第5部分.项目时间管理分析
什么是项目时间管理
什么是项目时间管理什么是项目时间管理一个项目的管理，很多时候时间管理也是员工重点，下面店铺为大家准备了关于项目时间管理的文章，欢迎大家阅读。
什么是项目时间管理篇1一、项目时间管理时间管理包括为确保设计按时完成所需的各个过程。
一个项目通常由多个工序组成，在项目管理中通常把一个工序称作一个活动(下文中将用活动一词来代表工序)。
时间管理主要包括活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划、进度计划控制等。
二、项目时间管理的实施过程1.项目活动定义。
PM 对于项目时间的管理，首先是明确项目总体目标。
以此为基础才能制订出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
有了明确的项目总体目标后，把项目工作分为易管理的、较小的工作包，也叫多个项目活动(或任务)，要再将所有活动列成一个明确的活动清单，让项目团队的每一个成员都清楚有多少工作需要处理。
2.项目活动排序。
在活动清单的基础上找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
在进行项目活动关系的定义时可采用前导图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4 种方法，最终形成一套项目网络图。
3.活动工期估算。
对每项活动的工期进行估算从而得到整体量化的工期估算数据，在估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
一般来说，活动工期估算可以采用以下几种方式：一是专家评审形式。
由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
二是模拟估算。
使用以前类似的活动作为未来活动时间的估算基础，计算评估活动时间。
三是定量型的基础时间。
当产品可以用定量标准计算时，则采用计算单位为基础数据整体估算。
四是保留时间。
时间估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。
随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
4.安排进度表。
项目进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享等情况。
5.进度控制。
进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏、错误。
三、项目活动的分解与界定通过对项目活动的分解使项目的成员更加清楚各个阶段应该干什么，各项活动应该什么时候完成等等。
项目进度与时间管理执行情况分析与建议工作汇报
项目进度与时间管理执行情况分析与建议工作汇报尊敬的领导：根据公司要求，我对项目进度与时间管理的执行情况进行了分析与调查，并提出了相关的建议。
现将此次工作的汇报如下：项目背景与目标本次项目的背景是XXX公司要实施一个大型的市场推广计划，旨在提升公司品牌知名度和市场份额。
项目的目标是在6个月内将产品销售额提升30%。
项目进度分析我们根据项目计划书中的时间安排和预期进度进行了对比分析。
根据目前的执行情况，项目进度整体上是滞后的。
主要原因是在项目启动阶段，对项目团队的组织和任务分配不够合理，导致工作进展缓慢。
同时，一些关键岗位上的人员调整也对项目进度产生了一定的影响。
另外，项目中的一些关键任务的执行时间也存在一定的延误。
这主要是因为在任务规划阶段，对任务的难度和执行时间进行评估不够准确，导致了后续的执行压力和延误。
时间管理执行情况分析在分析项目进度的基础上，我对时间管理的执行情况进行了评估。
根据问卷调查和个别访谈的结果，我们发现在时间管理方面存在以下问题：1.缺乏明确的时间管理策略。
项目团队中没有共同遵守的时间管理方法和准则，导致每个人对于工作时间和任务优先级的把握存在差异，造成资源的浪费和任务的堆积。
2.沟通和协调不足。
项目团队内部以及与相关部门的沟通不畅，导致信息传递的延误和信息不准确，进一步影响了任务的时间管理和执行。
3.任务安排不合理。
在任务分配时，没有考虑到每个人的工作负荷和能力水平，导致一些人任务过重，工作效率下降，同时也存在一些人任务空闲的情况。
4.缺乏有效的时间监控和反馈机制。
项目团队的时间管理缺乏监控和反馈机制，难以及时发现和纠正时间偏差，导致问题的积累和进度的滞后。
建议针对以上问题，我提出以下建议来改进项目进度和时间管理的执行情况：1.建立统一的时间管理策略。
制定明确的时间管理准则和方法，明确工作时间和任务优先级的安排，提高个人和团队的时间管理效率。
2.加强沟通和协调。
建立项目进展的沟通渠道，确保信息流通畅，避免信息传递的延误和误解。
第5章 IT项目时间管理
1．项目进度计划编制的步骤
（1）选择模板。 （2）确定任务。 （3）确定时间值。 （4）进行资源分配计划评审。 （5）画出网络计划图。
2．制订项目进度计划的方法
（1）系统分析法。 （2）资源平衡法。 （3）项目管理软件是广泛应用于项目工 期计划编制的一种辅助方法。
5.6.3 计划编制技术
1．甘特图
5.7.2 进度控制的工具和方法
1．各种进度控制报告和报表
（1）项目执行状态报告。 （2）重大突发性事件或例外报告。
（3）特别分析报告。 （4）关键点检查报告。 （5）项目变更申请报告。 （6）项目管理报告。 （7）项目进度控制总结等。
2．甘特图检查法 3．S形曲线检查法
（1）实际工程进展速度。 （2）项目实际进度超前或拖后的时间。 （3）工程量的完成情况。 （4）后续工程进度预测。
5.7 IT项目进度控制
5.7.1 IT项目进度控制
项目组内控制 企业控制 用户方控制 第三方控制
1．项目进度控制的依据
（1）项目进度计划文件。 （2）项目工期计划实施情况报告。 （3）项目变更的请求。 （4）项目进度管理的计划安排。
2．项目计划进度控制的流程
图5-12 项目计划进度控制流程图
活动历时估算：估计完成单项计划活动开展 的具体活动时间。 项目进度安排：分析计划活动顺序、计划活 动持续时间、资源要求和进度制约因素，制 订项目进度表的过程。 项目进度控制：控制项目进度变更的过程。
5.1.4 IT项目时间管理的特点
（1）时间管理是一个动态过程。 （2）项目进度计划和控制是一个复杂的系 统工程。 （3）时间管理有明显的阶段性。 （4）时间管理风险性大。
3．项目执行信息的收集
项目管理,项目时间管理,案例分析
项目管理，项目时间管理，案例分析合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
但工期托延的情况却时常发生。
因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。
如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。
项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。
由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
1、进度失控分析：任务本身估算出现偏差，WBS本身存在问题；项目需求偏移也有可能，毕竟项目中需求把控是影响进度的另一大诱因；进度控制松紧不一致在项目进行到一半时常常才发现时间不够用，进度表经过调整后，谁知道没过多久进度表滞后又来了。
原因在于项目开始时前期太过拖沓，导致进度远远落后于进度表；项目组组建方面一定有问题；项目是各级一把手工程，既然是大型项目，则一定要构建好三层或多层项目组架构；项目沟通计划未得到有效管理：例会、周报、月度进度会等；干系人管理不到位；拖期后未及时采取措施，实施变更加强，以至于分工存在混淆，项目工作拖拉，难以持续；进度控制循环未建立，其包括：（1）执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；（2）执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；（3）执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力；项目监控及应急机制未真正建立；2、下步行动计划：分析存在问题并解释下步安排计划，向公司高层申请项目暂停；（可选）详细了解项目进展状况，写出项目执行报告及总结；明确项目目标，锁定需求，避免无休止的变更；重新规划项目组成员；建立项目高层委员会；执行项目过程控制机制，重新订立项目沟通汇报秩序：周报、月报等，明确高层分工；制定新的项目执行主计划，重新做项目WBS；重新制定奖惩制度；关键干系人和各级一把手都要缜密考虑；如果需要赶工，制定赶工计划与所需资源，制定成本预算报批；申请项目变更；重新召开项目动员会，请一把手出面造势，稳定人心，措施发布，切中要害；项目赶工……3、当然，如果不得已需要有人承担责任，而项目经理要被撤换，则需要制定好交接程序；。
5-会展项目时间管理
第四节 项目活动工期估算
三、项目活动工期估算的工具和技术
1．专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经
验的专家意见来估算工期。 2．类比估算
类比估算法使用以前某个实际项目中完成的 类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此 方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须 估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常 有用的。
1．项目网络图 2．更新后的项目活动清单
第四节 项目活动工期估算
一、项目活动工期估算的概念
项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和 项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。 工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或 者月作为表示工期的单位。
影响实际的活动工期的主要因素： ➢ 投入活动中的资源，资源获得的难易程度； ➢ 不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）； ➢ 突发事件和其他识别出的风险； ➢ 工作实践的有效性（效率）； ➢ 错误的或者遗漏的工期估算。
Technique, PERT） 关键路径（Critical Path） 关键路径法（Critical Path Method, CPM）
第五章 项目的时间管理
关键术语
里程碑（Milestone） 最早开始日期（Early Start Date, ES） 最早完成日期（Early Finish Date, EF） 最晚开始日期（Late Start Date, LS ） 最晚完成日期（Late Finish Date, LF ） 浮动时间（Float） 资源平衡（Resource Leveling）
第五节 项目工期计划制定
第五章 项目的时间管理
项目的时间管理
问题：怎么去安排下面一些活动？
现有一项目：改造办公室。 重新进行装修， 拆掉办公室里面的非承重墙， 改造原来的水、电、气线路 装上智能楼宇控制系统 并更换部分家具 思考：如何确定这些项目活动的先后顺 序，你用多少时间能完成这个项目？
第一节
项目时间管理的概念
1.项目时间管理 项目时间管理是在项目范围确定以后， 为实现项目的目标、生成项目的产出物和完 成项目范围计划所规定各项工作所开展为确 保项目按时完工一系列管理活动与过程。 项目的时间管理又叫项目工期管理或项 目进度管理。
三、项目活动排序的内容与方法 项目活动排序需要根据上述项目活动之 间的各种关系、项目活动清单和项目产出物 的描述以及项目的各种约束和假设条件，通 过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺 序。通过项目活动排序确定出的项目活动关 系，需要使用网络图或文字描述的方式给出。 通常安排和描述项目活动顺序关系的方法有 下述几种。
另外 当有多个活动不存在前导活动的时候， 通常就把它们表示成都从一个叫做开始的节 点上引出，类似地，有终止的节点。
顺序图法的实例
A B C
开始 D E F
结束
用顺序图法绘制的项目网络图
2．箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序网 络图方法。这一方法用箭线代表活动， 而用节点代表活动之间的联系和相互依 赖关系。
二、项目活动排序所需的信息
1．项目活动清单及其支持细节 2．项目产出物描述 项目产出物是开展项目活动的最终结果， 或叫项目的产品。项目产出物的专业特性和 管理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
3．项目活动之间的必然依存关系 项目活动之间的必然依存关系是指项目活动 之间客观需要和不可缺少的关联关系。这种关系一 般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造 成的。例如，一个建筑项目只有地基建好之后才能 建造上部构造，因为这是事物本身客观规律的要求。 因此，项目活动之间的必然依存关系也被称为项目 活动的“硬逻辑”关系，这是一种不可违背的逻辑 关系。所以它也是项目活动排序的重要依据之一。
项目时间管理总结汇报
项目时间管理总结汇报
在过去的几个月里，我们团队一直在努力推进我们的项目。
作
为项目经理，我认为时间管理是我们成功的关键因素之一。
因此，
我想通过这篇文章总结一下我们在项目时间管理方面的成就和经验。
首先，我们在项目启动阶段就制定了详细的时间计划。
我们明
确了每个阶段的时间节点和关键任务，确保每个团队成员都清楚自
己的工作内容和完成时间。
这为我们后续的工作奠定了坚实的基础。
其次，我们在项目执行过程中严格执行时间计划。
我们定期召
开会议，对项目进展进行跟踪和评估，及时发现问题并采取相应的
措施。
我们也充分利用各种时间管理工具，如甘特图和里程碑计划表，帮助我们更好地管理和分配时间。
最后，我们在项目收尾阶段进行了时间管理的总结和反思。
我
们对整个项目的时间花费进行了分析，找出了时间管理上的不足和
改进的空间。
这些宝贵的经验将为我们未来的项目提供重要的借鉴
和指导。
总的来说，我们在项目时间管理方面取得了一定的成就，但也
意识到还有很多需要改进的地方。
在未来的项目中，我们将继续加强时间管理意识，提高团队成员的时间管理能力，以确保项目能够高质量、高效率地完成。
希望我们的经验和总结能够对其他团队在项目时间管理方面提供一些帮助和启发。
让我们共同努力，提高时间管理水平，推动项目顺利进行！。
第5章 项目时间管理
4。路径
①
挖槽１ ３
②
铺垫层１ ３
④
地基１ ３
⑥
回填１ ３
⑧
③
挖槽２ ３
⑤
铺垫层２ ３
⑦
地基２ ３
⑨
回填２ ３
⑩
从网络的起点开始，经过一系列箭线、节点到达 终点节点的通路称为路径。 将每条路径所包括的各项活动的持续时间相加， 即得每条路径的总持续时间。 （1）关键路径 总持续时间最长的路径称为关键路径。 （2）关键活动 在关键路径上的活动称为关键活动。 箭线、节点、路径称为网络图的三要素。
双代号网络图的绘制
1。绘制步骤： （1）项目分解 将项目分解为一定数量的独立活动。 （2）活动关系分析 根据项目实施方法、工艺等因素，确定活动之 间的逻辑关系。（见表5-1） （3）估计活动的基本参数 估计各活动需要的持续时间。 （4）绘制网络图 根据项目活动列表，按照绘图规则绘制网络图。
2。双代号网络图绘图规则 （１）正确表达各项活动之间的逻辑关系 （２）网络图中不允许出现循环回路
A
A
A
A
B
1 2
B
B
3
B
4
1。结束—开始关系，表示A活动未结束，B活动就不能开 始，A必须在 B开始之前结束。 2。开始—开始关系，A活动不开始，B活动就不能开始， A必须在 B开始之前开始。 3。结束—结束关系，表示A活动未结束，B活动就不能结 束，A必须在 B结束之前结束。 4。开始—结束关系，表示A活动未开始，B活动就不能结 束，A必须在 B结束之前开始。
（６）当网络图的起点节点有多条外向箭线 或终点节点有多条内向箭线时，可用母线 法绘制。
①
⑩
母线画法
（７）不允许出现同样代号的多项工作。
项目管理的时间管理解析
项目管理的时间管理解析项目管理的时间管理解析项目管理作为管理学的一大分支，这一管理工作的落实是在专业知识、技能以及各种科学方法的配合下，对有利资源进行高效的利用，继而在一定的时间期限内达到某种预期结果的目标。
时间管理作为项目管理工作中的一个重要组成成分，它与项目的成败，相关企业单位经济利润的取得之间存在很大的关联性。
一、浅析项目时间管理的概念项目时间管理实施的目的是为了使某一工程项目如期的完成，这一管理过程是系统性的、连续性的。
依据自己的管理经验，本文作者认为项目时间管理包含的内容是多种多样的，“按照工期、保证项目工程的质量”这是任何一位项目管理者最希望落实的目标，但是纵观项目管理工作的现状，我们能够切实的感触到工期延后等现象频繁的出现，所以对工程项目的时间进行合理的安排与规划在项目管理工作体系中是十分必要的工作内容。
做好项目时间管理这一工作内容，一方面可以使项目如期竣工，另一方面也提高了与项目活动有关资源的利用率，最终达到提高项目管理工作质量的大目标。
二、探究项目时间管理在项目管理工作进程中实施的步骤本文作者认为时间管理的过程可以细化为6个阶段，每一个阶段有涵盖了一个或者多个管理过程。
为了使自己的论述更加的清晰，本文作者在下图的配合下去阐明这6个阶段之间的关联：1.项目活动的定义项目时间管理工作的落实使项目总目标得以确立，这样项目管理工作的难易程度就被清晰的罗列出来，项目活动的整体结构被细化为各个细小的环节，此时与该项目活动有关的人员清楚自己要完成的工作任务以及要达到的工作目标。
时间管理在项目活动定义阶段的应用，使项目活动清单明确化，为后续项目工程的顺利开展奠定扎实的基础。
2.项目活动开展的顺序在项目工程实施的进程中，每一项细微的活动的落实都需要有一定的时间与资源的提供，因此项目时间管理在此过程的运用就是将有限的资源以及时间科学合理的配置到各个项目环节中，提高时间与资源的利用价值。
此外在项目清单的配合下，项目管理者能够明确各个项目活动之间的关联性以及他们之间的依赖程度，确定工程项目实施的工作流程。
第五章 软件项目时间管理-软件项目管理-宁涛-清华大学出版社
2.工程评估评审技术
图5-2所示任务的ADM网络图中，对任务A、B、C的项目历时采用 PERT方法进行估计。其中任务A的最乐观、最大可能和最悲观历时估 计分别为4、6、8；任务B的最乐观、最大可能和最悲观历时估计分别 为3、4、6；任务C的最乐观、最大可能和最悲观历时估计分别为2、3、 6。根据PERT公式（O+4M+P）/6计算的各任务的历时估计结果如表5-2 所示。
软件项目管理
宁涛，金花 清华大学出版社
第五章 软件项目时间管理
第五章 软件项目时间管理
5.1基本概念 5.2进度估算方法 5.3进度安排 5.4进度控制 5.5本章小结
5.1基本概念
5.1.1活动定义 活动定义是涉及确认和描述一些特定任务的过程，这些任务对应
着WBS结构中的项目细目和子细目。 一般地，范围的描述包括以下内容。
差、方差结果计算如表 5-2 所示。
任务 A B C
项目（路径）
表 5-2 项目标准差、方差结果表 标准差 4/6 3/6 4/6 1.07
方差 16/36 9/36 16/36 41/36
2.工程评估评审技术
设 E 为满足正态概率分布的均值，由概率论知识可知，E 1 的概率分布是 68.3%，E 2 的概率分布为 95.5%，E 3 的概率分布为 99.7%，如图 5-3 所示。
2.工程评估评审技术
468
346
236
A
B
C
图 5-2 任务的 ADM 网络图
网络图中路径上的所有任务历时估计之和便是该路径的历时估计结果，叫做
路径长度，则图 5-2 的项目历时估计值为 13.5。
2.工程评估评审技术
表 5-1 PERT 方法计算的项目历时估计值表
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项目时间管理内容—
排列活动顺序
Sequence Activities
排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系 的过程。
逻辑关系包括
完成-开始（FS, Finish - Start） 完成-完成（FF, Finish - Finish） 开始-开始（SS, Start - Start） 开始-完成（SF, Start - Finish） 并可能带有提前量（Lead）或滞后量（Lag）
C
3
F
如果 F 只依赖于 B 和 C， 不需要 A 怎么办？
课堂练习
活动编号
活动描述
A
打地基
B
建主体结构（梁柱门窗）
C
砌砖
D
建房顶
E
水电布线
F
内装修（地板、墙漆）
G
铺瓦
紧前活动 *
A A B B C， E D
工时（天） 7 12 15 6 5 8 3
* 未加说明的关系都是FS
箭线图答案
B（12） 3
A（7）
1
2
C（15）
D（6） E（5）
4
5 G（3） 6
F（8）
前导图答案
开始
A（7）
B（12） C（15）
D（6） E（5）
G（3）
完成
F（8）
前导图一定要有开始和完成两个节点
排列活动顺序的依据、工具与技术、成果
输入
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产
规划采购
实施采购
控制成本 实施质量控制
报告绩效 监控风险 管理采购
结束采购
本讲目标
时间管理的重要性 项目时间管理的内容
定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度
相应的方法与工具
箭线图法（ADM） 前导图法（PDM） 计划评审法（PERT） 关键路径分析（CPM） 压缩工期的方法
控制进度
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理
项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
识别干系人
估算成本、制定预算
规划质量
实施质量保证
制定人力资源计划
组建项目团队、 建设项目团队、 管理项目团队
规划沟通
发布信息、 管理干系人期望
规划风险管理、识别风险、
实施定性风险分析、实施定量 风险分析、规划风险应对
工作包
制作项目范围说明书
活动
客户访谈 发放和回收调查问卷 分析收集的信息，明确用户需求 撰写项目范围说明书 评审、修改、发布
定义活动的依据、工具与技术、成果
输入
1. 范围基线 2. 事业环境因素 3. 组织过程资产
工具与技术
1. 分解 2. 滚动式规划 3. 模板 4. 专家判断
输出
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单
进度问题是项目管理中最普遍的问题
范围 Scope
常见的原因是只比较实际进度与计划进度，忽略了被 批准的变更
项目时间管理内容—
定义活动
Define Activities
定义活动
定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取 的具体行动的过程。
从位于WBS最底层的可交付成果入手，如果必要， 将其分解成更细的活动以便估算、安排进度、执 行和监控。
工具与技术
1. 前导图法（PDM） 2. 确定依赖关系 3. 利用时间提前量与
滞后量 4. 进度网络模板
输出
1. 项目进度网络图 2. 项目文件（更新）
项目时间管理内容—
估算活动资源
Estimate Activity Resources
估算活动资源
资源种类
人员、设备、材料、其他（如租约）
估算方法
滞后量（Lag)
活动A
+2天
活动B
在活动A完成后两天，活动B才能开始
（完成—开始的例子）
前导图法（PDM）
Precedence Diagramming Method 用节点表示活动，用箭头表示活动之间的逻辑关
系 每个活动可用节点的代号表示 又称单代号网络（AON 即 Activities on Nodes)
完成—开始（FS）
A是B的一个 紧前活动
活动A
活动B
B是A的一个 紧后活动
在活动A完成前，活动B不能开始
例：只有编码完成后才能进行测试 最常见的逻辑关系
开始—开始（SS）
活动A
活动B
在活动A开始前，活动B不能开始
例：只有在开始撰写稿件之后才能开始修改稿件
完成—完成（FF）
活动A
活动B
箭线图法（ADM）
Arrow Diagramming Method 用箭头表示活动，用节点表示活动开始与结束的
事件 每个活动可用每个箭头的起、止两个节点的代号
表示 又称双代号网络（AOA 即 Activities on Arrows)
用箭线图表示逻辑关系
完成—开始
A
B
1
2
3
开始—开始
A
1
2
B
3
4
完成—完成
A
1
2
B
3
4
开始—完成
A
1
2
3
4
B
使用虚活动
没有历时 不用资源 只表示关系
箭线图使用虚活动的示例
A
C
B
1
D
C、D 依赖 A、B
A
D
1
A
C
1
B
2
D
如果 C 依赖 A 和 B ，
而 D 只需要 B 怎么办？
A
D
1
B
2
E
B 2
4E
C
3
F
D 依赖于 A， E 依赖 A 和 B， F 依赖 A、B 和 C
在活动A完成前，活动B不能完成
例：只有在文档收集完成之后，项目收尾才能结束
开始—完成（SF）
活动A
活动B
在活动A开始前，活动B不能完成
例：只有下一班警卫上岗，当班警卫才能下班 在项目管理中很少见
提前量（Lead）
活动A
-2天
活动B
在活动A完成前两天，活动B才能开始
（完成—开始的例子）
赶工 快速跟进
资源平衡的方法
时间管理的重要性
Time Management
时间管理的重要性
每个项目都有一个规定的交付日期，这是 因为:
需求，经常是有其他项目（或运作）依赖于该项目
市场环境，机会之窗稍纵即逝
和其他资源相比，时间虽易于测量，但最
缺乏弹性
时间是一种不可再生的资源
在很多情况下，时间是不能用其他资源换取的
项目时间管理
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作、 实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理
收集需求、定义范围、 创建工作分解结构
核实范围、 控制范围
项目时间管理
定义活动、排列活动顺序、沽 算活动资源、估算活动持续时 间、制定进度计划
专家评估、与已知项目类比、参数估算、自下而上 注：在后续历时估算和成本估算中详述
估算活动资源的依据、工具与技术、成果
输入
1. 活动清单 2. 活动属性 3. 资源日历 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产