跨国公司战略联盟研究
跨国公司的战略合作与联盟
跨国公司的战略合作与联盟随着全球化的发展，跨国公司在追求市场拓展和资源整合的过程中，战略合作与联盟成为了一种重要的商业模式。
本文将就跨国公司战略合作与联盟的定义、形式及优势进行论述，并以多个实例加以说明。
一、跨国公司战略合作与联盟的定义战略合作与联盟是指两个或多个独立的企业，通过合作形式共同开展商业活动，以实现共同的利益和目标。
跨国公司之间的战略合作与联盟，即不同国家的企业通过共同合作，实现资源的整合和市场的扩张。
二、跨国公司战略合作与联盟的形式1. 股权合作：企业通过相互购买股权，形成股权联盟。
这种形式可以加强企业之间的合作关系，实现资本的共享和风险的分担。
2. 技术合作：企业通过技术的授权、转让或共享，加强技术的研发与创新能力。
通过技术合作，企业可以共同开发新产品、提升生产效率等。
3. 营销合作：企业通过合作共享市场渠道、品牌资源等，提升市场竞争力。
营销合作可以通过合资公司、联合营销等方式实现。
4. 生产合作：企业通过共享生产设备、资源等，降低成本、提升生产效率。
生产合作可以通过合资合作、产能共享等方式实现。
三、跨国公司战略合作与联盟的优势1. 资源整合：跨国公司通过合作与联盟，可以共享资源，充分利用各自的优势，实现资源的最优配置。
2. 风险分担：合作与联盟可以将风险进行分享与分担，减少企业独立经营所面临的风险。
3. 市场拓展：跨国公司通过合作与联盟，可以进入对方所在的市场，扩大销售渠道和市场份额，实现市场的拓展。
4. 技术创新：通过技术合作，跨国公司可以共同研发新技术、新产品，提升企业的创新能力和竞争力。
5. 提升竞争力：合作与联盟可以促使企业通过整合资源和优势，实现规模经济效应，提升竞争力。
四、跨国公司战略合作与联盟的实例1. 比亚迪与戴姆勒的合作：比亚迪与戴姆勒合作成立了合资公司，共同研发新能源汽车。
通过双方的资源整合，比亚迪在电动汽车领域取得了突破，而戴姆勒也在中国市场扩大了市场份额。
第七章 跨国公司的战略联盟《跨国公司经营与管理》PPT课件
6.依据联盟企业数量不同划分
双伙伴型战略联盟指的是由两个企业组成的战略联 盟。
财团型战略联盟指的是由多个企业为完成某个共同 目标而组成的战略联盟。
核心型战略联盟指的是某个企业作为核心成员，其 他成员加盟而组成的战略联盟。
第七章 跨国公司的战略联盟
第一节 战略联盟概述
一、含义
跨国公司战略联盟（international strategic alliance）又称为 跨国战略联盟（cross-border strategic alliance），是指两个 或两个以上跨国公司为实现一个或几个战略目标，以签订长 期或短期契约的方式而建立的局部性相互协作、相互补充的 合伙、合作关系（即联盟关系）。
3.依据联盟企业相互依存程度不同划分
股权式战略联盟指的是以企业之间相互参与股权 为基础的战略联盟，包括对等占有型战略联盟和 相互持股型战略联盟。
契约式战略联盟指的是以企业之间签订契约为基 础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研 发和产业协调协议。
4.依据联盟企业所在价值链位置不同划分
4.交易成本论
交易成本论（transaction cost theory）认为，在竞争环 境中，最佳管理机制或组织结构的选择是由最低成本管 理交易的效率来决定的，企业战略联盟可以被看作由一 系列技术、组织机构及区位特定因素决定的有效交易方 式选择之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战 略联盟三者的角度强调了战略联盟的好处。
第二节 战略联盟的理论
1பைடு நூலகம்技术协调论
技术协调论认为，公司间结成战略联盟是因为他们各自所从 事的职能不同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。
跨国公司为何建立国际战略联盟
跨国公司为何建立国际战略联盟一、开拓新市场，扩大市场范围和市场份额国际竞争要求跨国公司必须实现经营范围和地区的多样化。
只有实现经营地区的多样化和全球化，跨国公司才能获取国际分工的利益，增强国际竞争力，跨国公司可以通过全球性的生产营销网络，在最短的时间内，在最广泛的市场上应用新的技术成果；也只有实现经营范围的多样化，跨国公司才能对变化莫测的复杂市场作出快捷的反应。
跨国公司通过建立广泛的国际战略联盟，可以迅速实现经营地区的扩张和经营范围的多样化。
跨国公司组建战略联盟，可以使联盟企业在目标市场上拥有更强的市场势力，更好地拓展市场空间，在更大的市场范围内实现规模经济。
规模经济效益的实现最终取决于市场容量，当市场容量有限时，规模经济将无法实现。
单个企业在生产经营过程中所接触的市场边界总是有限的，战略联盟特别是国际战略联盟可以使成员企业各自的市场边界相互交叉，从而使企业联盟的市场发展空间进一步扩大。
另外，跨国公司广泛建立国际战略联盟，是迅速进入新市场和其他领域的捷径，可以极大地降低扩张的市场风险。
比如日本的丰田汽车公司通过与美国的通用汽车公司建立战略联盟，顺利地突破了美国对日本汽车的进口限制，丰田公司在该联盟中投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造的全部信息以及与当地政府、工会组织和经销商打交道的经验。
二、抑制国际市场的过度竞争跨国公司之间的国际战略联盟，可以在一定的程度上改变行业的市场结构，使行业整体生产能力的扩张与市场容量的扩大趋向一致，避免生产能力的盲目增加。
在日益激烈的国际市场竞争中，各国跨国公司之间很容易产生过度的竞争，这样不仅会降低各自的盈利水平，还会导致两败俱伤。
跨国公司通过建立国际战略联盟，可以在理顺了的市场层面上开展合作竞争，联盟成员共同来维护有效的竞争秩序，减少激烈竞争带来的高昂代价。
国际战略联盟有利于形成全新的竞争格局和模式，国际战略联盟并非否认竞争，而是使竞争在新的层次上以新的形式出现，从恶性竞争转变为营造比较优势竞争，从价格竞争转变为非价格竞争。
跨国公司并购与战略联盟研讨
跨国公司并购与战略联盟研讨跨国公司并购与战略联盟研讨引言：在当代全球经济高度发展的背景下，跨国公司并购和战略联盟成为了一种常见的商业行为。
通过并购和战略联盟，跨国公司可以扩大其市场份额，增强自身竞争力。
在本文中，将讨论跨国公司并购和战略联盟的定义、目的、优势、挑战以及一些成功的案例。
一、定义：跨国公司并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产的方式，在不同国家和地区扩大自己的业务范围。
而战略联盟是指两个或更多的公司为实现共同的业务目标而建立的合作关系。
二、目的：1. 扩大市场份额：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，提高销售额。
2. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，提高企业的综合竞争力。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获取对方的先进技术和专利，从而实现技术创新。
4. 降低成本：通过并购或战略联盟，跨国公司可以实现规模经济，降低成本，提高盈利能力。
三、优势：1. 资源整合：通过并购或战略联盟，跨国公司可以整合双方的资源，实现资源共享，提高企业的效率和竞争力。
2. 市场拓展：通过并购或战略联盟，跨国公司可以进入新的市场，扩大其市场份额，增加销售额。
3. 技术创新：通过并购或战略联盟，跨国公司可以获得对方的先进技术和专利，从而实现技术创新，提高企业的产品竞争力。
4. 风险分担：通过并购或战略联盟，跨国公司可以分担经营风险，降低经营风险，提高盈利能力。
四、挑战：1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异可能会给并购或战略联盟带来困难，如沟通不畅、决策问题等。
2. 复杂的法律和政策环境：不同国家和地区的法律和政策环境可能会对并购或战略联盟产生影响，需要进行合规性评估和法律尽职调查。
3. 组织整合问题：并购或战略联盟后，双方组织之间的整合可能会产生一些问题，如管理层冲突、员工流失等。
4. 不确定性：并购或战略联盟过程中，存在很多不确定性，如业绩是否能够达到预期、合作是否会成功等。
跨国公司的战略联盟与合作模式
跨国公司的战略联盟与合作模式随着全球化的进程加快，跨国公司在市场竞争中面临着日益复杂的环境和变化。
为了应对这些挑战，越来越多的跨国公司选择通过建立战略联盟和合作模式来实现资源共享、风险分担以及市场拓展。
本文将从不同角度探讨跨国公司的战略联盟与合作模式。
首先，跨国公司通过战略联盟可以实现资源共享和互补。
不同的企业在资源配置和市场渠道方面拥有独特的优势。
通过建立战略联盟，企业可以将各自的资源进行整合和共享，实现互补优势。
例如，一家拥有技术优势但缺乏市场渠道的企业可以与一家拥有市场渠道但缺乏技术优势的企业合作，共同开发新产品并进入新市场。
这样的合作可以有效降低企业的成本、提高效率，推动跨国公司在全球范围内的竞争力。
其次，跨国公司的战略联盟可以实现风险分担。
市场竞争具有不确定性和风险性，企业独自面对市场风险可能会导致巨大损失。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以减少自身的风险承担。
一方面，联盟成员可以共同承担各自在市场中面临的风险，减轻单个企业的压力。
另一方面，联盟成员可以通过信息共享、合作研发等方式提高对市场变化的应对能力，降低风险。
再次，跨国公司的战略联盟可以帮助企业实现市场拓展。
在全球化背景下，市场的竞争越来越激烈。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以通过借助联盟成员的市场渠道和品牌影响力来进入新市场或扩大市场份额。
这种合作模式有助于企业降低市场进入成本、快速积累市场份额，提高企业在全球市场中的竞争力。
然而，跨国公司的战略联盟与合作模式也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题是一个关键因素。
合作伙伴的选择不合适可能会导致合作关系的瓦解或者效果不佳。
因此，企业在选择合作伙伴时需要进行充分的尽职调查和风险评估，确保合作伙伴具备与企业相匹配的资源和能力。
其次，合作中的权益分配问题是一个常见的争议点。
由于合作关系涉及利益分配，不同利益主体之间可能存在利益冲突。
因此，企业需要在合作前明确各自的权益和责任，并建立良好的协调机制，以确保合作关系的稳定和持续。
第六章-跨国公司的战略联盟
表 战略联盟数量最多的15个产业
贸易 商业服务 金融服务 软件 制药
电子电气 化工 通信设备 运输设备 电信服务 运输服务 计算机及办公用品 测量及医疗器械 机械 食品 总数 15个产业占全部产业的比重
76.5
1.9
207
89.9
6.8
200
88.0
10.0
90
43.3
3.4
94
79.8
6.2
80
75.0
6.8
68
94.1
10.6
39
74.4
8.5
147
74.1
6.7
31
93.5
9.6
46
89.1
4.4
64
37.5
6.8
45
51.1
5.0
三、战略联盟的优点
1. 帮助企业进入一个外国市场 ——1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结
东芝、飞利普、AT&T等企业，各自作为核心企业拥有战略联盟网络， 但这些联盟又常常重叠在一起。
图 美国、欧洲和日本主要汽车厂商之间的战略联盟（2000年9月现在）
日本
日产 22.5% 日产柴油机
美国 36.8% 22.5%
欧洲 雷诺
业务合作（生产，销售，技术） 资本合作（%为出资比率）
五十铃
49%
超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。包括 所有形式的企业间双边或多边联系。
• 战略联盟
在法律上和经营上完全独立的两个或多个企业为了达到共 同的战略目标，以契约的形式缔结合作关系来开展特 定事业活动的形式。多指潜在和实际的竞争对手之间 的合作合约。
试论跨国企业战略联盟
试论跨国企业战略联盟1 跨国公司战略联盟的定义与类型1.1 跨国公司战略联盟的定义综合各篇文献，跨国公司战略联盟的定义基本有以下几种：(1)迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出：“联盟是这样一种久期协定，即企业间跨越了常规的市场交易却没有合并。
例子包括专利使用权、营销协作与合资企业。
企业无需扩大其规模却可以通过联盟扩展市场边界。
”(2)John Dunning没有给出具体的释义，不过他描述了战略联盟采用股权共享的方式，如合并、共同出资新建，同时也包括共同研发、生产合作、营销协作等非股权形式。
(3)David Teece解释战略联盟是多个企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以契约性为特征的协作。
包括①独一性的使用权;②独一性的协同运作;③技术的互换;④共同研发协议;⑤销售合作。
1.2 跨国公司战略联盟的类型(1)P[?]Ghemawat和C.K.Prahalad依据联盟价值链中伙伴所处的环节差异，把跨国公司战略联盟的类型设定为水平与垂直两种。
(2)美国学者Bernard L.simno根据所有权比例和合伙企业数量这两个维度，将跨国公司战略联盟分为四类：①非正式合作：企业协作，但不存在契约。
②契约性协议：企业联合进行研发，生产和营销活动。
③股权参与：跨国公司在其上游或下游企业中参股，目的在于确保整个价值链的协作关系。
④合资：跨国企业通过不同比例的出资，在分享利润的同时也承担相应的风险。
(3)滕维藻、冼国明在其文章中表明跨国企业战略联盟的方式众多，包括新建合资企业、生产环节分包、生产协作、合作研发、勘探协议等。
2 跨国企业战略联盟的理论基础和形成原因2.1 跨国企业战略联盟的理论基础有关跨国公司战略联盟的理论基础，最主要的有三个理论，分别是价值链理论、交易成本理论、资源基础理论。
(1)价值链理论价值链的概念是Michael E.Porter提出的，他认为企业产生价值的过程可细分为互不相同但又相互关联的增值活动，这些活动可以用一个“价值链”来表示。
中国跨国公司核心竞争力提升的研究——基于战略联盟的视角
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跨国公司战略联盟研究
本文共分为六章。
第一章首先是文献综述，对国内外学者关于战略联盟的各种不同观点进行介绍和评论，并进一步分析跨国公司战略联盟形成的宏观背景和微观动因。
然后论述战略联盟的主要特征及其影响。
第二章主要从交易成本理论、价值链理论以及资源基础论分析战略联盟的理论基础，该章为第五章的理论总结作了铺垫。
第三章以R&D联盟为例对跨国公司的战略联盟进行实证分析。
本文在对战略联盟的发展状况作详细的分析基础上，进一步分析战略联盟的效应。
本文认为，战略联盟具有规模经济效应、范围经济效应、速度经济效应、协同效应以及学习和创新效应。
本文还对跨国并购与跨国战略联盟进行比较，从市场进入、控制权和组织学习等方面分析两者的区别。
第四章也是关于跨国公司战略联盟的实证分析。
这里主要分析跨国公司战略联盟在汽车制造业的表现及其发展态势。
首先从日本分包制入手，对汽车制造商与零部件供应商的长期性稳定交易关系的形成及其对竞争优势的构建作深
入的分析，并与美国的模式进行比较，进而剖析日本汽车制造业跨国公司如何在海外再造系列结构。
最后，从全球的视角，阐述国际汽车产业竞争格局及其发展趋势并分析其中的原因。
第五章进行理论总结。
本文认为，90年代以来，跨国公司经营战略已
经发生从内部一体化向内部一体化的分解的倾向。
跨国公司之间的战略联盟趋势日益明显。
跨国公司通过在全球范围内构筑公司网络，使生产国际分工不仅成为跨国公司内部母子公司之间、子公司之间的专业化分工关系，而且也成为子公司与所在的东道国企业如供应商、经销商等等的专业化分工合作关系。
本文还对邓宁的OLI理论进行评论，本文认为，OLI必须引入动态分析，要更注意OLI三者之间的互动关系。
跨国公司战略管理学派的发展，对跨国公司理论的发展产生了重要影响，使跨国公司的研究重点由存在机制逐步转向发展机制。
本文指出，跨国公司战略联盟的发展，使跨国公司逐渐演变为全球性网络型公司。
跨国公司战略联盟将成为21世纪跨国公司发展的主流趋势。
第六章是关于战略联盟的启示。
本文主要从发展企业核心竞争力；增强产业的国际竞争力；发展产业集群与再造区位优势；企业战略调整与组织结构创
新；促进关联，吸引FDI；我国企业国际化经营等六个方面进行论述。