3.员工指标重要包含：基本目标.重点目标.第八条：绩效治理考察分值1.基本目标为百分制;2.重点考察指标及交处事项分值按事项重要程度.难易程度.技巧含量分为5分.10分.15分.主办与协办部分原则按6∶4比例盘算（具体分值由绩效考察治理引导小组视具体工作量情形给分）.第九条：考察类型（1）基本目标为每月考察;（2）重点目标为每周考察,月度汇总公示.年度汇总公示.第三章考察实行第十条：考察程序1.基本目标考察基本目标考察重要根据《项目部月度基本目标考察表》填写指标进行考察,由项目部考察组每月1日至5日对全部员工进行考察评分,肯定等级.2.重点目标考察重点目标考察重要根据《项目部重点目标分化表》填写指标进行考察,由项目部考察组每周一对完成情形进行评分;考察时该事项未按时光节点完成,扣该项得分50%,在二次请求的时光仍未完成,扣除全部得分;对公司.项目部产生重大影响或造成经济损掉,由绩效考察治理小组评论辩论后视情节轻微性可按该项得分的双倍扣罚.;由项目部副职.部分部分负责人在考察会议上报重点工作目标,由绩效考察治理引导小组审核肯定.填写《项目部重点目标分化表》;月底由办公室汇总到《项目部月度重点目标汇总表》.第十一条：考察等级对比表（Ⅱ.Ⅲ类员工实用）第十二条：绩效兑现核算1.小我得分小我绩效考察得分=基本目标得分×岗亭重要性系数+重点目标得分×小我工作权重×40%2.Ⅱ.Ⅲ类员工奖金盘算月奖金=月每分尺度奖金×小我绩效考察得分×月出勤率3.项目部引导副职按年关汇总绩效考察成果兑现年薪.第十三条：考察流程基本目标考察肯定考察指标→部分审核月度汇总公示→年度汇总→兑现年薪重点目标考察兑现月度奖金第四章考察面谈与绩效改良第十四条：考察面谈员工考察的焦点是联合工作筹划和目标,上级对部属的工作进行监视.指点和对工作思绪.绩效改良上供给帮忙,是以每次月考察停止后,绩效考察治理引导小组应指派专人与绩效考察成果达标及以下人员（D.E 等）进行考察面谈.考察面谈为考察者与被考察者就绩效改良与才能晋升所进行的沟通应做到：（1）剖析.确认.显示被考察者的强项及弱点,让被考察者懂得自身工作的优.缺陷,帮忙考察者施展强项.改良弱点;（2）反应被考察者现阶段的工作表示;对被考察者提出期望并订立下阶段的目标,对下一阶段工作的期望达成一致看法;（3）了了被考察者成长及对培训的须要,以便日后承担并加倍一般有用地完成工作;第十五条：绩效改良考察人员跟被考察人员面谈后应达成一致绩效改良筹划（如：进行培训,调动工作岗亭,从新分派工作本能机能等）,并将此筹划作为下一阶段考察的根据.第五章考察成果应用第十六条：培训.转岗经由考察不合格人员,部分针对考察反应出工作消失的问题,对不合格人员有针对性的开展培训,培训后考察仍不达标者或者中断2次考察达标但成绩为70分以下赐与调离原岗亭处理;第十七条：晋升.奖金调剂年度考察特优（A等）人员,可根据现实情形,赐与优先职务晋升,以促进其工作积极性,中断施展优势,承担更大工作职责;晋升机会不成熟时,可视情形调剂其奖金,以进步其积极性;第十八条：评选优良员工各类人员月度考察为优良者（A等）主动成为该部分优良员工.第十九条：其他嘉奖各类人员年度考察优良（B等）,可视现实情形赐与嘉奖.第六章考察成果治理第二十条：考察指标和成果的修改因客不雅情形的变更,员工须要调剂工作筹划.绩效考察尺度时,经绩效考察治理引导小组赞成后,可以进行调剂和修改.考察停止后考察治理引导小组还应对受客不雅情形变更等身分影响较大的考察成果从新进行评定;第二十一条：考察成果反馈被考察者有权懂得本身的考察成果,办公室应在每月10日前将成果反馈给部分负责人,部分负责人将成果反馈给被考察人员.第二十二条：考察成果归档考察进程中的任何评价和材料都属于保密材料,将严厉保密,考察成果只对被考察者本身.绩效考察治理引导小组,对其他人员一律保密,考察成果由办公室存档.第二十三条：考察成果申述被考察者如对考察成果有贰言,起首应与部分负责人沟通来解决;如不克不及妥当解决,被考察者可向绩效考察治理引导小组提出申述,绩效考察治理引导小组需在接到申述之日起五日内,对申述者的申述请求予以答复.第七章附则第二十四条：本方法由绩效考察治理引导小组制订.说明和修订;第二十五条：本方法自二0一六年三月起实行.第二十六条：附件《项目部月度基本目标考察表》《项目部重点目标分化表》《项目部月度重点目标汇总表》《岗亭重要性系数分化表》。
项目部绩效考核管理实施办法
项目部绩效考核管理实施办法第一章总则第一条：目的为了全面推行公司《绩效考核暂行管理办法》，实施以责任结果为导向，以过程管理为基础的激励约束机制。
客观评价各部门和管理人员的工作业绩和管理能力，真实反映员工的工作态度、业绩、能力及服务质量;激励部门和员工持续地、创造性地工作,提高工作技能和效率，提高竞争力,实现项目管理的持续、平稳、健康建设。
特制订本办法。
第二条：范围项目部全体员工第三条:考核原则1、公开原则：考核流程和内容、考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；2、客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；3、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；4、激励原则:考核指标应具有挑战性,通过与奖金的直接挂钩以及精神奖励和相应惩罚激励各部门及全体员工努力认真完成。
5、改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对项目部工作目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：绩效管理组织体系1、项目部成立绩效考核管理领导小组，负责项目部绩效考核管理的实施,主要职责如下：(1）组织制订项目部的绩效管理制度并推动绩效管理体系的实施;（2)协调各部门绩效管理相关事宜；（3）组织、指导、监督项目部所有员工的绩效考核；(4)对各部门及全体员工的考核原始数据进行审定及统计汇总；(5)负责对绩效考核结果进行评价、归档、公示。
2、绩效考核管理领导小组成员：组长：成员：3、办公室为项目部绩效考核的归口管理部门.第五条：考核对象Ⅰ类员工：项目经理、项目总工、项目副经理Ⅱ类员工：项目部部门部长Ⅲ类员工：项目部各部门员工第六条：考核内容1、基础目标：考核内容包括基本职业要求及岗位工作事项，所有员工要按照项目管理制度及相关要求从事项目部工作，对所从事的岗位职责要认真执行、落实。
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项目管理考核办法实施细则
第一条考核目的为了加强公司施工项目管理，提高项目管理水平，确保工期、安全、质量、效益等目标的全面实现,根据项目经理责任制及内控体系建设要求，特制定云南省云海工程公司项目管理考核细则。
第二条考核细则编制依据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设施工企业项目管理资质管理办法》、《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》、《云南建工集团工程项目经济业务管理工作手册》、《云南建工内部控制规范体系-内控手册》、《云南建工集团云建集团政发[2015]116号文》。
第三条考核对象：以项目经理为代表的现场管理团队。
第四条考核范围：本细则适用于公司承建的所有施工项目。
第五条考核方式、考核时间
1．项目管理考核分“过程考核”、“最终考核”二种考核方式。
2．过程考核适用于公司在建工程和已完工（已竣工）未结算的工程。
本着奖优罚劣的原则，公司每季度对项目管理目标完成情况进行考核、评比一次，考核评比奖罚结果在公司内部进行公示。
公司每年3月30日前整理完成上一年度项目管理考核评
比奖罚资料（附件2）报集团企业管理部进行备案。
3．最终考核适用于工程已完工（已竣工）、成本已关门、结算已审定、项目审计已完成的工程。
项目部提供相关材料报公司考核小组进行考核。
公司每年3月30日前将上一年度考核资料（附件1）整理齐全报到集团企业管理部。
集团项目考核管理部门审核后上报集团领导审定，于5月30日前进行公布。
第六条考核内容项目管理团队的履约能力及效果，主要以考核项目的各项指标综合评定。
第七条考核评定等级设绩优、合格、不良记录、不合格四个等级。
第二章项目管理考核机构及职责
第八条公司成立项目考核管理小组
考核小组组长：张跃
考核小组成员：赵为先、李文春、顾绍富、李泰华、邹萍、王雅、姚仕军、杨永艳、闵树林
考核小组办公室设在公司项目管理中心，办公室主任由项目管理中心主任邹萍兼任。
相关部门：安全生产部、财务部、技术部、成本管理部、项目管理中心、审计部、党群工作部。
第九条公司项目考核管理小组职责:
（1）项目管理中心负责项目管理考核细则的修订、报批、下发及执行监督，负责制度日常管理相关工作；对项目过程中的
生产进度质量管理进行考核评分，接受各相关职能部门填报的考核表，对各职能部门上报的考核表进行汇总，并将公司对项目考核的最终情况报集团企业管理部。
（2）成本管理部负责对项目目标考核中经济责任考核（主要包括项目毛利润、风险抵押、兑现业务），及分包工程的合法合规性相关工作的检查、指导与监督,负责对各项目年度经济指标进行审核，完成竣工已结算项目的年度考核及成本管理中的“成本总体管控”、“劳务、专业分包管控”考核评分并报公司项目管理中心。
（3）安全生产部负责对项目危险源识别评价管理、安全生产标准化建设、班组安全活动及培训、分包方安全管理、事故管理等相关评价工作的检查、指导与监督,负责对各项目年度评价安全指标进行审核，完成现场管理中的“设备与设施管理”、“安全管理”、“危险源与标准化管理”、“环境管理”考核评分并报公司项目管理中心。
（4）财务部负责对各项目年度工程款回收、上缴管理费考核指标进行审核，完成成本管理中的“财务管理”考核评分并报公司项目管理中心。
（5）技术部负责对项目施工组织设计和专项技术方案的编制、执行情况进行检查、指导、监督，完成现场管理中的“技术管理”及成本管理中的“技术成本控制”考核评分并报公司项目管理中心。
（6）物资部负责对项目部材料采购、材料使用、材料管理台账工作进行指导和监督，完成成本管理中“物资管控”的考核评分并报公司项目管理中心。
（7）审计部负责公司项目的审计评价，指导公司下属项目的审计考核业务。
对各项目年度审计结果进行审核。
第三章项目管理考核标准
第十条项目管理考核按项目经理责任书及项目安全、结算等责任书约定指标值作为基准进行考核。
第十一条过程考核内容包括现场管理、成本管理、新技术新工艺应用三部份，考核评分采用百分制。
1．现场管理
（1）技术与质量管理 30分
（2）设备与设施管理 15分
（3）安全管理 20分
（4）危险源与标准化管理 15分
（5）生产与环境管理 20分
2．成本管理
（1）成本总体管控 30分
（2）物资管控 10分
（3）劳务分包管控 10分
（4）专业分包管控 10分
（5）工期成本管控 10分
（6）安全文明及机械费管控 10分
（7）技术质量成本管控 10分
（8）财务管理 10分
3．新技术新工艺应用（加分项）
第十二条项目过程考核标准
1．项目考核分≥85评为绩优，85-70评为合格，70-60评为不良记录，≤60评为不合格。
2．项目考核分=现场管理考评总得分×55%+成本管理考评总得分×40%+加分项考评得分×5%。
第十三条竣工已结算项目年度考核标准。
1．同时达到以下条件的项目管理评为绩优：
（1）项目实际毛利润率为目标毛利润率的1.4倍以上;
（2）项目已全额上交应交管理费；
（3）风险金按责任书规定已按时全额缴纳;
（4）劳务分包、专业分包、材料采购、周转材料租赁、机械租赁管理合法合规；
（5）工程未发生任何质量和安全事故；
（6）履行工程合同及项目承包合同情况良好；
（7）工程实际收款比例不小于合同收款比例；
（8）工程成本在规定时间内关门，业务财务不再入帐；
（9）在结算责任书签定期限内完成结算审定工作。
2．同时达到以下条件的项目管理评为合格：。